企业面试基础知识与技巧.ppt

1、企业面试基础知识与面试技巧,行政人事部 2010.8,Where are you? ,一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员-华盛顿邮报报道,找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。,杰克韦尔奇,招聘面试基础知识 招聘面试六步曲 招聘测评方法与效度 面试的种类及行为面试法 面试常见的错误与改进 HR与业务部门招聘职责 面试问题举例与情景模拟,绩效 人材 人财 人裁 人才 智能,招聘面试基础知识（I）,人财,人才的5B解决方案 Buy 外购：招聘 Build 内建：培训和培养 Bounce 解雇：淘汰低绩效者 Bind

2、留才：留住关键人才 Borrow 外借：外籍人员、顾问,招聘面试基础知识（II）,招聘要素（环节）,招聘面试基础知识（III）,招聘战略,招聘流程设计,招聘策略选择,组建招聘团队,招聘实施,招聘计划,【基于公司战略及业务扩展的人力资 源战略规划】,【招聘人数与时间、招聘预算、招聘标 准、招聘与组织结构及企业文化的关系】,【参见下页“招聘系统的流程”】,【招聘者个人素质的要求、招聘团队的 领导责任、组建招聘团队的原则】,【地点策略、时间策略、招聘渠道和方 法的选择、宣传策划、招聘替代方法】,招聘系统的流程,人力资源规划 职位说明书,招聘计划 时间/人数 职位 任职资格 预算,招 募 了解市场 发

3、布信息 接受申请,选 拔 简历筛选 笔试 面试 其他测试,录 用 作出决策 发出通知,评 价 程序 技能 效率（如招聘达成率、录用收益等）,招聘面试基础知识（IV）,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事,行 为,技能 知识,价值观 自我定位 需求（动机） 人格特质,胜任力的冰山模型,招聘面试基础知识（IV）,招聘面试六步曲（I）,组织选才过程,确认胜任岗位的预期业绩,准备岗位相关的面试问题,行为面试法预测应聘者 达到预期业绩的能力,运用测评中心选才把关,准确评估,1,2,3,4,5,6,之 前 做 什 么 ？,之 后 做 什 么 ？,Competen

4、ce：胜任某项工作所具备的个人特征或特点,心理特征、习惯以及价值观，这是所有决策和工作行为的基础。 我们是谁 个性 创造力 内向/外向 控制能力 关心照顾他人 其他心理和生理状态,即制造某种产品或提供某项服务所要具备的技能。这些技能可以通过培训、教育或工作经验获得。 我们知道什么 产品知识 技术技能 行业经验 工具和技巧 生产过程和销售 专业知识,个性,态度,知识,与生俱来的 后天培养的,招聘面试六步曲（I）,预期业绩的三个组成部分,要完成目标 遇到的 最大障碍,克服最大障碍需要的能力素质,工作目标,素质及素质模型,招聘面试六步曲（I）,关键胜任能力考察,定义： 在团队中与他人合作达成团队目标

5、的行为。,行为指标： 理解团队的目标，并使自己的行为与 团队目标保持一致； 为了团队目标牺牲个人利益； 分享信息，与他人共同工作； 积极沟通，化解冲突； 支持团队的决定。,问题： 1、讲述一个你在团队中与他人共同解决的事情？你在团队中的角色是怎样 的？解决问题的过程是怎样的？ 2、讲述一个你的意见与小组中其他人的意见发生冲突或者产生不同意见的 例子，你是怎样处理这样的情况的？,情境/目标,行 动,结 果,团 队 合 作,招聘面试六步曲（I）,考察过去业绩 筛选简历 阅读推荐信 面试 技能测验 背景调查,考察未来潜力 心理测验 测评中心 (Assessment Center),基 于 过 去,指

6、 向 未 来,面试和测评的联系,评测中心：,招聘面试六步曲（I）,“之前做什么？”-即面试准备 至少15分钟的准备时间（准备什么？） 面试官之间职责分工（如何界定？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？）,招聘面试六步曲（II）,“之后做什么？”-即面试结束阶段 允许候选人有足够的时间问问题 提供给候选人关于职业的基本描述 说明下一步的程序和大概时间 感谢候选人 完成笔记,招聘面试六步曲（III）,不要轻易许诺 你不确认的事！,招聘面试六步曲（VI）,“之中怎么做？”-即面试过程 -

7、开始阶段 目标：欢迎候选人并建立友好及信任关系 我要做： -握手，寒暄 -介绍自己 -解释面试时间长度及程序 -强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记,招聘面试六步曲（V）,准备性面试： -只集中问和工作最有关的教育和经验 -“指导”候选人阐述和工作最相的教育情况 -谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能,行为表现面试： 问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息,面试时间分配：20/80,招聘测评方法与效度（I）,1、 Interviews (behavioral) 行为面谈 2、 Resumes and references 简历及推荐

8、3、 Group interviews/ discussions 群体面谈/讨论 4、 Psychometric tests (aptitude tests, personality questionnaires, motivational tools) 心理测试 （性向测试，人格问卷，动机工具） 5、Job simulations (in-tray exercises, fact-finding exercises) 工作模拟 （公文筐练习，发现事实练习） 6、Interactive exercises (role-plays, analysis presentation exercises

9、， group discussion) 交互式练习（角色扮演，分析呈现，无领导小组讨论） 7、360 degree tools (more for development center) 360度工具（发展中心）,招聘测评方法与效度（II）,面试的种类与行为面试法（I）,面试的种类及行为面试法（II）,预测未来行为的最好指标就是过去的行为。 -William Owens,1976,何为行为面试： 从求职者的工作背景中去寻找与工作有关的胜任力方面的信息， 将求职者表现出的胜任力水平与既定的胜任力要求进行对比， 从而确定其胜任力水平，并根据二者的匹配程度做出甄选决策。,行为面试不必对求职者的个性特

10、征做出评价，只需对他/她所具有的与工作有关的胜任力做出评价即可。,行为面试五个阶段： 引言introduction 提问trigger 事件结构structure or the event 追问probing and details of the event 结束面试closure of the interview,行为型面试题的三个条件： 问题必须是询问真实的、经历过的行为 避免问“为什么”，改为问“如何”，“怎 样”，或“什么” 问题中要含有最大限度的形容词，如“最好”或“最差”,面试的种类及行为面试法（III）,A、那天下午，我遇到了一个技术上的难题。 当时，没有一个人在单位。我就想起了

11、 我的朋友们，赶紧一个一个地给他们挂电 话，请求他们的帮助，结果，问题解决了！ 我非常兴奋。,B、说服人可是我的特长。上个月我就把 我的上级说服了放弃那个不赚钱的项目。,C、我在那个项目中遇到了很多困难，主要是协调方面的困难。我就试着分析团队成员不愿意公开讨论的原因，并组织了一次外出活动，在活动中发现：他们对激励政策根本不满意！我及时向上级汇报，一个月后，新的激励方案出台，大家的积极性也都上来了。,CASE：,面试的种类及行为面试法（IV）,情景 Situation,目标 /任务 Target/Task,结果 Result,行动 Action,STAR模型：,说出的话（内容）7%-STAR,声

12、音38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度,视觉55% 眼神 身体语言 手势 面部表情,看人不走眼的关键,面试怎样区分“事实”和“谎言”,如果应聘者提供的信息是事实，他将：用第一人称说话很有信心明显的和其它一些已知的事实一致 如果应聘者说的是谎言，他将：很难一针见血倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅，但像背书眼神，手势，姿势，面部表情 情景与对策。在压力紧张下，你通常都会怎么做呢？如果你的上级很信任你，经常安排一些超出你工作职责范围的工作，你周围的同事都对此不满意，你应该怎么办？,做面试记录的注意事项,在面试计划上直接做记录：个人信息，疑点，五个维度

13、的评估打分 用简短的话把他回答的案例记下来，切忌当场下结论 要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么 不要犹豫不定，左涂右改 全神贯注的倾听，眼神交流,面试常见的错误与改进（I）,面试目的不明确 不清楚合格者应具备的条件 面试缺少整体结构 偏见影响面试：,像我 从众心理 晕轮效应（以点带面） 首因效应（第一印象） 近因效应 盲点 相比错误 使用不相关的信息 忽视相关信息 忽视动机匹配度,面试应该做的：建立良好的面试关系控制面试的节奏维护候选人的自尊关注候选人非语言信息意识到自己非语言的暗示,面试不应该做的： 给候选人任何不确定的承诺 过多对候选人知识/技能/人格方面作评价 面试时

14、心不在焉 当场下面试结论 给候选人留下联系方式,面试常见的错误与改进（II）,HR与业务部门招聘职责,HR职责,HR职责,业务部门经理职责,-规划招聘过程 -实施招聘过程 -评价招聘过程 -设计申请表格 -参与面试 -选择并实施心理测验 -背景调查 -参与聘用决定 -给业务部门经理以适当 培训及咨询,-辨认招聘需要 -向HR传达招聘需要 -招聘会上参与向候选 人传达信息 -确定所需的能力 -评估候选人 -做聘用决定,完 美 对 接,1、 您怎么过来的？交通还方便吧! （简单寒暄）2、 请您先用3-5分钟左右的时间介绍一下自己吧! （口头表达能力）3、 您为何要离开目前服务的这家公司？（灵活应变能力）您跟您的主管或直接 上司有没有针对以上问题沟通过？ （追问）4、 您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？ （兴趣爱好）5、 您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？ （情绪控制力）6、 您认为自己有什么资格来胜任这份工作？ （上进心与自信心）7、 请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。 （责任感与归属意识）8、 假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都