某集团公司工程项目管理办法-国企

1、某集团公司工程项目管理办法0工程项目管理办法目录第 1 章总则1第 2 章项目策划2第 3 章项目经理责任制8第 4 章项目管理组织14第 5 章项目成本控制18第 6 章项目进度控制20第 7 章项目质量控制23第 8 章项目安全管理29第 9 章项目技术管理35第 10 章项目合同管理37第 11 章项目内分包管理40第 12 章项目外分包管理43第 13 章项目材料和设备管理48第 14 章项目财务管理50第 15 章项目职业健康安全与环境管理54第 16 章项目收尾管理58第 17 章项目薪酬管理62第 18 章项目的监管、考核与审计66第 19 章附则711第一章总则1.1为适应国家

2、建筑政策法规的新要求，进一步加强项目管理，推行标准化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化， 提升企业形象，提高工程项目管理水平，特再次修订本管理办法。1.2本办法所称工程项目管理是指签订建设工程施工合同(以下简称施工合同)后的履约实施全过程管理。施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。1.3集团公司对工程项目管理负总责，并对工程项目实行全面管理，其管理方式是：集团公司直接管理和授权委托分公司、直属项目部进行管理。集团公司直属项目由集团公司直接管理，分公司（含直属项目部，下同）的工程项目由分公司管理。无论集团公司、分公司的工程项目都要减少管理层次，优化作业层次，采用适

3、宜的组织形式。1.4集团公司应建立健全内部生产要素市场，加强计划和经营管理，保持资源的合理分布和有序流动，实行集约化管理，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供服务和支持，对项目管理工作进行全过程指导、监管和考核，以适应项目管理的需要。1.5本办法是明确企业层次与项目层次、项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。1.6集团公司服务控制、项目授权管理。集团公司与项目经理部(以下简称项目部)是项目管理目标责任监管与执行、服务与服从的关系，是0有限授权与被授权的关系，而不是利润承包的关系，更不存在利润分成与项目留利的问题。强调项目管理一次性的特点，防止项目部固化而造成企业

4、内部利益主体多元化，从而削弱企业总体经济实力和肢解企业的整体优势。1.7工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则， 实行项目经理责任制和项目成本核算制。集团公司对工程项目要“一个项目一核算，“一个项目一审计，“一个项目一兑现”，“项目竣工后一封帐。1.8针对项目的合同风险、税务风险、资金风险、成本风险、政策风险， 分公司要通过风险识别、风险分析、和风险评价、识别工程项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险实行有效地控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标的实现。1.9集团公司主管施工的副总经理负责主持项目监管

5、工作，分公司经理是本单位工程项目监管第一责任人，工程项目监管部是项目监管的主责部门。1.10加强项目团队建设，项目管理工作中思想政治工作、党建廉政等工作，应按照集团公司有关制度的具体要求执行。1.11本办法中的高、大、新、特、综等工程项目是指：高端项目、重点工程项目；大型或特大型综合项目；涉及市场开拓、科技创新、企1业品牌、集团公司信誉、难点特色等有特殊意义和重大影响的项目； 新区域、新领域、新方式等项目。第二章项目策划2.1项目策划是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上， 针对工程项目的决策和实施，从组织、管理、经济和技术等各方面进行的科学分析和论证，旨在为项目实施和管理增值，是实

6、现管理目标的有效事前控制手段。2.2工程项目策划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。2.3工程项目策划的编制要以“工期为纲、成本为要，质量为本、安全为重、环保先行”为原则，根据工程项目特点，积极开发、使用新技术、新工艺，推广应用新材料和新设备，全面推广建筑节能和绿色施工。2.4工程项目策划应包括项目管理策划和项目实施方案两类文件。项目管理策划是工程项目中标后，对项目实施前预先进行的分析、论证、预测和计划，是宏观性文件；项目实施方案是依据管理策划编制的指导项目实施过程的管理文件。2.4.1项目管理策划的主要内容：（见附件2-2项目

7、管理策划提纲）项目实施条件分析、总体部署2确定项目部机构组成、工程组织方式和分包方式确立项目管理目标编制各项目标计划和资源配置计划项目风险预测及防范措施2.4.2项目实施方案的主要内容包括：项目概况总体工作计划组织方案技术方案进度计划及控制质量计划及控制成本计划及控制分包管理策划资源需求计划项目经营策划安全管理、职业健康安全与环境管理计划绿色施工计划风险管理策划信息管理计划项目沟通管理计划3项目收尾管理计划项目现场平面布置图项目目标的动态控制2.4.3 项目管理目标，是预测和制定项目各项管理目标指标，在项目管理目标责任书中予以确定。（附件 2-1 项目管理目标责任书） 2.4.4技术方案策划，

8、应坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，同时紧密结合现场条件和当地资源条件，采用先进的项目管理手段（如P6、BIM等），科学配置资源，合理规划现场，通过多种实施技术方案 的比较确定最优方案，使项目达到最佳的技术经济指标，为保证项目 在完成后获得满意可靠的经济效益、社会效益而提供科学的依据。2.4.5项目经营策划主要是是围绕合同管理主线，以项目经营为核心， 实现施工、技术与工程经济有效结合为手段，以增加项目收益为目的， 对成本控制计划、二次经营措施和实施重要新技术及针对施工重点、 特点、难点等内容的策划。2.4.6绿色施工策划应按照集团公司绿色施工管理办法的要求编制， 积极创建项目绿色施工，全面推

9、进项目绿色施工，提升工程项目的绿色施工管理水平和创新能力。2.5 项目策划责任划分2.5.1 集团公司对高、大、新、特、综等类型的工程，特别是对集团公司具4有重大意义的项目，由集团公司与项目实施单位共同编制项目策划，并由集团公司的高层领导和相关专家，必要时聘请外部专家共同评审。除上述以外的高、大、新、特、综等工程项目（属于集团公司的一级监管项目），由分公司组织编制项目策划，集团公司工管部组织相关职能部门和专家人员共同评审。2.5.2 分公司其他一般类型工程的项目策划由分公司工管部组织编制，分公司分管领导组织评审，并向集团公司工管部备案。分公司工管部负责建立分公司项目策划台账和项目实施方案台账。

10、分公司分管领导负责审批项目实施方案，相关职能部门要参与项目实施方案的编制，为项目提供服务于支持。2.5.3 项目部参与项目管理策划的编制。负责编制项目实施方案并组织实施。2.6项目管理策划必须在签署合同后15天内完成；项目实施方案应在管理策划批准后30天内完成。2.7项目部应按照批准的项目实施方案，认真组织实施。当项目实际情况与项目策划的内容发生较大变动时，项目部必须对项目实施方案的5内容进行及时修订，并按程序审批。2.8公司两级监管职能部门定期对项目策划编制及评审进行检查和考评。在项目策划实施过程中，依据策划内容进行服务、监督、检查、考核和评价。2.9分公司应制定相应的检查规定和奖罚办法。对

11、项目策划实施情况进行定期检查，将实际情况与策划要求进行对比，判断是否有偏差，是否要纠正偏差，或对策划进行调整。2.10项目策划实施完成后，应按PDCA循环原理进行总结，总结出在项目策划编制、实施中的经验教训，新技术应用成果，技术和管理创新成果等，形成文件。2.11 项目策划中的项目实施总体安排、经营策略、风险防范、成本控制、合同管理和技术经济分析等内容只作为集团公司和项目内部管理资料。第三章项目经理责任制3.1 项目经理是受企业法人代表委托,对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是实现项目管理目标的第一责任人。3.1.1 项目经理必须是与集团公司正式签订劳动合同的员工，并已为其缴纳了社会保险

12、。3.1.2 项目经理按照国家法律法规和有关规定，在工程设计使用年限内对工程质量承担相应责任。63.1.3 项目经理应当在办理工程质量监督手续前签署工程质量终身责任承诺书，连同法定代表人授权书，报工程质量监督机构备案。3.1.4项目经理因调动工作等原因离开原单位后，或项目经理已退休的，被发现在原单位工作期间违反国家法律法规、工程建设标准及有关规定，造成所负责项目发生工程质量事故或严重质量问题的，按相关规定仍依法追究相应责任。3.1.5 项目经理必须按规定取得相应执业资格和安全生产考核合格证书， 合同约定的项目经理必须在岗履职，不得同时在两个及两个以上的工程项目担任项目经理。3.2 项目经理必须

13、接受集团公司的领导,对工程项目施工过程进行全面管理，负责施工进度、质量、成本的控制,安全、合同、信息的管理, 内外组织与协调等工作,确保项目管理目标的实现。3.3 项目经理的基本素质要求3.3.1 项目经理必须持有注册建造师资格证书和安全生产考核合格证书， 建造师资质等级应与承担的工程类别和规模相适应。3.3.2 具备符合项目管理要求的能力和项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识；善于进行组织协调与沟通，具备相应的管理经验和业绩。3.3.3 项目经理应具有良好的职业道德和团队协作精神,遵纪守法,奉公廉洁，爱岗敬业,诚信尽责，身体健康。73.3.4分公司党政一把手原则上不能担任项目经

14、理,如遇特殊情况时,应报集团公司审批。3.4 项目经理的聘任3.4.1 项目经理是岗位职务,企业对项目经理实施星级管理制度，并将依据评定的星级按等级次序选聘项目经理。（附件 3-1：星级项目经理管理办法）3.4.2 对高、大、新、特、综等类型的工程项目,集团公司将在企业内部合理调整资源，优先选聘高星级的项目经理，并根据企业需要调整或更换项目经理。3.4.3 其他工程项目,项目经理的产生采用竞争上岗的办法,集团公司或分公司应根据施工合同,明确工程项目的成本、质量、工期和安全等责任指标,优先聘任星级项目经理。3.5 项目经理的主要职责3.5.1 代表集团公司实施工程项目管理。贯彻执行国家、地方以及

15、行业有关法律、法规、标准和规范，执行集团公司各项管理制度,维护集团公司的合法利益。3.5.2 在集团公司的授权范围内,全面完成项目管理目标责任书规定的职责。3.5.3 主持编制项目实施方案书,负责企业各项业务在项目上的贯彻执行,及时汇总、上报各种业务报表。83.5.4 建立各种相应的管理体系，负责配备专职质量、安全等施工现场管理人员，落实质量安全责任制、质量安全管理规章制度和操作规程。3.5.5 负责工程项目的竣工验收和结算,移交资料,清理和处理一切债权债务。3.5.6 负责解决工程项目竣工验收后的有关遗留问题,回收工程款,并做好保修期间的有关工作。3.5.7 协助组织进行项目的检查、鉴定和评

16、奖申报工作。3.5.8 项目经理必须如实、定期向集团公司（或分公司）汇报项目管理工作情况,接受集团公司（或分公司）的监督、检查和审计。3.5.9 强化管理,带好团队,诚信经营,沟通和协调好与业主、监理等外部关系,管好用好施工机械设备,推行安全质量标准化管理,树好企业形象，打造品牌工程。3.6 项目经理的权限3.6.1 参与组建项目经理部。有权提名组织项目班子,经集团公司（或分公司）审批后组成项目班子；有权择优聘用和解聘业务管理人员。3.6.2 主持项目经理部工作。有工程项目的生产、经营指挥权,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。3.6.3 决定授权范围内的项目资金的使

17、用。制定内部计酬办法，对项目内部具体的分配方案与分配形式有建议权。93.6.4 在授权范围内,协调与项目有关的内、外部关系,签订有关业务文件。3.6.5 企业法人授予的其它权力。3.7 集团公司严禁项目经理的下列行为：3.7.1 项目经理不得以项目部名义自行对外签订合同、协议;3.7.2 项目经理不得以项目部名义对外提供担保;3.7.3 项目经理不得以项目部名义对外借款;3.7.4 未经集团公司同意,项目部不得私自刻制、使用各类公章。3.8 项目经理的离任条件3.8.1 工程竣工验收,并办理竣工验收证书。3.8.2 项目部对内、对外的债权债务核实确认完毕，实物资产核实无误。3.8.3 对工程项

18、目进行全面总结，交工资料齐全并向集团公司办完移交手续。3.8.4 竣工结算完毕，并取得拖欠工程款签证手续。3.8.5 工程回款完毕,质保期结束后。3.8.6 如遇特殊情况离任，须经集团公司或分公司批准。3.9 项目经理的利益和奖罚3.9.1 获得工资和奖励。3.9.2 项目完成后，经审计后给予奖励或处罚。103.9.3 获得评优表彰、荣誉称号、记功等奖励。3.10 项目经理责任制应作为项目管理工作的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。3.11 项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。项目经理与项目部在工程建设中应严格遵守和实行项目管理责任制度，确保项目目标全面实现。

19、3.12 项目管理目标责任书3.12.1 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商签订，并作为项目完成后审计评价的依据。3.12.2 集团公司（分公司）对工程项目实行一项工程签订一项项目管理目标责任书。责任书一式三份，集团公司（分公司）执两份，项目部执一份。3.12.3 编制项目管理目标责任书应依据下列资料：项目合同文件。集团公司的管理制度、经营方针和目标。批准的项目管理策划书。3.12.4项目管理目标责任书应包含下列包括：项目管理实施目标：工期目标、质量目标、成本目标（含上缴比例 或效益目标、管理费用控制指标等）、技术创新目标、工程创优目标、职业安全健康管理目

20、标、绿色施工目标等；11分公司与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；项目需用资源的供应方式；项目经理部应承担的风险；项目管理目标评价的原则、内容和方法；对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法；项目经理解聘和项目经理部解体的条件和办法；法定代表人向项目经理委托的特殊事项。3.12.5 施工过程中原施工合同内容和价款有较大变动而对责任书的执行有较大影响时,项目部应及时向集团公司或分公司报告,集团公司重新评审合同后,由集团公司或分公司根据实际情况适时调整项目管理目标责任指标。3.12.6 为了完善项目的激励和约束机制,增强项目部的成本意识和风险意识,集团公司对项目部班子实行集体风险抵押制度。风险抵

21、押金总额与建设工程施工合同价款挂钩。建设工程施工合同价款 应交风险抵押金总额5000 万元8000 万元1014 万元8000 万元10000 万元1416 万元10000 万元15000 万元1619 万元15000 万元20000 万元1923 万元20000 万元25000 万元2327 万元1225000 万元30000 万元2730 万元30000 万元50000 万元3045 万元50000 万元80000 万元4560 万元80000 万元100000 万元6070 万元10 亿元70 万元以上3.12.6 风险抵押金由项目部班子集体交纳，项目经理交纳比例为应交总额的 30%，项

22、目部班子其他人员的交纳比例为 70%。风险抵押金必须由本人交纳，不得借用或变相借用公款交纳。风险抵押金上缴项目所属分公司财务部门统一管理。3.12.7 工程项目竣工结算并经集团公司终结审计后,风险抵押金本息(按银行同期活期利率计息)一次返还个人。3.12.8 项目管理目标责任书签订后，项目部发生下列情况之一的，集团公司需终止责任书的执行，视情节轻重给予通报批评、警告、记过等行政处分，并解聘项目经理，项目经理风险抵押金不再返还，情节严重的将追究法律责任。发生较大质量事故、较大安全事故和媒体曝光，造成直接经济损失，对集团公司信誉造成重大影响的；施工生产管理混乱、工期延误，已对施工合同履约造成重大影

23、响的；项目成本不清、不实，非正常原因严重透支的；13严重违反本办法规定,有章不循、滥用职权、违章指挥的；有较严重违法违纪行为的。发生外协分包队伍集体上访，或分包负责人携款出走恶意拖欠农民工工资等给公司造成重大负面影响和损失的。第四章项目管理组织4.1 项目管理组织设计4.1.1 工程项目中标后,集团公司（分公司）应根据工程特点,规模大小、难易程度等进行项目管理组织设计,筹建精干高效的项目管理部。4.1.2 项目管理组织设计指导方针是：目标统一性,分工协作性,责权对等性,指令统一性,兼顾管理层次与管理跨度的适当性。4.1.3 项目管理组织机构设置程序流程是:按照项目管理规范要求，确定工程项目的进

24、度、质量、成本、工期等各项管理目标;划分项目管理的责任、义务、权力;制作工作任务分配表;确定工程项目管理流程;建立规章制度;设计管理信息系统。4.1.4 项目管理组织设计的原则是:组织与机构科学合理,有明确的管理目标和责任制度,项目成员具备相应的职业资格,保持相对稳定并根据实际需要进行调整。4.1.5 项目管理组织机构应采用矩阵组织结构模式。4.2 项目经理部144.2.1 项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。4.2.2 项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。4.2.2.1 特大型、大型综合性工程或重点项目,由集

25、团公司负责或委托分公司组建。4.2.2.2 大中型综合性工程的项目部机构应设三部一室，既工程部、经营部、物资供应部和综合办公室,一般工程或专业单一的项目部可不设部室,只配备专业管理人员。4.2.2.3 项目管理机构必须配备项目负责人、技术负责人、质量管理负责人、安全管理负责人和经营负责人等主要管理人员,财务主管由集团公司或分公司委派。管理人员中的高级职称人员原则上不低于 10%。4.2.2.4 项目部业务人员实行双重管理制,既集团公司或分公司业务部门与项目部共同对业务人员进行管理与考核,以项目部管理为主,业务人员既要对项目经理负责,又要对业务部门负责。4.2.2.5 特大型、大型综合性工程项目

26、可设常务项目经理、项目副经理、项目总工和副总工。通常情况，项目总工（副总工）按以下原则配置， 其职别同项目副经理。按项目合同总额，5000 万元合同额至少配置一名项目总工；10000 万元以上合同额至少配置两名总工（一正一副），30000 万元以上合同额至少配置三名总工（一正两副）。集团公司对其15配置进行监督和检查。4.2.2.6 项目经理或项目班子成员的子女、配偶及亲属不允许在该项目上从事财务和物资采购工作。不允许分包工程或变相分包工程,不允许提供材料供应和机具及设备租赁,一经检查发现集团公司要严肃处理。4.2.2.7 制定项目经理部工作制度、考核制度、与奖罚制度。4.3 项目部的运行4.

27、3.1 特大型大型综合性工程4.3.1.1 应设立总包项目部，参与施工的专业分公司设立专业分包项目部；4.3.1.2 为了有效解决项目指挥协调难度大，多头管理和内耗等管理问题，总包项目部和专业分包项目部应避免职责重叠，岗位重复设置， 以提高管理效率，使总分包项目部形成有机的整体，共同实现项目管理目标。4.3.1.3 总包项目部代表集团公司全面负责组织实施项目总承包管理， 统筹部署和实施总包项目经营管控，拥有项目生产经营的决策权，其主要职能是统一对外、统一组织和协调、统一指挥和部署、统一计划和管理、统一资源调配，对分包单位实施计划、组织协调、监管、服务。4.3.2 中小型的工程项目要推行一级化管

28、理，项目部只能有一个管理层， 不允许层层设管理层。164.3.3 项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理 PDCA的持续改进过程。4.3.4 项目部在运行过程中，骨干管理人员原则上不能变动，特殊原因必须经集团公司或分公司批准；工程未竣工验收、交工和结算，有关 手续不交清，项目经理、技术负责人、经营管理人员不能调离项目部。4.3.5 项目经理要确保项目经理部运行的高效化，根据项目的实施情况及时调整经理部构成，加强对现场资源的合理利用和动态管理。4.3.6 未经集团公司同意，项目部不得进行购置固定资产等活动。4.3.7 项目部是成本中心，集团公司是利润中心，集团公司监督服务于项目部，项

29、目部一定要遵守集团公司各项制度，接受监督。4.4 项目管理团队4.4.1 项目管理团队包含总包和内分包的所有项目管理人员。特别需要强调项目团队的利益共享、协同合作、相互督促的大局意识、服务意识和协调意识，团队精神对项目经理部的成功运作起关键作用。4.4.2 项目经理应对项目团队建设负责，培育团队精神，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。4.4.3 项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队氛围， 统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。第五章项目成本控制175.1 成本控制原则5.1.1 合同签订后，要按照全面预算管理办法的规定，首先进行“价成”分离确定合同总

30、成本，其次按年、季、月分解合同总成本，最后实施成本预算向现金预算的转化工作。5.1.2 项目部应该按工程部位、专业和成本项目进行成本分解，细化成本并制定成本控制措施、落实责任，用目标管理法进行有效控制。5.1.3 项目部以目标成本为最高控制限额进行支出核算。成本控制要坚持增效节支，全面控制、责权利相结合的原则，寻求降低成本的途径， 量入为出，以收定支。5.1.4 优化施工方案，科学合理组织施工，处理好成本与工期、质量、安全等多目标综合优化关系，综合平衡降本增效。5.2 成本控制依据5.2.1 在认真分析施工合同、综合考虑各种因素的前提下，按照中标合同价与目标成本价分离的原则，参照同类工程施工的

31、成本经验，科学的测算工程项目的目标成本。5.2.2 目标责任成本的确定应按照集团公司规定的外分包指导价，内部专业施工成本价及有关规定，由分公司按施工专业分类测算确定。5.2.3 项目部承担的目标责任成本由分公司在项目管理目标责任书中明确规定。5.2.4 施工合同有较大变更，目标责任成本由分公司调整。185.2.5 工程项目因发生工程质量问题、事故等问题，业主方扣除质量款时，被扣除的质量款将计入项目成本。5.3 成本控制责任人及环节5.3.1 项目经理是成本控制的第一责任人，项目部应建立分工明确，责任到人的项目成本控制体系。5.3.2 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理

32、成本资料，编制成本报告。5.4 成本控制内容5.4.1 工程开工前，项目部应根据项目策划，进行工料机及分包成本分析，预测项目的实际施工成本，编制成本计划，做好项目成本的事前控制，计划成本应低于目标责任成本。5.4.2 清包管理模式下，人工费需根据施工进度计划，合理安排和使用劳动力，避免劳动力窝工或不足。5.4.3 项目部应按集团公司有关采购制度的规定做好材料的验收、保管、发放工作，材料发出要限额领料，并合理使用材料。5.4.4 外租机械设备必须执行集团公司有关规定。要合理配置机械设备， 提高设备利用率，减少设备在场时间。5.4.5 项目管理层要合理配置管理人员，精干高效，一专多能。5.4.6

33、项目部要加强分包成本核算，经常按照各项分包合同的履约情况、内外分包结算情况，来实施分包核算管理。195.5 成本考核5.5.1 施工过程中项目成本的控制，宜以每月为一控制期，成本应坚持与施工形象、产值、收入“四同步”。5.5.2 项目部应在每月项目成本控制核算的基础上，进行实际工程额与预算工程额、实际消耗量与计划消耗量、实际价格与计划价格的对比分析，找出增减差异，分析原因,并采取有效的组织、技术、经济、合同等措施，使项目成本始终处于受控状态。5.5.3 工程竣工决算后，集团公司通过对项目实际成本的审计，并与目标责任成本对比，作为对项目团队的奖罚依据。5.5.4 项目竣工结束后，项目部要及时整理

34、成本资料，编制成本报告并上报集团公司工管部备案。第六章项目进度控制6.1项目进度控制制度、目标、计划6.1.1 项目进度控制应以实现施工合同约定的开、竣工日期为最终目标， 通过计划、组织、协调和控制等手段，确保合同工期目标的实现。6.1.2建立以项目经理为责任主体，由内、外分包负责人、项目部专业管理人员组成的进度控制体系。6.1.3项目部应按施工合同的开、竣工日期编制施工进度计划，施工进度计划应包括总进度计划和单位工程进度计划，编制进度计划应采用工程网络计划技术。项目的施工进度计划应通过年、季、月、周施20工进度计划实现。6.1.4 项目部应认真做好施工准备工作，做好施工总平面规划，加强现场总

35、平面控制与管理工作。6.2项目进度计划实施6.2.1为实现总进度目标，项目部应建立健全项目管理的组织体系， 设置工程管理部专门负责进度控制工作。6.2.2通过对管理目标的分析和论证，编制进度计划，定期跟踪进度计划执行情况，采取纠偏措施，合理调整进度计划。6.2.3编制工作流程确定系统组成，通过会议的手段解决协调问题， 具体有工程例会、专题会等。6.2.4 运用动态控制的观念进行方案比较和优化，合理使用资源、平面管理，提高建设质量。6.2.5注重工程网络计划中的逻辑关系，实现科学化管理。6.2.6合理地选择合同结构，正确处理内外分包劳务分包的关系，提高业务水平。6.2.7加强进度风险管理，减少风

36、险损失量。6.2.8逐步推行信息技术（软件、互联网、局域网以及数据处理设备） 控制进制度，提高透明度与处理效率和准确性。6.3 项目进度控制6.3.1项目部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，编21制劳动力需求计划，劳动力需求通过劳务分包和专业分包来实现。6.3.2项目部应对施工现场的劳动力进行综合平衡和动态管理，加强对劳务人员作业质量和效率的检查，力求均衡组织施工。6.3.3对进度计划的实施进行经常检查，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调整措施。6.3.4根据形象进度对工程量、施工总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。6.3.5落实控制进度措施

37、应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。6.3.6分包单位应根据项目总体施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。总包项目部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，解决好分包单位施工进度控制中的相关问题。6.3.7施工进度计划检查应采取定期检查的方式进行，检查内容应包括：期内实际完成和累计完成工程量；实际参加施工的人力、机械数量及生产效率；窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析；进度控制情况及进度偏差情况；影响进度的特殊原因及分析。6.3.8在进度控制中，当发现资源供应时间不以能满足要求或业主提22供的资源不能满足施工进度要求时，应采取措施或对工期延误及经济损失进行索赔。6.

38、3.9 在进度控制过程中，项目部应实施动态管理。当实际工期与计划工期出现偏差超过 10%时，需书面报告集团公司工管部，并积极收集相关资料分析原因，及时采取相应措施。6.3.10 项目部应准确填写施工日志，建立定期工程例会制度，及时解决施工进度中存在的各种问题。6.3.11 在施工进度控制过程中，项目部已完工程量按中标工程报价预算口径编制，并得到业主或监理确认。第七章项目质量控制7.1 项目部的质量管理体系7.1.1 项目部应建立、健全质量管理体系、保证体系，落实质量岗位责任制，设立专职管理部门和专职人员。7.1.2 项目质量管理应满足工程施工技术标准和规范的要求，应坚持“质量第一、预防为主”的

39、方针和“计划、执行、检查、处理”的循环工作方法，不断改进过程控制。7.1.3 项目部应建立项目质量责任制和考核办法，项目经理是工程质量的第一责任人，应对项目质量控制全面负责。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。7.1.4 项目部应根据项目策划中管理目标，制定质量目标实施计划，主23要包括：明确各工序控制的质量目标及控制措施和负责人；资源的配备；关键和特殊工序的质量保证措施，质量检验和检测的方法，并依据公司相关制度规定，编制作业指导书。7.2 项目实施过程的质量控制7.2.1 项目部必须严格执行国家现行的质量标准、施工验收规范及集团公司有关的技术、质量文件。7.2.2 项目部在工程开工

40、前应认真调查工程所在地自然条件、技术经济条件，编制合理施工组织设计，做好施工图纸的自审、会审工作，编制项目实施方案，并贯彻执行。7.2.3 单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目技术负责人应组织有关人员做好技术交底工作，设计变更前也应做好技术交底工作。7.2.4 掌握现场原始测量点位、基线、标高及施工控制网的数据资料， 进行适合本工程项目特点的工程测量控制、复测工作。7.2.5 项目部应建立材料、设备台帐，做好材料、设备的验收和标识、试检验工作，未经检验和已检验为不合格的材料（包括半成品、构配件）和工程设备，不得投入使用。7.2.6 项目部应设专职或兼职计量员，严格执行国家计量法实施细则及集

41、团公司监视和测量设备管理办法，做好项目的计量管理工作。7.2.7 对大型设备基础、主体结构、重点部位的混凝土工程，由项目部组织相关人员参加，进行联合检查并会签后，方可浇灌混凝土。247.2.8 工序控制应符合下列规定：项目质量控制必须实行样板制，施工过程均应按要求进行自 检、互检和交接检，未经检验或已经检定为不合格的隐蔽工程、指定部位和分项工程，严禁转入下道工序；施工作业人员应按规定经考核后持证上岗；施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件要求进行施工；工序的检验和试验应符合过程检验和试验的规定，对查出的质量缺陷应及时处置；施工管理人员应记录好工序施工的实际情况。7.2.9

42、 特殊过程应编制作业设计，并经项目技术负责人审批，设立质量控制点，针对影响工程质量的各个因素采取有效措施，保证工程质量。7.2.10 工程变更严格执行工程变更程序，经有关单位批准后方可实施。7.2.11 项目部应采取有效措施对成品和半成品进行妥善保护。7.2.12 对本项目出现的不合格工程进行调查、分析、研究、处理，并做好记录。发生质量事故时，8 小时内（电话）逐级上报集团公司，24 小时内书面上报，不得瞒报及擅自处理。7.2.13 对工程质量不合格、发生较大工程质量事故、不履行保修义务25等行为，集团公司将按照工程质量管理办法，对项目经理和项目部进行处罚。7.2.14 项目部要建立质量检查制

43、度，除了对项目质量管理工作履行日常监督检查外，还要举行定期的质量专项检查活动：每月对项目进行质量专项大检查，形成质量检查记录、整改通知单和整改回复单，上传到综合项目管理信息平台质量管理模块。7.2.15 项目部质量管理人员要按照信息平台要求，对项目质量管理中的质量文件、质量检查、质量事故、验收评定、计量器具、不合格品台帐、质量管理报表进行实时动态更新。7.3 质量持续改进7.3.1 项目部应定期分析项目质量管理现状，确定改进目标，实施选定的解决办法。7.3.2 项目部应控制不合格物资进入项目施工现场，严禁不合格工序未经处置而转入下道工序。对返修或返工后的产品，应按规定重新进行 检验和试验，并应

44、保存记录，项目部必须按规定保存不合格控制记录。7.3.3 项目部对出现的工程质量问题或不合格，应由项目技术负责人组织有关人员分析原因，制定纠正措施，对重大不合格或重大质量问题， 必须实施纠正措施并对措施和实施效果进行验证。7.3.4 项目部应定期召开质量分析会，对影响工程质量的潜在原因，采26取预防措施，对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。对质量通病应采取预防措施。项目部应定期评价预防措施的有效性。7.3.5 项目部要将分包单位纳入质量运行体系，制定分包单位质量管理办法和质量考核办法，对分包单位的工程质量进行定期检查、定期考核，做好完整的检查记录和考核记录。7.3.6 项目部

45、要加强员工质量培训工作，制定对管理人员和劳务人员的培训计划，并在培训之后做好培训记录，作为归档资料保存。7.3.7 项目部应继续开展以下质量教育活动，并在项目运行期内保持教育记录：开工前管理人员教育，作业人员入场前教育，分包方人员教育，重要工序施工前交底，标准化作业培训教育。7.4 项目部应按照集团公司工程创优相关管理办法开展工程创优工作。7.4.1 准备创优的工程项目应编制创优规划，由分公司报集团公司工程项目监管部备案。创优规划应包括以下内容：工程概况；质量保证体系及组织机构设置；质量方针和质量创优目标；工程质量的保证措施；过程质量控制流程及主要内容；质量通病预防措施。277.4.2 项目部

46、在本项目施工过程中根据工程特点积极开展 QC 小组活动， 多出优秀成果，做好创优工程的基础工作。7.4.3 对工程实体形成的全过程实行工序负责制，把质量问题、隐患消灭在施工过程中，确保工程实体质量达到优质工程水平。7.4.4 项目部要编制创优工程的检查时间表，合理安排上级部门的中间检查时间，工程施工过程中要及时收集图片及影像资料，并做好中间检查和最终评审的准备工作。7.4.5 工程竣工核验后，项目部要按照优质工程评审办法，及时填写优质工程申报资料，按时上报有关部门。7.4.6 省部级以上优质工程由分公司、直属项目部组织相关部门填写申报资料，集团公司审核后统一上报。7.5 项目质量负责人主要职责

47、负责项目部质量管理工作的具体实施，贯彻落实质量管理工作的方针政策、法律法规，负责在本项目中正确贯彻公司的质量方针和质量手册；开展 ISO9001 质量管理工作。负责根据项目质量目标编制本项目的质量计划，建立项目质量管理组织机构，制定实现质量管理目标的措施和办法，完善各项质量管理制度，明确各级、各岗位的质量责任。熟悉合同条款、技术规范、设计图纸及国家颁布有关规定，熟练运用各种质量检测器材。28在项目经理、总工的主持下组织协调有关部门和人员对项目的施工组织设计、专项方案、施工工艺、质量保证措施等进行审核、论证。协助项目总工做好施工前的技术交底工作，详细指出各项工作的工作程序、应达到的技术指标、质量

48、验收标准和应注意的重点和难点、容易发生质量问题的工序或部位，及应采取的防范措施等。检查本项目质量计划的实施情况，定期组织相关人员进行质量专项 检查，定期对分包单位质量情况和质量目标完成情况进行检查和考核； 组织对项目工程质量提出预测，制定预防措施；对不合格问题进行处 理，分析原因、制定纠正措施，以及跟踪检验其有效性。发生工程质量事故，应立即赶赴现场，召集有关部门和相关责任人， 按照“三不放过”原则，进行调查处理，并按规定及时上报。解决与 质量有关的问题。负责本项目各项质量统计报表，确保数据的真实性、准确性、及时性。负责本项目质量信息的收集，建立质量通病治理技术数据库，并确保及时更新，动态管理。

49、编写本项目质量报告，包括项目实施过程中的质量信息反馈及项目完工后的质量总结和业主对工程质量的评价。负责质量培训工作，组织交流、推广工程质量工作的经验，提高全员质量意识和项目质量管理水平。29第八章项目安全管理8.1 项目安全保证体系8.1.1项目部必须建立健全以项目经理为首的项目施工安全生产保证体系。安全生产管理体系人员包括项目经理、项目施工副经理、技术负责人、安全负责人（或专职安全员）、质量负责人、各部门负责人和专业工长等，定期召开安全会议，研究解决存在的问题。8.1.2项目经理是项目安全生产的第一责任人，项目部须设置1名项目安全经理，根据工程规模配备一定数量的专职安全管理人员，并持证上岗。

50、8.2项目安全责任制。项目部应按照集团公司的相关规定，建立健全项目各级安全生产责任制，安全生产责任制的内容应包括：项目负责人、施工生产、技术、质量安全、材料物资、租赁、支部、工会、后勤等有关部门责任制中应明确其职责分工，确定其安全责任。分包单位也应参照以上内容制定项目分包施工安全生产责任制。8.3项目安全管理目标。项目部成立时须与项目分管单位及集团公司签订三方项目安全生产目标责任书，项目部应对项目现场的安全工作制定工作目标，管理目标，对制定的安全管理目标，根据安全责任目标的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人。8.4 安全管理制度。项目部应严格执行国家有关安全生产的法律法规、文件规定以及集团

51、公司有关安全管理制度，制定项目部安全管理各项30制度、各项安全技术操作规程，根据项目的实际情况对项目危险源进行辨识并加以控制。8.4.1项目安全管理制度主要包括：项目安全教育培训制度、项目安全交底制度、班组安全活动制度、安全检查制度、隐患整改制度、项目分包管理制度、安全生产考核及奖罚制度、安全文明施工、标准化管理制度、消防管理制度、临时用电管理制度、安全保卫制度等。 8.4.2项目部还应做好工程所在地政府有关部门要求的安全资料基础上完善本项目部的内业工作，并建立下列安全管理资料档案： 安全生产保证体系（人员的组成和相关的制度）； 项目经理、安全负责人、安全管理人员的安全证照等； 安全生产管理目

52、标； 安全会议记录；安全活动记录；安全检查记录； 安全教育记录；特殊工种作业人员持证上岗资料 安全技术交底记录；安全技术措施（方案）审批记录； 工伤事故登记台帐；劳保用品台帐。特种设备管理台帐 公司领导带班检查台帐 项目经理值班台帐8.5 分包安全管理318.5.1项目实行分包的项目，项目安全管理由总包项目部全面负责，分 包单位向总包单位负责，并服从总包单位对施工现场的安全管理。 8.5.2总包项目部需建立分包单位登记表，严格审查分包单位资质证书、营业执照、法人委托书、安全生产许可证等相关证照原件的合法性和实效性，并留存法人委托书和加盖分包单位公章的证书复印件备案。8.5.3总包项目部须与分包

53、单位签订分包安全管理协议书及安全承诺书， 明确分包单位的安全生产责任和义务，提出安全管理要求，明确安全管理目标，对分包单位进行安全总交底，并认检真监督、查和落实。14.5.4分包单位必须按照集团公司相关制度规定和要求，配置足额的项目安全管理人员，并接受总包单位统一管理和指挥。8.6 项目安全文明措施费用管理8.6.1项目部必须按规定足额提取、专款专用，确保安全文明施工生产所需各项措施费用及时到位。8.6.2总包单位须在签订的安全分包协议中明确安全费用的使用范围和支付方式及比例，分包单位不再重复提取。其中项目专业安全防护设施由分包单位具体负责实施。8.7 项目安全教育培训管理8.7.1项目必须对

54、项目管理和作业人员进行安全教育培训，并经考试合格方准上岗工作，未经安全教育培训的人员及无证特种作业人员不得上岗作业。328.7.2项目部需建立安全教育培训档案，如实记录教育情况、考核结果。8.8危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案的编制审核按照集团公司相关规定执行。8.9项目部要根据集团公司危险源辨识与风险评价调查表和重大风险控制计划清单，结合本项目的实际情况，辨识本项目的危险源及重大风险，编制相应的目标、管理方案等风险控制措施，对各类危险源进行有效的控制。8.10 应急预案管理。8.10.1为防止和控制潜在的事故或紧急情况，对其做出应急准备和响 应，最大限度减少可能发生的事故和造成的后果，项目部应制定相应 的应急预案并进行评审，针对工程的实际情况及时进行事故应急演练。8.10.2项目部应按照特种设备安全法的有关规定，进一步加强对特种设备（包括租赁和分包队伍自带设备）应急预案的定期演练。特别是群搭作业应急预案的演练要定期举行。8.11劳动保护用品管理。项目部应按照集团公司相关规定，加