商业流程管理(ppt 77页).ppt

1、商業流程管理,2,課程目的,熟悉商業流程管理的成功模式 掌握流程改善之關鍵因素，提高流程之效能與效率 繪製與分析商業流程的技巧與步驟 建立高效能商業流程的績效指標,3,預期成果,能夠利用流程圖說明核心流程與支援流程 能夠建立商業核心流程的衡量指標與目標 能夠有系統地完成核心流程之差距分析 能夠聚焦在提升流程績效的流程改善活動 能夠確認有效地執行改善活動的關鍵 能夠提出流程改善的變革活動計劃方案,單元一：商業流程概論,1,2,3,4,5,6,7,8,5,什麼是流程？,流程是從事相關活動的一個有組織團體，齊心協力創造一個對顧客有價值的結果。,6,傳統的看法,總經理,副總,副總,副總,副總,供應者,

2、客戶,工作在部門內垂直流動,7,跨部門流程的看法,總經理,副總,副總,副總,副總,供應者,客戶,工作在部門間水平流動,8,流程組織,供應者,客戶,財務,人資,法務,資訊,服務與支援流程,9,SIPOC模式,範例：,10,團隊演練,請利用SIPOC模式來進行團隊的練習 S：Supplier供應者 I：Input輸入資源或資訊 P：Process流程 O：Output客戶要求的輸出結果 C：Customer客戶 說明該流程潛在的改善目的 (Objective) 演練時間：十五分鐘,單元二：客戶與需求分析,1,2,3,4,5,6,7,8,12,客戶的分類,客戶類型 外部客戶 主要客戶 次要客戶 內部

3、客戶 管理層 公司員工 利益關係人 公司股東 政府單位 金融機構 供應商 社區團體,誰是你的客戶？,13,區分不同客戶的重要性,範例,14,客戶需求特質：$APPEALS,成本/價格（$）：是否物超所值？ 供貨力（Availability） ：供貨能力強嗎？ 性能（Performance） ：產品性能表現符合要求嗎？ 包裝（Packaging） ：包裝能符合客戶要求嗎？ 易用性（Ease of Use） ：產品是否容易使用和操作？ 產品保證（Assurance） ：品質是否符合/超越客戶期望？ 產品生命週期成本（Life-cycle costs） ：維持產品正常運作的成本是否符合客戶的利益？

4、社群接受程度（Social Sanctions） ：使用此產品是否能為社會大眾所認可接受？,15,客戶對產品品質的需求,性能 特色 可靠度 符合規格 耐用程度 易維護性 外觀品味 品牌商譽認知度,16,客戶對服務品質的需求,回應能力 服務標準符合程度 實體支援能力 移情同理心表現程度 可靠度,客戶對流程的需求通常也可以利用這些要項來體現。,17,練習：找出你的客戶需求,請與你的組員一起討論客戶對流程的需求 請利用客戶需求特質來腦力激盪所有的需求項目 時間：10 分鐘,18,客戶需求的分類：狩野模式,產品或服務績效與預期之符合程度,客戶滿意度,高,高,低,低,驚喜,期望 （一維）,必須,19,練

5、習：客戶需求分類,請與你的組員討論各項客戶需求的類型 驚喜(隱性) 期望(外顯) 必須(固有) 時間：10 分鐘,20,練習：客戶需求重要度的評估（客戶權重：1-10分；關聯性：0, 1, 3, 9）,21,範例：客戶需求重要度的評估,單元三：客戶關鍵特性分析,1,2,3,4,5,6,7,8,23,客戶關鍵特性展開樹,客戶關鍵特性是用於描述滿足客戶需求的手段與途徑 必須是直接且可以量化的 對於找出流程績效衡量關鍵指標(KI, Key Indicators)有極大的導引功用,客戶需求,關鍵特性,關鍵指標,籠統,精確,關鍵特性,關鍵指標,24,員工成長與發展,培訓,內部升遷,理級人員內部升遷比率,

6、引導活動,每位員工平均培訓時數,部門主管引導活動比率,籠統,精確,客戶需求,關鍵特性,關鍵指標,25,親和圖：找出關鍵特性,腦力激盪各種滿足客戶需求的可能特性 進行類似特性的歸類 對各個分類結果給予適當名稱 該名稱即是關鍵特性之敘述,26,親和圖,從腦力激盪活動中得到各種實現客戶需求的可能手段與途徑,歸類與給予適當名稱,27,關鍵指標,關鍵指標是用來衡量流程績效滿足客戶需求的優劣程度 適當的關鍵指標具備五項特質： 很容易地就能取得資料 易於理解 易於控制 易於追蹤實際流程績效的變化 用於衡量效率(把事情做對)或效能(作對的事情),28,範例：客服中心主要指標,效能指標(對外) 衡量電話是否容易

7、撥通 代表號忙線率 等候接聽挂斷率 專人接聽應答率 X秒內專人接聽率 衡量客服人員問題處理能力與效率 一通電話處理完成率 後送案件N天內結案率 呈現來電客戶感受 客戶服務滿意度 客戶來電抱怨率,效率指標(對內) 每人每天值機時間百分比 人員閒置百分比 人員利用率 平均每通通話時間 平均話後處理時間 平均電話掛斷率 平均掛斷時間 平均忙線時間每小時銷售量 每人每小時接聽/外撥量 線上銷售率 來電/外撥平均銷售價格 年平均每位專員之銷售價格 多少百分比的來電/外撥可增加銷售額,成本、變異、作業時間,29,範例：客戶關鍵特性與關鍵指標,輸入資料具正確性,資料來源無錯誤,操作選項簡明易懂,防呆機制,覆

8、核機制的完備,每月發生錯誤件數,操作選項數目,系統異常警告程式數,每月覆核次數,客戶需求,關鍵特性,關鍵指標,30,關鍵指標的相對權重,利用指標的五項特質來評估重要性 這些重要性的結果將用來作為選擇流程設計順序的依據,31,關鍵指標相對權重評估,H: 9 M: 3 L:1,有關資料的蒐集方法以及現況基準值與目標值的設定方面，將在單元五【差異分析】再做說明。,單元四：商業流程分析,1,2,3,4,5,6,7,8,34,商業流程的分類,利用價值鏈(Value Chain)的觀點來分類 核心流程：幫助公司獲利與成長的流程 管理與驅動流程：協助核心流程更快賺更多錢的流程,35,價值鏈,企業創造附加價值

9、之特定的商業流程,戴爾電腦的價值鏈,Purchasers logon to the Dell web site,Search for available configuration,Identify the desired configuration,Enter the order,Assemble the computers in Dells plant,Dell orders monitor from Sony,Dell creates customized work order and bill of material,Process payment,UPS matches comput

10、ers with monitor from Sonys plant,Ship the computer systems to customer,客戶,戴爾,物流商,36,核心流程的屬性,具有策略的重要性 能創造競爭優勢 對客戶產生直接的衝擊 營運的核心流程 跨越職能部門的藩籬,37,核心流程,管理與驅動流程,暸解市場 與客戶,建立願景 與策略,設計產品 與服務,行銷 與銷售,製造產品 與 提供服務,收款與 售後服務,人力資源發展與管理,資訊管理,財務與資產管理,環境管理,公關管理,持續改善與變革管理,策略管理與公司治理,38,流程裂解,供應商,價值鏈,客戶,部門流程,子流程,步驟/工作項目,3

11、9,瞭解市場與客戶,確認客戶需求與冀求 1.1 進行質化評鑑 1.1.1 進行客戶訪談 1.1.2 進行焦點團體訪談 1.2 進行量化評鑑 1.2.1 進行客戶訪查 1.3 預測客戶購買行為 衡量客戶滿意 2.1 監測產品與服務滿意度 2.2 監測抱怨對策的滿意度 2.3 監測溝通的滿意度 監測市場與客戶期望的改變 3.1 確認產品與服務的弱點 3.2 確認滿足客戶需求的創新項目 3.3 確認客戶對競爭產品與服務的反應,40,建立願景與策略,監測企業外環境 1.1 分析與了解競爭 1.2 辨明經濟趨勢 1.3 暸解政治與管制事項 1.4 評估創新科技 1.5 了解人口資料 1.6 了解社會與文

12、化變遷 1.7 了解生態關切 定義企業概念與組織策略 2.1 選擇相關市場 2.2 建立願景與任務 2.3 建立事業策略 設計組織結構及其組織單位彼此的關係 樹立企業目標,41,設計產品與服務,轉換客戶需求與冀求為產品與服務機能 建立產品與服務之壽命周期計畫 發展產品與服務概念與計畫 產品原型之設計與評估 量產準備 監測產品與服務績效與修正 市場測試 實施新產品工程技術 產品/服務管理,42,行銷與銷售,對選定之市場區隔實施產品/服務行銷 1.1 發展廣告策略 1.2 預估廣告策略所需資金與資源 1.3 確認目標客戶與其需求 1.4 銷售預測 1.5 銷售活動 1.6 報價 1.7 談判活動

13、處理客戶訂單 2.1 接受客戶訂單 2.2 輸入訂單,43,製造產品與提供服務,製造產品/提供服務所需資源計畫 1.1 生產設備準備 1.2 人員招募 1.3 採購原物料/部件 製造產品 發展人力資源技能 運送產品/提供服務活動 管理流程 5.1 監測訂單狀況 5.2 庫存管理 5.3 品質保證 5.4 生產設備維護保養 5.5 環境保護 5.6 持續改善活動 5.7 員工教育訓練,44,收款與售後服務,請款活動 1.1 客戶請款資料建立與維護 1.2 呈送發票 售後服務 2.1 提供到府服務 2.2 處理產品保證與退回處理 2.3 提供後續服務 回應客戶詢問 3.1 回應提供相關資訊的請求

14、3.2 處理客戶訴怨,45,人力資源發展與管理,發展人力資源策略 員工參與 員工教育訓練 獎勵與表揚 維持員工福利與士氣 工作輪調制度與雙梯晉升制度 招募、遴選與任用 職位評價 績效考核制度 離職管理 人力資源管理的風險管理 勞資關係與勞工法令,46,財務與資產管理,管理財務資源 1.1 預算制度 1.2 管理資源重置 1.3 設計資產結構 1.4 管理現金流量 處理財務與會計交易 2.1 處理應付帳款 2.2 處理薪資 2.3 處理應收帳款 2.4 結帳 財務報告 3.1 提供外部財務報表 3.2 提供內部財務管理報表 進行內部稽核 稅務 資產管理,47,環境管理,建立環境管理策略 符合法令

15、規章 員工教育訓練 執行污染防治 環境復健,能源節約 政府與公共關係 管理環境資訊系統 監測環境管理計畫,資訊管理,資訊系統管理 評估與稽核資訊品質,48,公共關係管理,股東公關管理 政府機構公關管理 債權人公關管理 建立公關計畫 董事會公關管理 社區公關管理 處理法令與道德規範事宜,49,持續改善與變革管理,衡量整體組織績效 執行品質評鑑 績效標竿研究 進行流程改善 變革管理 執行全面品質管理,50,選擇流程以進行設計與管理,客戶需求,關鍵特性,關鍵指標,關鍵特性,關鍵指標,利用客戶關鍵特性展開樹來找出關鍵的流程(核心或驅動),51,關鍵流程選擇,H: 9 M: 3 L:1,依據總權重的大小

16、來作為選擇流程設計的優先順序,52,繪製流程,首先，蒐集流程相關的資訊 What, Where, When, Who, How 你可以考慮四種繪製流程的途徑 自己獨立繪製 依序和流程相關人員(客戶、供應商、流程作業執行人員)訪談時同時繪製 組織團隊來繪製 總合方式,53,繪製流程的團隊會議,值得注意的小訣竅： 選擇合適的人員 準備好所蒐集的流程資訊 會議討論所需的文具 訂下一間較大的會議室 讓每位成員在開始前都充分理解會議目的 大量使用利貼便條紙(Post-It notes) 利用引導人員(Facilitator) 尊重每位成員的貢獻,54,兩種流程圖繪製方法,跨部門流程圖 (Cross-Fu

17、nctional Process Map) 電腦輔助繪製流程圖 (Process Model TM),55,跨部門流程圖常用的圖形,開始或結束,步驟內容,步驟內容 (另有流程圖說明),步驟移動的方向,等候,保持由西向東的流動方向,用架橋的方式避免箭形線交叉,決策點,Yes,No,實體移動,流程接續,56,繪製跨部門流程圖的步驟,在一張大型白紙上畫出若干條水平虛線，每一橫列代表一個機能部門。,57,繪製跨部門流程圖的步驟,在每列的最左邊寫出機能部門名稱與客戶(內部或外部)或供應商。,客戶,部門 A,部門 B,部門 C,58,繪製跨部門流程圖的步驟,要求團隊成員利用利貼便條紙寫出所屬部門的流程步驟

18、(一個步驟一張貼紙) ，並把它們貼在此份白紙上。,客戶,部門 A,部門 B,部門 C,59,繪製跨部門流程圖的步驟,重新審視與調整便條紙所代表步驟的順序，並視需要加入決策點。,客戶,部門 A,部門 B,部門 C,60,繪製跨部門流程圖的步驟,加入箭形線連結各個步驟。至此流程圖已經初步完成。,客戶,部門 A,部門 B,部門 C,61,流程圖自我查檢,實際流程作業人員是否有參與？ 所有的步驟都出現了嗎？ 流程步驟的先後順序都正確嗎？ 每個步驟都有輸入與輸出箭形線嗎？ 有無破碎的流程步驟？ 所有部門的步驟都出現了嗎？ 圖形使用都正確無誤嗎？,62,交易條件,收到出貨明細,通知開發票/出貨明細給客戶,

19、訂貨,訂單確認,應收帳款,發出管理部通知單,交貨,收貨,催款,對帳,與業務部協商,有效否,是否停止交易,是否應收未收,通知會計部轉未兌貨款,通知業務禁止往來,B,A,收款,沖應收帳款,A,B,D,兌現應收票據,是否兌現,結帳銷帳,B,D,應收帳款流程,客戶 銷售部 管理部 會計部 財務部,No,No,Yes,Yes,No,Yes,Yes,END,END,A,子流程,子流程,子流程,子流程,看看哪裡有問題？,單元五：流程績效差異分析,1,2,3,4,5,6,7,8,64,流程衡量指標的層次,第1層: 外部客戶衡量指標 第2層: 流程末端的內部指標 第3層: 關鍵流程介面的衡量指標 第4層: 步驟或活動的衡量指標,65,M-1-E 客戶要求的衡量指標直接同客戶要求相關 M-1-I 流程末端的衡量指標反映內部的業務要求 M-2 子流程衡量指標是子流程的輸出 M-3 關鍵流程步驟衡量指標是特殊流程步驟的輸出,客戶,部門A,部門 B,部門 C,M-3,M-2,M-2,M-3,M-1-I,M-1-E,66,將流程衡量指標聯結起來,M-1-外部,關鍵特性,輸入,衡量指標,目標,M-1 內部,輸出 關鍵特性 衡量指標 目標,M-2,子流程 輸出 關鍵特性 衡量指標 目標,M-3,流程步驟 輸出 關鍵特性 衡量指標 目標,67,