项目管理 PPT

1、项目管理课程,Presented by: 陈和兰,PMP，ACCA，CTA,2,Alan.Chen ,MBA、PMP、ACCA 项目管理专业讲师、咨询顾问 学习型组织专业委员会评价咨询顾问、教练 成功项目管理学校副校长 项目管理技术杂志编委 项目管理者联盟在线专家 PMonline特约顾问 项目管理经验 项目管理交流 教育培训与著作,自我介绍,3,学习很重要,学对更重要!,动态管理方法的学习-PM,控制 能力 技能 知识,经验 实践和反馈 应用 学习和培训,学+习=学习 古代的学习,4,“学习”的古代像形字,5,开窗分享,6,目标,了解项目管理的一般知识 熟悉项目管理的框架 增强对项目管理的兴

2、趣,7,内容提示,1、项目管理概论 2、项目选择 3、项目启动 4、项目计划 5、项目执行与实施 6、项目监督与控制 7、项目收尾 8、项目成功的关键,8,内容提示,1、项目管理概论 2、项目选择 3、项目启动 4、项目计划 5、项目执行与实施 6、项目监督与控制 7、项目收尾 8、项目成功的关键,1.1项目1.2项目特征1.3项目管理1.4项目管理与日常运作1.5为什么需要项目管理,管什么?如何管?1.6项目生命周期,1.项目管理概论内容提示,10,1.1 什么是项目？,在一定时间内为完成某一独特的 产品或服务所进行的一次性努力 A temporary endeavor undertaken

3、 to create a unique product(s) or service,奥运会,房地产开发,基础设施,11,项目五大特征,目标性 objective 一次性 temporary 独特性 unique 逐渐明晰 progressively elaboration,1.2 项目特征,消耗资源,interrelated activities and consumes resources,12,1.2.1认识项目,企业运作中的项目 工程投资 新产品开发 上新生产线或生产线技术改造(跨部门协作) 设计薪酬制度 承接外单（OEM、ODM） 婚礼 产品推广/一次促销活动 引进信息化系统,请列举您

4、的单位有哪些项目？,13,1.3 项目管理,把知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。 项目管理是对变化的管理。 项目管理既是科学，又是艺术。 项目管理是一门学科，专业，职业。 项目管理是一种理念、一种方法,14,1.3.1项目管理应用,国防(原子弹、北极星导弹研制) 57年杜邦公司用于设备维修 宇航-阿波罗、神五 通信运营商、金融、政府 企业-IBM、ABB、AT 企业管理的重点落实在 项目管理.,为什么需要项目管理(续),20,项目管理管什么,一个目标 二个层次 企业层面 OPM3 项目层面 PMBOK 三个约束 时间、成本、质量 四个阶段 识

5、别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目 五个过程 启动、计划、执行、控制、收尾 九大体系 39个过程域,21,项目的三重约束,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。,22,国际项目管理 IPMA,项目管理的知识领域,项目管理 知识领域,23,现代项目管理的框架,项目管理内部环境,项目管理外部环境,24,39个项目管理过程域,25,项目管理知识领域,九大知识领域,PMI PMBOK规定的九大知识领域 多数项目经理往往会在其中的一个或两个领域表现出色 项目整合管理（有的被翻译成项目综合管理、项目集成管理） 项目范围管理 项目时间管理（有的被翻译成项目进度管理）

6、项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,* PMI：Project Management Institute （USA） PMBOK：A Guide to Project Management Body Of Knowledge,26,项目管理如何管?,计划,组织,控制,1.1进度计划 前期准备 计划步骤 制定目标 范围规划 WBS分解 工作排序 工时估计 进度安排 计划评审 基准计划 （下页续）,设计组织结构 确定项目经理 确定项目成员 项目职责划分 团队建设 体会： 项目组成员 必须包括所有的 项目干系人，工作界面 有管理基础的客户 没有管理

7、基础的 客户（引导，要推动） 重点：客户的参与度,1.1进度计划控制 控制类型 里程碑 关健路径 详细计划 信息来源 日报、周报 特定报告 PROJECT CENTRAL和 知识共享库功能 （下页续）,27,计划,组织,控制,制定进度计划的工具与方法 甘特图技术 关健路径技术（PCM） 里程碑技术 网络计划技术 计划评审技术（PERT） 历史数据的参考 模板的合理应用 双周滚动计划技术 PROJECT的应用 注意点： 计划中要包括写日报、周报、月报，以及会议的时间。 计划要项目组关健成员共同参与制定。 要考虑风险冗余时间 输出：项目基准计划,控制结果 补救措施 计划变更申请 经验教训 输出：

8、日报或周报 PROJECT跟踪甘特图 计划变更申请 阶段总结报告,28,计划,组织,控制,1.2费用计划（费用预算） 费用预算步骤 WBS分解 费用估计 费用预算方法 类比估计法（要有历史参考数据） 从下而上法 从上而下法 专家评审 预算结果： 项目费用预算 1.3沟通计划 1.4人力资源计划 1.5质量计划 1.6风险计划等,信息来源 日报、周报 特定报告 PROJECT CENTRA 知识共享库 挣得值法/EV (3222) PV(计划工作预算成本） AC（已完成工作实际成本） EV（已完成工作的预算成本） 成本偏差CV 进度偏差SV 成本绩效指数CPI 进度绩效指数SPI ETC 完工尚

9、需估算 EAC 完工估算,29,为什么项目管理如此流行,是面向成果的（关注任务的完成） 是基于团队协调作战的 是通过有效地借助外部资源降低成本的 是柔性的（始终在变化的）,30,项目管理带来的效果,时间：缩短10%到30 成本：降低5%以上 利润：提高20%以上 能有效地利用资源,31,项目管理效益统计数字,美国路易斯维化工厂年度检修从125小时降到78小时,当年效益100万美圆(1957) 北极星导弹研制计划从6年缩短到4年(1962) 天津涤纶厂检修从35天缩短到30天,产值增加335万(1964) 香港机场副总指挥称,由于没有应用项目管理的最新技术,血管机场建设多花40亿港币(1999)

10、 大中型项目每天运行费在10万到50万之间,缩短一天节约费用10万元以上,32,Project Life Cycle1.6 项目生命周期,项目阶段和项目生命周期 一般按时间顺序划分为项目阶段 每个阶段以主要的可交付成果来确认 Phase Exit 、Stage Gates、Kill Points 由实施项目的执行组织根据控制需要决定 功能 用来定义一个项目的开始与结束 确定项目开始和项目结束之间过渡行动 与项目执行组织的日常运作建立恰当联系,33,Characteristics of Life Cycle1.6.1 项目生命周期的特点,定义一个项目的开始与结束 。 在下一阶段工作开始以前，前一

11、阶段的可交付成果一般需要得到认可 。 如果认为其中涉及的风险可以接受，有时下一阶段也在上一阶段可交付成果被认可之前开始。这种阶段重叠的做法常被称为快速跟进 。 定义每个阶段的技术工作和执行人员,34,Characteristics of Life Cycle(cont.)项目生命周期的特点（续）,在项目开始时成本和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低 。 在项目开始时，成功完成项目的概率最低，而风险和不确定性最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高。 项目干系人影响项目最终成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低。 随着项目

12、的进展，变更和错误纠正的成本通常会与日俱增。,35,生命周期的特征,36,生命周期特性,开始,结束,风险,成功概率,37,项目干系人影响最终特性的能力,生命周期特性,开始,结束,项目干系人查看同意阶段结果,38,Phases and Resources Usage1.6.2 项目各阶段的资源使用情况,Concept5% Development20% Implement60% Close Out15%,各阶段完成什么工作？,39,1.6.3 产品与项目生命周期Product v.s. Project Life Cycle,产品生命周期 产品生命周期是指产品从进入市场开始，直到被市场淘汰为止所经历

13、的全部时间。 这里的产品生命指的是产品的市场生命、经济生命，而不是使用生命、物质生命。 产品生命周期成本：研发10，获取30，运营管理60 项目生命周期 总体上连续的各个项目阶段的集合 项目阶段的数量和名称根据实施项目的执行组织的控制需要来决定。 概念和启动，设计开发，实施建设，验收移交,40,国际项目管理 IPMA,项目的生命周期,项目计划,确定需求,项目选择,项目执行,项目控制,项目评估,项目结束,定义,计划,实施,收尾,41,建筑工程项目生命周期模型,42,软件项目生命周期模型,43,HP项目的六个阶段(Phase),初始阶段,支持阶段,计划阶段,选择阶段,实施阶段,保证阶段,44,生命

14、周期管理的作用,注重知识管理。每个项目阶段都有一项工作，即管理收尾，要对本阶段工作完成情况进行全面评估，总结经验教训 为项目后期、企业的其他项目提供宝贵的历史记录 降低风险 降低纠错成本 提高工作可控性和可视程度,45,定义生命周期的意义是什么？ 请结合自己单位项目，请讨论项目生命周期。,讨论,46,内容提示,1、项目管理概论 2、项目选择 3、项目启动 4、项目计划 5、项目执行与实施 6、项目监督与控制 7、项目收尾 8、项目成功的关键,2.1项目需求识别2.2项目解决方案 2.2.1项目投标决策 2.2.2合同类型,2.项目选择内容提示,48,2.1 识别需求,需求的产生 公共需求与公共

15、项目 个体需求与个体项目 识别需求或需求识别 起始于需求、问题或机会的产生 结束于需求建议书的发布 清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础,知己知彼， 百战不殆。,49,2.1.1 明确的需求是项目的基础,要求/需求的生命周期： 需求产生（变化、内部、外部） 需求认识（现存、潜在、超前、前景分析secenario building ） 需求表达： 1、让提出需求的人尽可能清楚地说明他们的需求； 2、对需求提出一系列问题,50,2.1.2 需求识别案例,假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？ 需求的描述：“你看着办

16、吧，只要好就行。”结果会如何呢？ 也许你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气” 责任是很明确的：一方面是客户没有明确告诉委托人他所希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充分调查与研究,51,2.1.3 识别需求与项目识别案例,某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！ 本项目的识别需求和项目识别是什么呢？,52,识别需求与项目识别案例,识别需求是： 从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等 经过调查、比较及分

17、析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。 项目识别 承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大 承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目 客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目 客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心,53,项目识别主要回答的问题,项目在技术上是否可行？ 项目在经济上是否有生命力？ 项目在财务上是否有利可图？ 项目能否筹集到全部资金？ 项目需要多少资金？ 项目需要多长时间能建立起来？ 项目需要多少物力、人力资源？ .,54,项目可行性分析,项目建议书 项目可行性分析,55,项目建议书,项目建议书的内

18、容: 1）项目的必要性。 2）项目产品或服务的市场预测。 3）产品方案、项目规模和用地设想。 4）项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析。 5）投资估算和资金筹措的设想。 6）经济效果和投资效益的估计。,56,项目建议书的内容 计资19841684号,1、建设项目提出的必要性和依据； 2、产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想； 3、资源情况、建设条件、协作关系和引进国别、厂商的初步分析； 4、投资估算和资金筹措设想； 5、项目的进度安排； 6、经济效果和社会效益的初步估计，包括初步的财务评价和国民经济评价。,57,可行性研究,对任何可接受的建议书，都应该设立一个小组承担可行性研究，并

19、尽量产生方案（Scenarios)。 产生的方案和该研究所要阐述的全部目标，应该被用来准备一份功能说明书（Functional Specification)，把一项建议的范围、目标、财务和时间约束讲清楚，并且阐述技术和经济可行性问题。一份职能说明书阐述需要作什么和操作时有什么约束，确保至少有一种另人满意的操作 方法。,58,可行性研究要素,1）技术可行性； 2）组织体制可行性; 3）财务可行性； 4）经济可行性; 5）生态和社会可行性; 6) 风险和不确定性。,59,项目技术分析,技术分析： 考虑技术所处的生命周期 开发期、成长期、成熟期、衰退期 考虑项目公司可以选择的范围 不同的技术提供方所

20、提供的技术有各不同，选择最适合自己的技术 考虑技术成本 技术购买成本 技术的追加使用成本（有偿指导，使用费/SAP） 考虑技术购买后的服务 技术指导 新技术提供的优惠和便利 考虑技术的可扩展性 适用市场变化（投资小，设备变动不大，使产量较大提高）,60,项目财务分析,财务分析： 结构分析 资本结构、财务结构、资产结构 界定项目融资类型：保守型、一般型、冒险性 成本分析 弄清项目主要成本来源，有效控制成本 比率分析 传统：偿债能力、营运能力、盈利能力、成长性分析等 杜邦分析 对权益收益比率做进一步的分析，了解项目对组织收益性影响 技术经济评价 现金流的分析，如NPV（静现值）0，PI （获利能力

21、指标）1，IRR（内部收益率） 基准收益率， MIRR（修正内部收益率） 基准收益率， T （静态、动态） 所承受的最大回收期 需求收入弹性，边际成本，产业关联度，机会收益率（I1）,61,生态和社会因素,生态方面：一个组织的现在和潜在客户宁愿购买对环境无害的产品而不是有害产品，或者从股东或雇员的角度看，健康和安全法规也强制人们考虑生态问题。 社会因素：项目、过程或产品对就业、工人和公众健康、安全、民族文化、伦理道德的影响。,62,风险和不确定性,风险类别: 火灾和自然灾害; 事故 政治和社会风险(战争、国内动乱、行窃、破坏） 技术风险 市场营销风险 劳动力风险（停工、罢工、人员调整） 责任风

22、险,任何人准备建议书都必须考虑到风险和不确定性任何人准备建议书都必须考虑到风险和不确定性.,63,可行性研究报告的内容,1）实施要点； 2）项目背景和历史； 3）市场和生产能力； 4）原材料投入； 5）项目的设计； 6）项目投产后的组织结构和管理费； 7）人力； 8）项目执行； 9）财务和经济评价。,64,第一章实施纲要 第二章项目的背景和历史 第三章市场和工厂生产能力 第四章材料投入物 第五章建厂地区和厂址 第六章工程设计 第七章工厂组织和管理费用 第八章人工 第九章项目建设 第十章财务和经济估价,联合国工业发展组织,工业可行性研究编制手册,65,工业项目可行性研究报告,1、总论 2、需求预

23、测和拟建规模 3、资源、原材料、燃料及公用设施情况 4、设计方案 5、建厂条件与厂址方案 6、环境保护 7、企业组织、劳动定员和人员培训 8、实施进度建议 9、投资估算和资金筹措 10、社会及经济效果评价,国家计委,2.2项目解决方案 2.2.1项目投标决策 2.2.2合同类型,2.2 项目选择,67,2.2 .1 项目选择的漏斗分析模型,68,项目决策市场分析,人际关系技巧 专业化程度，融洽人际关系 销售基本技巧 聆听，提问，沟通，说服,销售技巧,项目管理,机会项目选择 项目过程管理 竞争策略管理 费用管理,69,项目机会如何选择 商机评估,70,商机评估 项目是否成熟？,71,商机评估 是

24、我的项目？,72,商机评估 项目是否能赢？,73,商机评估 是否值得去赢？,74,项目决策三要素,决策标准,决策人,决策流程,75,决策人重要性分析,76,项目过程概览(工程项目),启动,实施,规划,生产经营时期,项目任务,项目立项 项目选择 设计 项目干系人关联图 制订年度建设计划/阶段计划 形成WBS 项目章程 组建核心小组 风险分析和应变计划 预算,投资前时期,计划选择 项目建议书 确定重要阶段 市场分析和可行性研究 确定涉及的部门 选出核心小组 风险分析和临时计划 提出评估与决策标准,施工准备与施工 生产准备 数据报告 团队建设 计划调整,组织学习,控制,项目审计 竣工验收 经验教训

25、项目后总结与评价 实现经营目标 资金回笼,投资时期,项目结束,2.2.2合同类型,2.2.2合同类型,78,买主风险高,卖主风险高,CPPCCPFFCPIFFPIFFP,成本加成本百分比,成本加固定费,成本加奖励,固定总价加奖励费,固定总价,目标t 成本 目标利益 目标价格 最高价格 共享比率,合同类型1,79,合同类型2,80,合同类型3,81,合同类型4,82,合同类型5,83,成本加成合同 材料/时间单价合同,合同类型6,84,内容提示,1、项目管理概论 2、项目选择 3、项目启动 4、项目计划 5、项目执行与实施 6、项目监督与控制 7、项目收尾 8、项目成功的关键,3.1项目过程组管

26、理3.2项目章程3.3项目经理选择与任命3.4项目启动会,3.项目启动内容提示,项目启动之3.1过程组管理,87,五个项目管理过程,项目过程 项目管理过程：描述、组织和完成项目的各项工作，按完成时间顺序划分阶段。,项目过程,基本思路贯穿在项目的每一个环节,88,五个项目管理过程,项目过程 项目管理过程中的启动、计划、实施、控制和收尾适用于产品导向型过程的每个阶段。二者在项目过程中重叠并相互作用。 缺少对产品的基本理解，无法定义项目范围。,项目过程,89,启动过程：批准项目或项目阶段。 计划编制过程：界定和改进目标，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现项目目标。 实施过程：协调人员和其它资源以

27、执行计划。 控制过程：通过定期监控和测量进展情况，确定与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程：项目或阶段的正式验收，项目有序结束。,五个项目管理过程,项目管理过程,90,五个项目管理过程,启动过程,91,委派相应组织管理项目或项目阶段 制订全面的方案说明 确定简要的项目目标 确保必要的授权和资源 确定是否与战略目标一致 委派项目经理,启动过程的目的,92,五个项目管理过程,计划编制过程,93,制订项目计划，从而： 保证项目的顺利进行及完成 保证项目各方面成为一个整体 有效地监控变化 为项目干系人提供决策所需的支持信息 可以通过反复的规划工作进行更新,计划

28、过程的目的,94,五个项目管理过程,实施过程,95,协调、集成及管理所有资源 为什么？ 为了实现项目目标 如何实现？ 通过执行项目计划 同时对变化采取相应措施、降低风险,执行过程的目的,96,五个项目管理过程,控制过程,97,对项目实施跟踪，以便实现项目计划中制订的目标： 对变化进行监控和报告 控制范围变化 控制成本 控制质量 采取风险应付措施,控制过程的目的,98,五个项目管理过程,收尾过程,99,对项目进行正式验收并通过以下过程有条理地结束项目： 结束合同 完成管理性收尾,收尾过程的目的,100,五个项目管理过程,项目管理过程,项目启动之3.2项目章程,102,（1）项目章程 （2）项目经

29、理授权 （3）批准的项目计划 （4）协调资源 （5）工作评价,我凭什么指挥他们？,项目章程,103,项目章程,启动过程的输出,项目章程 正式确认项目存在的文档 由项目以外的负责人发布，其地位依据项目需要定 给项目经理的授权 合同可以视为项目章程,多数企业选择在项目启动会上宣读项目章程,104,项目章程(示范),启动过程的输出,项目启动之3.3项目经理选择与任命,106,项目经理任命,应尽早确定或任命项目经理 项目经理应在开始实施项目计划前任命 不得迟于计划编制过程大部分工作完成之前 任命“适合的” 项目经理，而不是“最强的”,启动过程的输出,107,项目经理的重要特征,受到良好的教育； 善于倾

30、听、沟通； 善于教练、激励； 善于发掘他人的专长，作一个促进者； 有亲和力； 信任他人，同时也赢得信任； 丰富的行业知识和经验； 要有激情。,项目经理选择,108,项目经理的能力要求,总体把握项目目标的能力 全局观 项目各个目标的平衡 项目相关各方的期望的平衡 获得项目资源的能力资源整合的能力 组织和建设项目团队的能力 应对危机和解决冲突的能力 谈判和沟通能力 领导和管理能力 行业和技术的概念能力,项目经理选择,109,项目经理与团队,乐理知识 ： 统一的沟通语言，默契合作的基础； 乐谱 ：协调各方的项目计划； 乐手 ： 各有专长的项目组成员 指挥 ：项目经理领导和组织 指挥棒 ：项目管理的方

31、法和技巧,举办一次演出 ：有始有终 需要一个团队 ：目标一致，各尽所长，协同作战 奉献给观众,信息技术,分包商,管理,客户服务,新业务,合同管理,法律,财务,系统工程,供应商,研发,其他部门,配置管理,质量,工程,服务,保密,后勤,测试,运营,采购,人力资源,生产,设备,项目经理选择,110,项目经理行为准则（一）,在与投资者、客户和管理层的交互中维护正确的项目计划 当项目出现自己无法解决的问题时，最晚在两天内将问题提交给高层以寻求解决方案。 责任和权力并重 在整个项目中推行好的项目管理实践 需要时不要犹豫，向各方寻求帮助 将任务分配给最适合的人 迅速做出决定，绝不优柔寡断 向项目成员阐明责任

32、，提高承诺的有效性 每天集中精力解决优先级最高的三个问题,项目经理选择,111,项目经理行为准则（二）,提问并寻求当前假设下所隐含的信息 考虑新的可能性并在合适时进行改变 时刻在团队中、管理层面前保持冷静，只有经过深思熟虑后才做出决定 随时向管理层通报项目进展，但一定要保持自己在项目上的权威 建立积极的冲突解决方法和过程 解决问题时要认真听取各方意见并亲自分析已有数据 随时让团队了解项目现状以及相关信息 不但关注细节，也要注意全局 建立预警机制,项目经理选择,112,如何培养合格的项目经理,项目经理的差异 如何选择项目经理？ 何谓合格项目经理？ 不懂技术能做项目经理吗？ 应该以何方式对项目经理

33、进行任命？ 中西方项目经理差异。 项目经理培养 -PMP -实践,国内:技术+PMP=PM 国外:MBA+PMP=PM,113,项目经理任命,项目经理任命仪式 项目经理的责 项目经理的权 项目经理的利,114,项目经理任命仪式,正式化 书面化 严肃性 神圣性,名不正， 则言不顺。,项目章程、项目任务书、项目可行性批复,项目启动之3.4项目启动会,116,3.4.项目启动会议召开,为什么要召开项目启动会议 是一次的动员大会 是项目发起人到项目经理的工作移交 是揭开项目的序幕 项目启动会议主要内容 项目背景简要介绍 项目目标 项目经理正式任命和授权 项目组织公布，主要干系人介绍 项目管理规范 项目

34、的工作内容和进度 配合事宜 疑问解答,117,3.4.1 项目启动会议召开,项目启动会议的组织者 项目发起人 或该项目的项目领导 参加部门： 项目管理部、设计组、工程组、质量组、财务部、采购部、业务部、制造、生产等。 输出 项目启动会议纪要,118,3.4.2 项目启动时机,项目启动的时机 国外项目管理（项目选型） 项目识别 项目立项 项目可行性分析 国内项目管理（实施前期）,119,3.4.3项目启动的标志,项目启动的标志 外部：项目许可证 内部：项目经理任命或项目启动会议召开项目成功启动的标志 项目经理授权仪式 介绍项目客户情况 界定项目内部接口 明确项目组织,120,3.4.4 启动会议

35、示例,会议名称 会议目标 会议说明 会议组织者，参加人及参与角色 时间,121,项目领导,项目经理,资源部门领导,项目部门领导,子项目领导,专家,项目启动会议,计划发布会议,项目控制团队会议,产品发布会议,项目总结会议,参与,主持,随意l,高层领导,会议人员矩阵表(示例),业务人员,122,会议通知和议程(示例),123,启动会,提供充足背景信息，再次强调会议主题和开会规则。,124,启动会,鼓励参与，采用灵活的沟通工具 头脑风暴 便事贴 白板，投影仪,项目经理 老王,采购 老李,硬件开发 老张,客户服务 小刘,软件开发 小李,程序员2,程序员2,125,启动会,24小时之内发布会议纪要，明确

36、行动项,126,内容提示,1、项目管理概论 2、项目选择 3、项目启动 4、项目计划 5、项目执行与实施 6、项目监督与控制 7、项目收尾 8、项目成功的关键,127,If you have no plan ，you will plan failure！ adage,凡事预则立，不预则废！ 谚语,128,计划编制过程,21个过程,过程数量,4.1项目目标4.2范围定义与活动定义4.3RAM矩阵与资源负荷图4.4制定网络图4.5工期估算4.6进度计划4.7资源配置4.8成本估算与预算4.9沟通计划4.10风险计划,4.项目计划内容提示,130,项目计划,假如他们不了解你正在做什么，他们会认为你什

37、么也没做。 它是一个技术问题还是一个动机问题 假如你用枪指着他们的脑袋，他们能完成任务吗？ 你和小组成员对涉及的交付成果达成共识了吗？,131,项目计划,在计划省一个小时，在执行时你至少要多花10个小时,不做计划意味着计划失败,项目时间的 20-30%,132,制订项目计划，从而： 保证项目的顺利进行及完成 保证项目各方面成为一个整体 有效地监控变化 为项目干系人提供决策所需的支持信息 可以通过反复的规划工作进行更新 批准的计划是项目经理的权利来源之一,计划过程的目的,133,什么是计划,计划是提前决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标 计划对项目来说就是考虑和记录需要做什么 计划就是决定

38、谁来做什么，在何时以及采用何种方式达到一定的目标,134,问题,为什么计划 计划会改变吗 多久需要改变 使用什么样的时间单位 只能用计算机来做计划 只有项目经理需要计划 因为不能保证完成，所以不用计划,135,为什么做计划？,建立目标 明确需求，确定范围 分配责任和任务 建立绩效评估的基线 描述限制条件和假设 确保资源可用性 识别关键活动 获得管理层信任,项目计划之4.1项目目标,137,4.1 项目目标的意义,里程碑1,里程碑2,里程碑3,实际线路,计划线路,项目没有目标， 犹如蜻蜓没有了眼睛,如何设定项目目标和控制目标偏差 （企业内部项目的目标设定与目标 控制、导向）,138,认识项目目标

39、,什么是项目目标？ “只要结果，不管过程”=项目目标？,139,项目目标确定,项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及： 时间 费用 技术 产品 目标通常是根据 工作范围 进度计划 成本 确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。,140,目标制定与分解,简明扼要、清晰具体、明确时限、可证实、可衡量,西方有学者把确定组织目标的要求总结为“SMART目标”，即Specific（具体的）Measurable（可测量的）Achievable（可达到的，实际的）Result（强调结果）Time（规定时间）。,有效目标的特征,141,练习,某飞机制造公司承担无人驾驶的小型

40、气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2004年11月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2005年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。 问题：对项目的目标进行描述？,142,无人机研制项目目标,可交付成果： 研制无人驾驶小型气象探测飞机。 工期： 首架交付日期2005年12月，研制时间从2004年11月到2005年月11月，总工期为12个月。 费用： 研制总经费为1.2亿元人民币。,项目计划之4.2范围定义与活动定义,144,4.2 范围定义与活动定义,人员分工计划,范围计划

41、,成本计划,时间计划,145,计划编制过程,范围定义,范围定义 把主要的项目可交付成果分解成较小的、更易管理的单元，以达到如下目的： 提高对成本、时间及资源估算的准确性。 为绩效测量与控制定义一个基准计划。 便于进行明确的、可管理的职责分配。 恰当的范围定义对项目成功十分关键。 当范围定义不明确时，可能会出现：变更不可避免，并破坏项目节奏，造成返工、延长项目历时，降低生产效率和士气，项目最后的成本大大超出预算。,146,计划编制过程,范围定义,工作分解结构（WBS） WBS以可交付成果为导向进行编制 WBS是项目范围基线 WBS以外的工作不是项目要做的工作！ 层次代表“细化”的程度 WBS是项

42、目建立的基础，是成本估算、进度计划编制和工作责任分配的基础 相似性的项目可以采用“WBS模板”,噢，对了，项目管理也是项目工作！,147,计划编制过程,范围定义,WBS类型 按功能分（新设施：电器、控制、机械） 按组件分（汽车：车轮、变速器、悬挂系统） 按地理区域分（总部：亚太区、北美区） 提示 常按项目生命周期分（软件：可研、设计、开发） 有按业务流程分的，但按部门划分不是好方法,148,计划编制过程,范围定义,WBS必须是 可管理的（指定职责） 与其他元素相独立 进度上可测量的 WBS编制中谁起主要作用？ 项目经理在项目团队支持下对WBS的编制负责 让项目成员参与进来，因为现实的计划是非常

43、重要的，而项目成员才是专家 参与的好处：责任感、了解工作内容、容易协作 参与WBS编制是增强团队凝聚力的好方法,Team Buy-In,149,计划编制过程,范围定义,WBS如何编制 项目章程应在WBS之前发给项目队伍 步骤 获得项目章程/合同 采用“头脑风暴法”与各领域人员讨论 分解项目工作（如果可以的话，使用WBS模板） 画出类似组织结构图的树状图 需要时，于步骤(4)中在WBS上面层次上定义子项目或生命周期阶段 将主要可交付成果进一步分解为更小的、易于管理的组成部分或工作包 工作包应足够详细，达到可以对其进行各种估计（成本估计和活动历时估计）、安排进度、编制预算和向组织单位（或人员）分配

44、责任，以顺利完成项目 核实分解的正确性。较低层次的项是否必要，是否充分？每项的定义是否清晰完整 ？ 建立一个编号系统,150,计划编制过程,范围定义,工作包 工作分解结构中的每一项通常被指定一个唯一的编号，编号为成本和资源的分层总汇提供了一个框架。 在工作分解结构最底层的项被称为工作包。 工作包也可以在子项目工作分解结构中进一步分解。在项目计划和进度中这些工作包可以进一步分解。,151,计划编制过程,范围定义,WBS的层次 通常应控制在46层内 中小项目34层一般足够了 层次的个数取决于： 详细程度 风险水平 控制能力 估计准确性 工作包的价值 工作包人时数 80小时/40小时原则 检查周期实

45、际上提供了工作包的划分限制,考虑WBS分解数量 一个系统有4个主模块，每个主模块划分的工作包（WP）平均为100个，TWP1004400。 项目经理小刘认为每个模块100个WP少了些，要求再分细一层，这样平均每个模块300个。 问题：TWP30041200，小刘有能力管理吗？ 不能出现不在管理内的WP！,152,计划编制过程,范围定义,分解结构 合同分解结构（CWBS） 客户要求的 通常不如卖方管理其工作所使用的工作分解结构（WBS）详细 组织分解结构（OBS） 用于显示各个工作元素分别被分配到哪个组织单元 组织结构图 资源分解结构（RBS） 是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个

46、人时使用 例如：工程师，测试人员，高级工程师等 物料单（BOM） 采购人员用来订购所需的材料和供应品 物料单包含的是产品范围，所以不等于WBS,153,计划编制过程,范围定义,WBS与OBS集成,154,范围定义的步骤,155,WBS的表示方法列表式,156,WBS的表示方法树状结构,157,示例：某水泥厂6号窑项目WBS分解结构,158,练习,野餐会： 王勇从技术主管升迁为公司副总裁，为表示庆祝，计划在10月26日晚在郊区举办一个野餐会以示对同事和家人、朋友的支持。现在王勇请您做项目经理，要求您将野餐会涉及的可交付成果用表示出来。,159,范围定义与活动定义,范围定义 面向可交付成果,用名词

47、描述 活动定义 面向活动,用动词描述,160,范围定义中的分解,161,活动定义中的分解,项目计划之4.3RAM矩阵与资源负荷图,163,4.3.1 RAM矩阵,事事有人做，人人有事做,各项目任务不重复，各项工作不遗漏。,In a matrix fashion, the person responsible or the resource that will contribute to task is displayed 用矩阵的形式列出对某项任务负责的人或资源,164,R负责A协助C审查 RAM 可在各个等级实行,RAM 示例,资源名称,任务名称,165,举例：责任分配表 ( 负责 审批 辅

48、助 承包 通知),责任者,166,何时人员要上岗，何时退出 降低成本，避免饱食终日 提高士气,4.3.2资源负荷图,项目计划之4.4制定网络图,168,练 习,某天深夜，四个旅客准备过一座桥。桥很窄，一次最多只能通过两个人。这四个人只有一个手电筒，而没有手电筒是无法过桥的。 旅客甲过桥的时间是一分钟。 旅客乙过桥的时间是两分钟。 旅客丙过桥的时间是五分钟。 旅客丁过桥的时间是十分钟。 如果两个人一起过桥，则过桥时间以较慢的人为准。 如何才能使总的过桥时间不超过17分钟？,169,答 案,170,4.4.1 活动排序,活动逻辑关系 强制 自由 外部 活动依赖类型： 结束 - 开始 (最常用) 结

49、束 - 结束 开始 - 开始 开始 - 结束,171,单代号网络图,节点代表活动 (AON)， 箭头表示依赖关系,依赖关系,4.4.2 前导图法 (PDM),172,前导图,173,双代号网络图,箭头线代表活动 (AOA),1,2,3,4,5,6,7,8,4.4.3 (ADM) 箭线图法,仅使用结束 - 开始依赖类型 可能要使用虚拟活动来表示逻辑关系,174,箭线网络图,175,甘特图,176,4.4.4 图示评审技术,图示评审技术（GERT）（条件图法） 与前导图和箭线图的区别： 允许回路或条件分支 而PDM和 ADM则不允许 PDM与ADM的区别？,项目计划之4.5工期估算,178,4.5

50、.1 工期估算,活动历时估算 根据项目范围和资源相关信息为进度表设定历时输入的过程 估算通常采取渐进明细的方式，同时此过程需考虑输入数据的质量和可获取性。 因此可以假设此估算将逐步精确，并且其质量水平已知。,179,4.5.2 工期估算,需考虑,已确定风险（已识别风险） 项目团队在估算活动历时时需考虑有关已识别风险的相关信息，因为风险（威胁或机会）对于历时有着重要的影响。 项目团队需考虑，在每一活动的基线历时估算中应以何种程度计入风险的影响，包括高可能性的或影响大的风险。,180,4.5.3 工期估算,工期估算方法1,类比估算法 也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时为基本依据

51、估算未来活动的历时。 经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段。 类比估算法在以下条件下非常可靠： 和以前活动在本质上而不是表面上相似 估算者掌握必要的专门技术,181,4.5.4 工期估算,工期估算方法2,基于数量的历时 由工程/设计所确定的每一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆米数、钢铁吨数等等），乘以生产率（例如，每张图纸所需小时数、每小时电缆米数等等），所得结果可用于估算活动历时。,182,4.5.5 工期估算,工期估算技术,应急时间储备 项目团队可以选择编制一个附加的时间（称储备时间、应急时间、缓冲时间），并将之作为认可的进度风险添加至活动历时或进度计划的其

52、它地方。 预留时间可以是估算时间的一个百分比，或若干单位工作时间。当日后可获取更准确的项目信息时，储备时间可减少或去除。这种储备时间应当与其它数据和假设一起形成文件。 时间储备和成本储备只能选择其一。,183,4.5.6 工期估算方法,术语 方差：（均值测量值），或标准偏差的平方 标准偏差：SD或（sigma） 1：68.26% 2：95.46% 3：99.73% PERT计算 乐观时间（O）、最可能时间（M）、悲观时间（P） 均值（O+4M+P）/ 6 方差=(P-O)/6 标准差SD (P-O)/6,PERT技术,184,Gaussian 分布或正态分布,值,# 观察次数,O,中值=均值（

53、ML=EV）,P,SD,项目计划之4.6进度计划,项目进度计划为团队提供基础 提供一个绝对优势的起跑点 解释项目进度计划中的难点 在整个企业中提供一种共同的“项目语言”,在合作中的项目进度计划,187,4.6.1 进度计划,进度计划编制过程组,进度计划编制 确定项目活动的起始和完成日期，如果起始和完成日期不现实，则项目就不大可能按期完成 在进度计划定稿之前，进度计划的编制过程必须反复进行（连同提供输入的过程，尤其是历时估算和成本估算过程） 只有当资源投入时，网络图才能成为进度计划！,188,4.6.2 进度计划编制术语,超前和滞后 为了准确确定活动关系，有些逻辑关系可能需要规定超前或者滞后的时

54、间量。 例如，某设备从定购到安装可能有两周的延迟（滞后）时间。 例如，在一个超前十天的结束-开始逻辑关系中，后续活动可以在前置活动结束前十天开始。,189,4.6.3 进度计划编制方法,数学分析 在不考虑资源约束的情况下，计算所有项目活动理论上的最早和最迟开始和完成日期。 计算出来的日期不是进度计划，仅表明在已知约束条件下该活动的安排。 最常用的数学分析技术有： 关键路径法（CPM）,190,4.6.3 进度计划编制方法,关键路径法,数学分析：关键路径法（CPM） 根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期 CPM的核心是计算时差，确定哪

55、些活动进度安排灵活性最小 是经常应用于数学分析中的很快捷、经济的方法 。 关键路径：按照总浮动时间少于或等于某个指定值（例如0）的活动确定的路径。 关键路径是项目整个路径中最长的路径，但其很容易变化。 关键路径可以会有多个。,191,练习,A=4,B=5,C=3,D=5,E=4,F=5,G=6,H=6,K=3,M=2,N=3 unit:weeks,哪一条是关键路径？如果把的历时压缩周，总的历时是多少？,192,4.6.4 进度计划编制方法,浮动时间,数学分析：浮动时间（Float） 总浮动时间（或浮动时间）：所有活动中最小的浮动时间，即灵活性最小的数值。 自由浮动时间：在不延误紧随活动的最早开

56、始日期的情况下，该活动可以推迟的时间。仅适用于网络图中只有一个活动与关键活动连接的时间管理。 活动浮动时间：在不延误项目完成日期的情况下，该活动自其最早时间起可以延误的时间。,193,浮动时间计算,ES：Early Start（最早开始） EF：Early Finish（最早完成） LS：Late Start（最晚开始） LF：Late Finish（最晚完成） Slack: Float (Total Float / Free Float) （总时差/浮动时间=LF-EF 或LS-ES） 时差为正总是可以延长，时差为负缺少冗余时间应加速。,194,活动时间表现形式,正推法 逆推法,195,练习

57、,196,4.6.5 进度计划编制方法,历时压缩,历时压缩 是数学分析的一种特殊情况，寻找在不改变项目范围的条件下缩短项目进度的途径。 历时压缩的技术有： 赶工（Crashing）：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的历时压缩。增加资源或加班. 赶工并不总是一种可行的替代方案，并且常导致成本增加。 快速跟进（Fast tracking）：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”。或跳过某个活动不做。例如，在设计完成之前就开始编码。 快速跟进经常导致返工和质量问题,而且经常增加风险。,进度、成本、绩效/质量、项目范围,197,4.6.6 进度计划编制方法,资源平衡,

58、资源平衡 当资源管理问题制约了项目进度时，所采用的任何形式的网络分析方法。 资源管理问题可能是：关键资源紧缺，或资源难以管理,198,4.6.6 进度计划编制方法,资源平衡：认识项目约束,资源平衡,199,4.6.6 进度计划编制方法,资源平衡,资源平衡,200,4.6.6 进度计划编制方法,资源平衡,资源平衡,201,4.6.6 进度计划编制方法,资源平衡,资源平衡后，资源利用率从63升至89,资源平衡,202,4.6.7 进度计划编制,编码结构,编码结构 项目活动应当有一个编码结构 有了编码结构，可以按照活动的不同属性（如责任、地理位置、项目阶段、进度水平、活动类型和WBS分类等）进行分类和/或查找。,项目计划之4.7资源配置,204,4.7 资源配置,资源计划过程组,资源计划编制 确定完成项目活动所需资源（人，设备，材料）的种类，以及每种资源的需要量。 这个过程必须同成本估算密切结合起来进行。,205,4.7 资源配置,资源计划编制,组织方针 在资源计划编制期间必须考虑到执行组织的政策方针 例如，组织关于人员招聘，设