如何塑造高绩效的团队.ppt

1、高效团队与领导力,主讲：王国宏,If I show you ,you will remember;,If I do with you ,you will sure remember.,If I tell you ,you will forget;,英国古老谚语,描绘愿景去吸引一个团队,成功企业运作模式,领导团队去实现一个愿景,领导与团队,领导,领袖,团队新解,TEAM,顾客满意 员工满意 组织满意,Moral,Target,Ability,Educate,团队绩效方程式： 绩效=F（知、愿、能、行）,团队训练的PDCA,Plan,Do,Check,Action,团队,西游记,团队是由少数具有互

2、补技能、意愿为了共同目标 相互依赖、相互承担责任的人们组成的具有共同 规范的群体。 团队的构成要素(5P)： 目标（purpose) 人(people) 团队的定位（place) 权限（power) 计划（plan),人比計畫重要領導嘉言,有一位陸軍軍官為波斯灣戰爭下的結論是: 不是科技贏得這場戰爭,而是人.是訓練精良、士氣高昂、帶領得當的一群人.,鮑爾風範p150,团队与群体,龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客,团队与群体,群体,伪团队,潜在团队,真正团队,高效团队,认识你真好,组团：写下队名,团队目标,个人目标,短期,长期,个人与团队目标共赢,经济效益,社会效益,生存需要,发展需要,团队管理

3、,需求是第一着力点 动机是第二着力点 行为是第三着力点 目标是第四着力点,需求无法满足？,找借口辩解加以合理化,逃 避寻找避风港,攻击、升华、同化、放弃、固执,需求不满的转变,负面的事,正面的事,充实,强,信任跑,（ ）火柴盒 （ ）宇宙食物 （ ）15米的尼龙绳 （ ）降落伞的绢布 （ ）轻便型的暖气 （ ）两只45口径的手枪 （ ）一箱奶粉 （ ）5桶45KG的氧气筒 （ ）月球用的星座图 （ ）救生伐 （ ）磁石、指南针 （ ）19公斤的水 （ ）照明信号弹 （ ）急救箱 （ ）太阳能通讯器,NASA game 优先顺序表,NASA 分享 1、 团队误差与个人误差 2、 个人误差低于团队

4、误差的人不贡献团队 3、 个人与团队误差说明团队凝聚离心率 4、 团队成长（暴风雨期）,案例提示,您是依何想法选择的,你是否很积极的与小组展开开讨论,当你的选择是对时而其它成员与你的选择产生 矛盾时，当时的状况如何,小组是依何来作集体决定的,经验的判断是否起决定性的作用,你们从此案例中所得到启发哪点最深,形成期 依赖,信赖,风暴期 冲突产生,规范期 凝聚力形成,绩效表现期 相互信赖和依赖,(Forming),(Storming),(Norming),(Performing),团队发展的四个阶段,塔克门团队发展模式,如何塑造高绩效的团队,需要不同能力的成员 技术专长的成员 具有解决问题和决策技能

5、 善于聆听、反馈、解决冲突及其其他人际关系技能的成员。,提示：团队不成功的原因之一在于具有不同才能的人搭配不当， 导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够；,20,15,完成者,协调者,信息者,凝聚者,监督者,创新者,推进者,团队角色扮演图,（父性+母性+成人）/3,（母性+成人）/2,自由儿童,成人,母性,完美者,顺应儿童,20-顺应,（父性+成人）/2,10,不同角色对团对的贡献,创新者首先提出观点，,信息者从外面提供支持的武器，,实干者开始运筹计划，,协调者在想谁干合适，,监督者开始泼冷水，,-这个问题如果实施会遇到什么问题和障碍，,完美者则注重细节，,强调高标准，吹毛求疵，任何一

6、个微小问题都不放过，这样看来,团队关系很紧张了，但没关系，,凝聚者站出来润滑调节，而推进,者则对于团队提供一些指导。,组织角色与团队角色,现有 成员,组织 角色,团队 角色,团队职责,组织职责,小王 秘书 实干者 使团队成员务实 行政,小李 工程师 协调者 协调团队成员关系 软件设计,老孙 工程师 推进者 推进工作的展开 软件设计,大李 工程师 创新者 好的思路和方法 软件设计,小赵 工程师 信息者 收集市场和专业信息 软件设计,小钱 工程师 监督者 监督成员遵守规则 软件设计,小朱 工程师 凝聚者 促进成员的相互合作 软件设计,小杨 工程师 完美者 挑剔 、追求完美 软件设计,穿越雷区,需要

7、具体的目标,为团队成员指引方向，让团队成员愿意为它贡献力量 目标和行动方式承担责任 ,利于绩效评估、激励及承诺,需要相互信任,信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任 信任让大家把焦点集中在工作上而不是其它议题上 组织文化和管理层的行为对形成相互信任 起很大作用,一致的承诺：由单赢到双赢，决策需要认同,良好的沟通：沟通是手段，认同是目的,恰当的领导：从旁协调，导入结果,高效团队,总体,组织,对企业,对新人,对变化,全员,高效团队的六个要素,清楚的路线,高度的责任感,合作精神,开方的态度,教练式的培训,敬业精神,形成期 提出问题 界定角色 了解任务,风暴期(Storming) 各有想发

8、和意见 个性差异产生冲突 意见分歧 权力运用,规范期 明白职责 了解彼此行事风格 目标明确 任务为先,绩效表现期 相互信赖和依赖 着眼于目标 分清角色和职责 能吸引新成员,(Forming),(Norming),(Performing),团队发展的四个阶段,缺乏信任,害怕冲突,投入欠缺,逃避责任,无视结果,相互戒备,一团和气,模棱两可,低标准,地位和自我,团队的五种机能障碍,案例：团队评估测试,缺乏信任的团队成员表现,充满信任的团队成员表现,领导的任务:,个人背景介绍 成员工作效率讨论 个性及行为特点测试 360度完全意见反馈 集体外出实践 承认自身不足,保证他人的弱点不受指责,惧怕冲突的团队

9、成员表现,惧怕冲突的团队成员表现,领导的任务:,聚焦团队目标 挖掘争论的话提 及时引导,持续讨论 不维护自己的成员 齐平身份,淡化权威,組織應該包容那些 敢說國王沒穿衣服 的叛徒.,挑戰專家鮑爾領導嘉言,欠缺投入的团队成员表现,投入的团队成员表现,领导的任务:,统一的口径 量化标准 意外的预应,投入的定义: 说明问题和达成共识,要避免的问题: 绝对的一致和绝对的把握,逃避责任的团队成员表现,负责任的团队成员表现,领导的任务:,公布工作目标和标准 定期进行成果回顾 个人嘉奖和团队嘉奖 充当责任机制失调的仲裁人,重点说明:如果团队成员无法为团队利益尽责,就会把注意力放在个人需求上 而不关心集体的工

10、作成果上.,不重视集体成绩的团队成员表现,重视集体成绩的团队成员表现,领导的任务:,公布工作目标 奖励,赌神争霸,批发/零售/直销,顾客服务,供应商,运筹管理,制造商,(Forming),(Performing),Clarity 目標 Consistency 一致 Commitment 承諾 傑出的領導者在面對問題時,必須 目標明確、 態度一致, 並且做出符合自身能力的承諾.,鮑爾主義的三C,名牌的e化,我的名牌,您想要什么？ 根据下面的生活平衡轮，选择希望改善的三个方面。,自我实现,社会需求 （成就感）,从属需求（社交）,安全需求,生理需求,Maslow 人类需求层次,生命目的,角色,价值观

11、和信念,长期策略和目标,中短期目标和行动,每日行动方案计划,生命金字塔,领导行为测试,关 键 时 刻,指 责,支 持,掩 饰,承 担,推 委 找 借 口,消 极 被 动,奉 命 行 事,冒 风 险,自 信,實踐古老的軍事格言-沒膽就沒榮耀. 透過各種辦法做到最好. 讓每個人都想力求表現. 別處罰失敗者. 別浪費時間在懲罰願意冒險的組織.,別接受不行鮑爾原則,鮑爾告訴同仁說: 如果我沒有穿衣服,請務必告訴我.,挑戰專家告訴我,迎接孤寂寂寞不是藉口,真正的領導人會毫不遲疑的負起所有該負的責任. 他們不在事後找藉口、待罪羔羊或墊背人. 負責任的領導人會自行承擔挫敗和失誤,然後建設性地專心分析問題並加

12、以解決. 若領導人還能再做到榮耀分享,那就更有力了.,鮑爾風範p277-278,迎接孤寂做最佳示範一,鮑爾堅持:領袖就是榜樣,無論是在軍中或者民間,組織裡其他人都會有樣學樣, 不是聽領袖說什麼, 而是看領袖做什麼?,鮑爾風範p279,迎接孤寂做最佳示範二,鮑爾說: 你可以去發一堆備忘錄或說些動聽的話,但如果組織裡的其他人沒有看到你每天全力以赴,他們也不會努力工作.,迎接孤寂鮑爾原則,高層必然孤寂. 領導要以身作則. 知道何時退出. 領導統馭說到做到,就是責任,而且是最終的責任.,一、自我设陷 我太年轻、我有小孩、我太忙了、没时间 二、下错了定义：小孩掉床的故事 任何事情没有一定的定义，除非自己

13、下的定义 转换你下的定义 三、用字潜词有问题 不可思议 四、不良的肢体动作 五、问错了问题 为什么我这么倒霉？ 为什么员工不努力工作 为什么我一直这么胖 你求的是什么，得到的就是什么 我现在如何。？ 六、做了错误的比喻 狗都不如，我好象活在笼子里 七、价值观矛盾 成功 陪家人,阻止领导魅力展现的信念,领导者的四大类型,有效,无效,高效型领导者,逃避型领导者,低效型领导者,无能型领导者,省力,费力,对部属的领导既省力又能产 生高的效能。对部属很有影 响力，部属对他极其信任。,不愿意对任何事负责，所以 既不费力，也无法有效果。,领导效能很好，但是领导者 事必亲躬，很费力。,既费力又没效果，什么都一

14、 团糟。,理念层次的领导技巧,迷宫,迷宫图,案例：领导沟通风格测试,你属于哪种类型？应如何与你的员工沟通？ 1、老虎型 2、孔雀型 3、绵羊型 4、猫头鹰型 5、变色龙,领导风格差异分析,老虎型,这类型的人做什么事都比较 坚定 ，而且常常是做 决策 的人。这种个性的人通常不喜欢对事情 拖拉 ，其中包括 他们做决定的态度。他们不喜欢瞎扯，他们想知道你的 是什么，而且急于知道。,要很快说到 要点 。这类型的人最痛恨浪费时间在闲聊上。 小心选用你的 言语 。在短时间内，你就要说出一个具 吸引力的强烈好处，确定你将占用他多少时间，并信守诺言。 利用值得信赖的数据支持你的论点。这类型的人不喜欢听到 类似

15、（可是）或（也许）的话。 c.准备上紧所有的发条所以要随时准备好行动。,领导沟通风格分析,孔雀型,这里有一些形容词可以描述这类型的人，例如：热心急切的、 擅于 密切 关系的建立、具 表示 、热情等等。,领导沟通风格分析,尽量提供话题让这类型的人有 畅所欲言 的机会 B.准备好在交付任务阶段多花点时间，这类型的人 除非对你及你提的建议感到舒服，否则是不会往前迈 进一步。 C.如果你能用正确方法吸引这类个性的人，他们可以 是四种人当中最容易沟通的人，并试着利用一些引人的 例子去证明你提供的资讯。,领导沟通风格分析,绵羊型,1、属于行事稳健，不夸张，强调事实。这里有一些形容词可以形容 这类型的人，例

16、如：有礼貌、 温顺 、支持的等等。 2、有点懒散、胆小、随风倒。,领导沟通风格分析,试着表现 稳重 ，支持他们的感受。你需要花多一 点的时间和他们建立感情并让员工觉得和你在一起很舒服。 和这种类型的员工沟通尽可能愈 平和愈好,领导沟通风格分析,猫头鹰型,1、这类员工的典型是做事非常有方法：仔细、合理、 喜欢非常合逻辑的态度去达成目标。 2、完成任务时间长。,领导沟通风格分析,准备好你的问题。你不只要准备问很多问题，而且要准备 回答很多问题。你可以在沟通一开始时，先帮助他们弄清许多问题。 不要太多情感的描述。猫头鹰型的人对事实比较感兴趣，不会对诉 诸情感的事情吸引。 B。如果你根据这些建议，花时

17、间收集事实，并不难和猫头鹰型的 人做沟通。好好计划该如何交付任务，即使是一个很简单的问题， 也准备好用事实来回答，这将会有很大的帮助。,我想要有个家,1.2m,等腰三角形,正方形,1.2m,NAC情境沟通,地图本身不是实际的疆域,你生命的品质取决于你沟通的品质,这个世界上没有不能沟通的人，只有不知如何与他人沟通的人,你为什么沟而不通？,频道不同,撞擊&火花親和力,鮑爾管理哲學的 核心原則:親和力. 領袖有責任讓部屬覺得可親,要讓他們有機會表達意見,而不用害怕官僚體系或個人報復.,建立超级亲和力,一、情绪同步,二、共识同步,三、生理状态同步,四、语调语速同步,五、语言文字同步,六、价值观信念同步,领导者的二大技巧,1、诊断,评价员工在发展阶段所需要的，进 而采取领导型态以达成目标及任务,2、弹性,轻松自在的采用合适的领导型态,诊 断,个案：不同部属在工作的不同阶段，期望和需求是不同的 我们从他（她）的特点和需开展讨论,D1热情的学习者意愿高，能力低 需求,D2 梦醒的学习者意愿渐低，能力渐