组织行为学(第七、八章).ppt

1、第六章 群体动力与激励理论,卢因的群体动力论 赫兹伯格的双因素理论 奥尔德弗的“ERG”理论 弗隆的期望理论 亚当斯的公平理论 斯金纳的强化理论 波特和劳勒的综合激励理论,案 例,时代华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如运动天地、人物、时代、财富等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。两公司合并的目的就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。 收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1

2、993年仍亏损1.64亿美元。 当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价。但主要问题是两种差异很大的组织文化难以很快融合。 时代公司的文化保守、家长制作风浓重，培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。 但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险-高报酬”的气氛。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。,第八章

3、 组织文化与组织行为,组织文化的内涵 组织文化相关理论 组织文化的管理,第一节 组织文化的内涵,组织文化的概念 组织文化的特性 组织文化的类型 组织文化的内容和结构,企业文化的兴起,1979年，美国学者沃尔格出版了日本名列第一，开创了组织文化研究的先河 。 进入20世纪80年代，美国连续出了四本管理畅销书 ，这四本著作被誉为组织文化的四重奏，从不同的层面描述了组织文化。,组织文化的理论诞生于美国 ，而在日本企业管理实践中得到最大的体现。,Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战 日本企业管理艺术 企业文化现代企业的精神支柱 寻求卓越美国最成功公司的管理经验,组织文化的概念,组织文化就是指组织在长期的

4、生存与发展中所形成的，本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等总和及其在组织活动中的反映。,迪斯尼世界的员工总是那么吸引人、整洁、漂亮，带着迷人的微笑，这不是偶然的，而是迪斯尼公司奋力追求的形象。公司在选聘员工时，就录用那种能够保持上述形象的人。一旦员工上班后，强劲的公司文化，辅之以正式的规章制度的支持，就保证了迪斯尼的员工会以一种相对统一和可预料的方式行事。,组织文化的特征,创新与冒险：组织在多大程度上鼓励员工创新与冒险； 注意细节：期望员工做事缜密、善于分析、注意小节； 结果定向：集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程； 人际导向：管理

5、决策在多大程度上考虑到决策结果对员工的影响； 团队定向：以团队而不是以个人工作来组织活动； 进取心：员工的进取心和竞争性如何； 稳定性和连续性：组织文化的稳定性与连续性。,第一节 组织文化的内涵,组织文化的概念 组织文化的特性 组织文化的类型 组织文化的内容和结构,组织文化的类型,杰弗里桑南菲尔德(Jeffrey Sonnenfeld) 通过对组织的研究发现了人与文化的合理匹配的重要性，他将组织文化分为四种类型,学院型：那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。 例如，IBM、可口可乐公司、宝洁公司、通用汽车公司等 俱乐部型：重视适应、忠诚感和承诺。资历是关键因素，年龄和经验都至关重要 ，要将

6、员工培养成通才。例如，UPS、Delta航空公司、Bell公司、政府与军队等 棒球队型：重视创造发明，是冒险家和革新家的天堂。公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人，根据员工产出状况付给他们报酬。 例如，会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。 堡垒型：企业竞争能力的层次结构及其经济学分析着眼于公司的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，这儿是令人兴奋的工作场所。包括大型零售店、森工公司、天然气探测公司等,桑南菲尔德研究结论,桑南菲尔德发现，许多组织不能纯粹明晰地归类于以上4种文化类型中的某一种，因为它们拥有混合型的组织文化

7、，或者因为它们正处于转型之中。例如，研究发现，通用电气公司中不同的部门拥有迥然不同的组织文化；而苹果电脑公司从棒球队型组织起家，现在成长为学院型组织了。 桑南菲尔德同时也发现，这4种不同的文化类型能够吸引不同个性的人。员工个性与组织文化的匹配影响着一个人在管理层级上升迁的高度和难易程度。例如，一个冒险家在棒球队型组织中会很活跃，但在学院型组织中就无所作为了。,其他分类,主文化与亚文化 主文化：体现的是一种核心价值观，为大多数组织成员所认可；而亚文化通常出现在大型组织中，反应的是组织成员所面临的共同问题、形式、经历。主要是由于组织内部部门设计和地理上的间隔而形成的。,强文化与弱文化 在强文化中，

8、组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同，对员工影响较大，能够降低员工的流动率。,组织文化与民族文化 组织文化与民族文化的影响强度，IBM公司在中国分公司中，IBM公司文化和中国民族文化那个重要？,组织文化的影响因素,12,民族文化因素 跨国公司在印度开展业务就要注意与大家族之间的合作 不同宗教信仰的问题 制度文化因素 法律制度等 外来文化因素 组织传统因素 个人文化因素 领导者与员工的思想、文化与技术等方面的素质 区域文化因素 北方地区与南方地区,第一节 组织文化的内涵,组织文化的概念 组织文化的特性 组织文化的类型 组织文化的内容和结构,组织文化的内容,组织的最高目标或宗旨 共同的价值观

9、 组织文化的核心和基石 作风及传统习惯 行为规范和规章制度 组织文化的载体 标识、环境、包装、纪念物 等组织文化中的硬件部分,宝马公司的标志是一个以蓝白两色相间的螺旋桨图案，象征该公司过去在航空发动机技术方面的领先地位。,组织文化的结构(一),企业形象 好的企业形象至少应具备三条特征鲜明的企业个性，重视对社会的 责任、关心和尊重职工，重视企业内部的民主管理。自然环境、建筑风 格、车间和办公室设计及布置、工作生活区的绿化 产品的外观和包装 产品的特色、样式、品质、牌子、包装、维修和售后服务等 技术工艺设备特性 不仅是指知识与经验的凝聚，也是管理哲学与价值观念的凝聚。例如， 纸的制造工艺、茅台酒的

10、制造原料 纪念物 组织环境中的建筑物、石碑、纪念标牌；在公共活动中送给客人的纪念 、纪念品、礼品等。,物质层：组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件。,工作制度 责任制度 特殊制度 特殊风俗 行为规范,组织文化的结构(二),制度层：组织文化中间层次，主要指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性的部分。,组织文化的结构(三),组织经营哲学：基本信念，是组织领导对生产经营、发展战略与策略的哲学思考。索尼公司的哲学是：“索尼是开拓者，永远向着未知的世界探索”；宝马公司的文化理念是：“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。 组织核心价值观：主要价值标准与基本信念。 组织精神：优秀的价值

11、观和良好精神风貌； 组织风气：一种精神状态及精神风貌； 组织目标：组织经营发展战略的核心； 组织道德：调整组织内部人-人、单位-单位、个人-集体之间关系的准则与规范。,精神层是组织文化的深层，主要指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是组织文化的核心与灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量是否形成组织文化的主要标志。,组织文化建设的重要性？,案例,比尔.迈高文（Bill McGowan）于1968年创立了MCI公司。创建之初，他就实行叛逆者式的经营。在20世纪70年代早期，公司的年销售额仅有几百万美元，但竟敢状告美国电话电报公司搞电话垄断，试图击败美国电话电报公司这样

12、的世界上最大的公司。后来，该公司取得了成功。1993年，MCI公司的年销售额为119亿美元，利润额为6.27亿美元。 迈高文和他的同事认为，资历和对公司的忠诚感都不重要，工作5年或工作10年都没有意义。一般人认为，一个人在公司呆的时间越长，就越出色。但是迈高文却认为，给公司带来新主意和活力的，正式那些新员工，那些年轻人。与这种价值观一直，公司有一个正式的目标，在填补空缺职位时，至少有一半人要从公司外招聘。而且不像有些大公司那样，把辞职者看作叛徒；相反，该公司为他们设宴送行，并提醒他们如果想回来，公司随时欢迎。,文化的功能,起着分界线的作用 它便不同的组织相互区别开来。 表达了组织成员对组织的一

13、种认同感 使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益 有助于增强社会系统的稳定性 文化是一种社会粘合剂，它通过为组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来 作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。,文化的束缚作用,变革的障碍 如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。 多样化的障碍 由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织接受。但同时，管理人员又想公开地认可并支持这些员工带来的差异。 兼并和收购的障碍 以前

14、，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。,组织文化的作用是什么？,美国银行(Bank Americas)收购查尔斯史沃伯(Charles Schwab)公司之事为我们提供了一个生动的例证。美国银行于1983年买下史沃伯，是其拓展经营领域、实行多样化经营战略的一个举措。但这两个公司天生是冤家，美国银行作风保守，而史沃伯公司咄咄逼人，喜欢冒险。两个公司之间的差别最明显的象征之一，体现在高层管理人员所驾驶的小车上。美国银行的高级管理人员开的是公司提供的4个车门的福特车和别克车(Buicks)，而史沃伯公司的管理人员同样也开公司的车，但却是法拉利、保时捷和宝马等车型。

15、虽然史沃伯公司利润丰厚，且有助于美国银行拓展业务，但史沃伯的员工无法适应美国银行的工作方式。1987年，查尔斯史沃伯从美国银行买回了他的公司，这桩联姻宣告结束。,思考题,请同学们分析一下我们所在校区的校园文化有哪些特点？ 与其他高校相比我们优点体现在哪些方面？缺点表现在哪些方面？目前校园文化对你有哪些积极的影响？ 我们应该采取什么样的措施来建设更好地校园文化？,24,第二节 组织文化相关理论,威廉.大内模型 彼得斯与沃特曼模型 组织文化研究的热点问题,大内模型,25,26,彼得斯与沃特曼模型,27,组织文化研究的热点问题,创 新,员工招聘、战略、研究、和商业流程,授 权,设立目标、自主决策、在

16、自己的责任与权力范围内解决问题,适合的文化,成功的企业表现出迥然不同的文化，例如，西南航空、沃尔玛、 通用电气、Google,第三节 组织文化的管理,组织文化管理 组织文化创建,29,组织文化管理,利用现有的组织文化,现在的研究表明，与改变已经形成的历史、传统和价值观相比，在现有的文化系统内部改变员工行为可能会更容易、见效更快。,充分意识到组织文化价值观及其所支持行为 理解组织价值观在组织内部是如何实现的 组织价值观在评估与管理他人工作的作用 高级管理者向底层员工传达他们体会 底层管理者理解并接受组织文化,30,传授组织文化：社会化,组织社会化是员工学习组织文化并且将他们的组织文化知识和理解传

17、到给他人的过程。,哪些行为在组织中是可以接受、哪些是不可以接受的； 如何表达他们的感受以及如何与他人相处。,学习的渠道与方式,观察、有管理者传达、老员工告知,处理冲突,手册或培训资料上介绍的价值观与组织成员在行动中所表现出价值观冲突。通过社会化过程，员工就会了解到该组织或公司的真正文化价值观，而不是正式发布的价值观。,故事、仪式、物质象征、语言,31,变革组织文化,绩效支持型价值观,绩效破坏型价值观,1999年，波音公司决定从家庭式文化向绩效文化转变。,符号管理 创建新的故事与其他媒介符号，利用支持新的价值观的故事或传说 取代旧的 变革困难 长期和困难事情，主要问题是管理者会不经意回复过去行为

18、模式 变革的稳定性 价值系统倾向稳定，一旦建立就很难改变，且新的价值系统一样稳定和具备影响力,变革中其他应注意的问题,变革的时机 重大的社会变动；外部环境的变动；组织内部条件发生变动 观念的变革 官本位企业本位、封闭开放、利润至上事业至上 变革的步骤 对现存文化进行“解冻”；通过变革形成新的组织文化；对新组织文化进行“再冻结”，以维持其稳定和持久存在。,组织文化建设的内容,组织文化建设，就是指组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程。,培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神 坚持以人为中心，全面提高员工素质 提倡先进的管理制度和行为规范 加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化

19、改善物化环境，塑造组织的良好形象,组织文化的创建,价值观的建设 战略价值观：对塑造战略的组织环境的基本信念。 文化价值观：为实现战略价值观员工应具备的价值观。 愿景的创建：公司未来的景象 启动战略实施 强化文化行为 触动员工力度的奖励、反复强调、建立典礼与仪式,组织文化的创建,建立领导体制 建立独立的部门 制定计划 对组织现存文化的盘点 目标组织文化的设计 实施计划,第九章 领导者与组织行为,领导概述 领导行为理论 领导权变理论,第一节 领导概述,领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。这个领导过程是由领导者、被领导者和其所处环境这三个因素组成的复合函数。,领

20、导f（领导者 ,被领导者 ,环境）,能更有效、更协调地实现组织目标 有利于调动人的积极性 有利于个人目标与组织目标相结合,领导者是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。领导者是组织的“关键角色”，是领导行为过程的核心，也是组织中工作关系、人际关系以及多种社会关系的中心。,领导工作的作用,有效领导的基础,领导的权威是有效领导的基础。领导者应拥有一定的权威，即权力加威信。,领导者的权力是由上级根据领导者所担负的职务和职位而赋予的，具有法定性和强制性。,威信是领导者在被领导者心目中的威望和信誉。它表现为被领导者对领导者的尊重、信赖、钦佩、崇敬和心甘情愿的服从、追随、仿效的精神感召力。,向华强还是香

21、港第一黑帮新义安老大，也就是龙五（在赌圣里面他就是饰演的自己，很多由永盛拍的江湖片，里面黑帮大哥的名字都来自他手下原形）。,权 力,权力是一个人（A）用以影响另一个人（B）的能力。,特 点,权力是潜在的；依赖关系；假设B对自己的行为有一定的自主权。,权力的基础,强制性权力、奖惩权、法定权、专家性权力、参照性权力,形成的机制,传统因素、职位因素、资历因素。,权 力,领导权力的分配 两种基本分配方式：确定等级层次，然后按等级层次进行分配的结构权力方式；划分专业、部门，然后按其特殊要求进行分配的功能权力分配方式。 分配原则：职权一致、责权对等；层次分明、权责明确；分配适度、系统优化；因事设人、量才授

22、权。 领导权力的运用 正确运用权力性影响力 正确运用非权力性影响力,对领导权力的监督没有监督的权力必然导致腐败，必然导致低效率。,第七章 领导理论,领导概述 领导行为理论 领导权变理论,领导理论的三种类型,特质理论：侧重于研究领导者的个人品质、性格、特征等人格特征。 行为理论：领导者个人品质难以解释其与领导行为有效性之间的关系，应该进一步考察领导的行为，找出哪些是优秀的领导行为，哪些是失败的领导行为。 权变理论：在考察上述两个要素之外，将环境因素加入进来，研究领导者如何在环境变化的情况下改变领导行为，从而提高领导行为的有效性。例如，权变模型,玛格丽特撒切尔 (Margaret Hilda Th

23、atcher) 于1979.5-1990.11任英国首相，是英国历史上第一位女首相。撒切尔信奉货币主义理论，上台后就进行大刀阔斧的改革。她主要采取四项措施，一是私有化，二是控制货币，三是削减福利开支，四是打击工会力量。她在执政英国首相期间，其领导风格引人注目，人们常常这样评价她：自信、铁腕、坚定、雷厉风行等优秀的领导品质。,领导理论的三种类型,特质理论：侧重于研究领导者的个人品质、性格、特征等人格特征。 行为理论：领导者个人品质难以解释其与领导行为有效性之间的关系，应该进一步考察领导的行为，找出哪些是优秀的领导行为，哪些是失败的领导行为。 情景理论：在考察上述两个要素之外，将环境因素加入进来，

24、研究领导者如何在环境变化的情况下改变领导行为，从而提高领导行为的有效性。例如，权变模型,领导素质理论,缺点： 忽视了下属的重要性 各种特质之间相对重要性 没有对因与果关系进行区分 忽视了情景因素,这方面的理论大多研究以下内容： 身体特征；背景特征 智力特征；个性特征 与工作有关的特征；社会特征,进取心 领导意愿 正直与诚实 自信 智慧 与工作相关的知识 高自我监控者,领导行为理论,领导行为四分图模型 领导方格模型 勒温的领导作风理论,领导行为四分图模型,1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯托格蒂尔和沙特尔两位教授领导下研究设计了领导行为四分图。他们认为领导行为是两类行为的具体结合。,

25、领导方格模型,（9.9）型管理方式最有效,“乡村俱乐部式管理”：注重人的需求、满意度，友好的组织气氛和工作环境,“团队式管理”：工作目标的达成来自于群体的共同努力、互相依靠、信任和尊重,“贫乏型管理”：以最小的努力去工作，维持着最低的组织成员和构成,“任务式管理”：高效的生产率，但人的因素降到最低的限度,“中间型管理”：适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标的达成之间的平衡来完成的。,(1.1)型：贫乏型领导，也叫虚弱型领导。这种类型的领导者对人对工作都不关心，他只以最小的努力来完成必须做的工作。这种最低能的管理只会导致失败。 (9.1)型：任务第一型领导。这类领导者高度关心生产和效率，而不

26、关心人，只准下属服从而不让其发挥才智和进取精神。 (1.9)型：俱乐部型领导。这类领导者只关心人而不关心工作或生产，只对下属一味迁就，做老好人，所以也叫逍遥型领导。 (5.5)型：中间型领导。这种领导者对人的关心度和对生产的关心度保持正常状态。甘居中游，只图维持一般的工作效率与士气，安于现状，不能促使下属发扬创造革新的精神。 (9.9)型：协调型领导，也叫战斗集体型。这种领导者既关心生产和工作又关心人，通过协调和综合各种活动，促进工作和生产的发展，鼓舞士气，使人和谐相处并发扬集体精神。,领导方格模型,勒温的领导作风理论,勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出的极端工作作风分为三类

27、： 1专制式领导作风 2民主式领导作风 3放任式领导作风 勒温认为，大量的领导人所采用的作风往往是处于两种极端类型之间的混合体。,第七章 领导理论,领导概述 领导行为理论 领导权变理论,第三节 领导权变理论,费德勒模式 通路目标模式 领导生命周期理论 领导者成员交换理论 领导行为的连续带模式,费德勒的领导权变理论,如果上述三个因素都具备，是最有利的情境；如果都不具备，则是最不利的情境。根据这三个因素，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利共分为八种类型。某种领导风格只适合于一定的环境条件，领导风格与工作成绩是相关的。,费德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多

28、种外部和内部因素的综合作用体。费德勒提出领导效果的好坏取决于以下三种情境因素：,1领导者-成员关系 2任务的结构：工作任务的程序化程度。 3职位权力：领导者拥有的权力变量。,权变理论（续）,績效,好,坏,有利,中等,关系取向,工作取向,不利,通路目标模式,支持型领导方式 参与型领导方式 指导型领导方式 成就取向型领导方式,该模式的基本要点是要求领导者阐明对下属工作任务的要求，帮助下属排除实现目标的障碍，使之能顺利达成目标。在实现目标的过程中满足下属的需要和成长发展的机会。领导者在这两方面发挥的作用越大，越能提高下级对目标价值的认识，激发积极性。,下级的特点和任务的性质这两个变量决定着领导的方式

29、。下级接受领导方式的程度，取决于该领导方式能否满足他们的需要。,领导生命周期理论,领导者成员交换理论,领导者出于绩效压力，或其他公开的或个人的原因，与下属中的一部分人形成某种特殊关系。这种圈子是无形的，有时候领导者也并非有意识这么做。有证据表明，领导者倾向于把态度性格与自己类似的人划进自己的圈子。与圈外人相比，圈内员工绩效等级更高，离职率更低，对主管更满意。,该理论你将领导者与员工的关系作为影响绩效的权变因素。,领导者部属交换理论主张的情境变项并非单独由部属特性所决定，而是由领导者与部属的互动质量决定 由于主管对待每位部属的方式各不相同，因此与每位部属之间的交换关系也各不相同 领导者部属交换关

30、系决定于许多因素(例如主管行为)，也同时会影响许多员工表现的变量(例如工作满足与工作绩效),领导行为连续带模式,这个模式是行为科学家罗伯特坦南鲍姆和沃伦斯密特于1958年提出的。他们认为，在独裁和民主两个极端之间存在着一系列的领导行为方式，构成一个连续带。领导方式不可能固定不变，而是随着环境因素的变化而变化。领导方式不是机械地只从独裁和民主两方面进行选择，而是按客观需要将二者结合起来运用。连续带模式表示一系列民主程度不同的领导方式。有效的领导方式就是能在特定的条件下选择所需要的领导行为。领导者在选择其领导方式时，应考虑自身的能力和部属的能力。如果领导者认为部属有才干，则选择较为民主的领导方式;

31、反之，则选择强制性的领导方式。,领导行为连续带模式,关于领导理论的最新的观点,领导的归因理论 将领导者归为某一类特质，高-高领导视为最近，企业绩效处于两个极端时，人们倾向于将他们归为领导。前后连贯或坚定不动摇 领袖魅力的领导理论 极高的自信、支配力和信仰坚定的信念（House）；理想目标、全心投入、反传统、固执而自信、激进改革者（Conger & Kanungo） 交易型与变革型领导 明确角色和任务要求来指导或激励下属向既定目标活动。 鼓励下属为组织利益而超越自身利益，并对下属产生深远的影响。,有关领导的当前问题,男性与女性的领导方式不同吗？ 相似性多于差异性；女-倾向于民主的领导风格、男-感到指导型风格更为恰当 通过授权的领导 授权的程度，授权的过度使用 追随者的情况如何？ 民族文化是一项附加的权变变量 操纵和专制风格高权力距离文化 参与式和员工取向型低权利距离文化,安妮洛韦容（Anne Lauverge