地产业采购谈判情景路线图.ppt

1、地产业采购谈判情景路线图,培训目标,了解采购谈判的基本要素，不再试错！ 掌握最系统的采购谈判工具SNR 通过情景案例训练体会所学知识 思考并梳理采购谈判和采购流程,培训内容概要,采购谈判的基本要素 采购谈判的前、中、后期的经典情景下的谈判策略路线及其运用 情景模拟案例训练 总结,1 采购谈判的关键要素,CI（Common Interest，共同利益） CO（Common Opinion，共识） BATNA（Best Alternative to Negotiated Agreement，最佳替代方案) ZOPA (Zone of Possible Agreement，可能达成协议的空间）,1.

2、1 CI双方利益的交叉点,引例：某地产公司招标精装修，要求降10的价，投标单位主动降低15，但是要求工期和小概率风险防控投入降低，实现双赢,1.1 CI 双方利益的交叉点,为什么我们常常无法抓住供应商的关键点控制他？,我们没有换位思考 我们被立场所迷惑 常见误区：甲方思维，不行就换！,更多时候，我们面对的只是立场而不是利益 利益对方的真实需要 立场对方根据自己利益所持的观点、态度 立场往往会扭曲的反映利益,1.1 CI 双方利益的交叉点,实力不够,采购量太少,还有更高价,试探你一下,价格的确低,价格太低了！,没货了,问题：,同一类别不同类型供应商的同意降价的原因相同吗？关键诉求点在哪里？ 为什

3、么他们愿意给你最优惠价格或者在后期非常配合你？ 泛化：利益、长期关系、品牌等 细化：新公司、技术垄断企业、老牌国企、小型民营企业想做品牌、还有存货、你在供应商心目中的分量、占有率,策略建议,采购谈判前必须真实客观的分析双方所有可能的利益交叉点；这是突破谈判的关键； 只有首先想到对方的期望而不是自己目标的谈判者才是真正的高手； 抛弃“不行就换”或者“谁求谁”的纯粹甲方思维； 搞清楚每一位供应商在谈判中的关键诉求点。,1.2 CO步步为营锁定共识,引导案例： 地产中介的两头锁定式引导性谈判 中海每次谈判都要培养黑马,1.2 CO逐步达成共识,CO控制较好,CO控制不好,旭辉集团的招标议标中的流程锁

4、定分析： 采购招标议标流程 这个流程中的关键控制点在哪里？ 在这些关键控制点要控制供应商的哪些因素？,1.2 CO逐步达成共识,策略建议 提前准备议题并拟定谈判阶段性目标和层级目标； 用谈判议题的展开顺序和议程控制谈判； 议题之间互相配合，环环相扣逐次展开，一个关键议题没有达成共识不要轻易开启下一个议题； 已经达成的共识且有利于我方的议题要坚决锁定不再反复。,1.2 CO逐步达成共识,您是否为房地产采购谈判划分过阶段并形成阶段性目标？ 前期准备内外部状况评估 初期接触给供应商第一印象是什么？ 探询重点双方的利益诉求重点、顾虑 逐步深入从易到难达成共识，锁定条款 最终促成达成价格、配合度等目标,

5、1.3 BATNA最佳替代方案,引导案例： “货比三家”的谈判模式后面是“货比三案” 创造性解决方案： 正向BATNA：创造共赢 负向BATNA：有效恐吓减少串标,施工材料1,施工材料2,替代材料3,施工方案1,施工方案2,替代方案3,供应商1,供应商2,黑马,商务方案1,商务方案2,商务方案3,让步点1,让步点2,让步点3,变动难度成本和影响降低,重选供应商或重招标,更换材质或材料,修改施工方案,让供应商重新报方案,我方的替代性方案和决策路线图,1.3 BATNA最佳替代方案,公布招标信息之前的有什么备选方案？ 施工方案是否不可更改？假如遇到材料短缺或围标怎么办？ 有没有让供应商提供不同种备

6、选方案？ 有没有在各条款中让供应商列出各种情况下的各种备选方式？ 供应商所有的让步点在谈判中都涉及了吗，有无遗漏？ 不仅要让供应商感觉不行就换，更要让供应商感觉你考虑全面有很多选择（抑制围标冲动） 货比几家才合适？根据什么来确定？ 供应商实在别无选择还是再继续寻找？ 谈判就是在双向选择中达到最优方案的一个过程 关键：如何影响并匹配双方的选择路线？ ,获得信息,应标,放弃,重视,不重视,策略,虚头,你,其他人,最优方案,次优方案,配合,一般,初期,中期,后期,供应商的替代性方案和决策路线图,1.3 BATNA最佳替代方案,策略建议 随时想到：双方此刻还有什么选择，是不是所有的备选方案或让步点都被

7、考虑到 不要只带一条底线，而要带几套方案谈判，优秀的谈判者善于设计不同方案备选，更善于提出创造性方案 通过不同的方案能够试探对方的状况 利用BATNA影响对方的决策路线,案例：WalMart在中国的商业地产谈判,1.4 ZOPA可能达成协议的空间,两种不同的采购谈判模式 1、“不行我换第二家”，“那你就去看看吧！” 2、价格能下降吗？不能！,ZOPA双方交易条件底线之间的距离 达成协议的空间或者可能性有多大？取决于哪些因素？,1.4 ZOPA可能达成协议的空间,真实供需配比,心理价位,后期利益大小,选择余地多少,相互需求强度,ZOPA取决于,谈判模式匹配度,谈判筹码的运用,1.4 ZOPA可能

8、达成协议的空间,策略建议 扩大ZOPA的步骤： 尽可能寻找更多的谈判筹码； 通过试探性方式和综合筹码运用探询并挤压对方的底线； 组合交易条件和筹码（帐期、价格、数量挂钩），适当留出变动性筹码； 不要只在一条线而要在一个面上进行谈判 随时清楚对方的底线和配合能力,情景训练1：寻找谈判筹码,旭辉集团某高档别墅项目将采购一批内部精装修材料，为了保证别墅项目的品位和品质，为了突出独特性，要求每栋别墅内部的装修风格和材料都要各不相同。旭辉专门成立项目组，严格审核而且把关所有材料和设计。虽然内部精装修的供应商非常看好当地这个很有代表性的高端项目。但是材料供应商不买账，因为每种材料的规格和需求数量都不大，很

9、多供应商完全是按照零售价格来报的，而且价格不低，真是看到高端项目报价也高。旭辉一压价很多供应商就表示兴趣不大不想做了，串标嫌疑很大。眼看工程工期已经日益紧张，旭辉面对两个问题： 如何设计更多的谈判筹码吸引材料供应商竞标，改变目前的谈判动势？ 如何得到相对真实的报价并压低材料供应商的价格，真正为项目节省成本？,采购谈判的关键要素,CI细化抓住供应商的关键诉求点 CO步步为营锁定谈判 BATNA用备选方案影响双方的决策路线 ZOPA 利用谈判筹码扩大成交可能性,2 采购谈判情景路线图（ SNR ）,制订采购谈判计划,供应商探询与资质审查,讨价还价,锁定交易条件,合理签约,获得支持,开局定调,中期磋

10、商,后期收尾,采购谈判的典型情景及流程,采购谈判开局定调,制订采购谈判计划,供应商探询与资质审核,2.1 制订采购谈判计划,问题：一般我们习惯怎么准备采购谈判？ 引导案例： 中外地产采购谈判准备的差别 需求分析程度 信息透彻程度 目标定位程度,2.1.1 采购谈判计划的内容,谈判目标及期望值（分阶段、分高低） 采购项目分类（重要性、供应状况） 谈判筹码及相互需求强度分析 关键利益诉求点分析 谈判议题及达成共识的顺序 双方在主要议题上的策略路线 谈判团队人员构成 选择谈判和议价方式（招标、议标、竞争性谈判、直接购买） 谈判时间及完成节点 谈判效果评估,2.1.2 采购物品分类,传统谈判计划包括：

11、 数量、价格（预算）、质量、时间、策略等基本条款 新型采购谈判计划包括： 双方备选策略分析、谈判动势及相互需求强度、谈判方式（招标、议标、竞争性谈判、反向谈判）、替代方案与柔性变动条款 问题： 公开招标议标一定好吗？ 货比三家一定好吗？ 例：如果供应商想排挤竞争者，降价后，如我方无后续较多需求，很容易出现后期质量或服务不足的情况；,2.2 筛选供应商的谈判模型,引导案例： 我们一般如何探询供应商的信息？,上游,中游,下游,成本重心,2.2.1 筛选步骤一：外部信息搜集印证,因此，单纯比价的采购行为不一定符合整体利益,外部信息搜集印证模式,模式：多方渠道、三线印证、重点搜集 问题：渠道有限、重点

12、不准、缺乏比证 例：高档别墅群楼梯石材断裂：前期只有货比三家检测，没有多渠道比证，相信供应商来料（质量围标或“唯一”供应商） 处理办法：多个原料来源比较，但不一定多来料来源采购，只求掌握信息知道好坏 外部信息搜集是否能够替代与供应商的直接谈判？,2.2.2 筛选步骤二：选择标准、渠道、方法,选择标准一个认清，三看四要 首先分析并认清自己的内在需求 一看企业性质：大单位不一定是好供方 二看谁是老板，谁在实际操作（查官司、听思路、选择有管理输出的挂靠，最好是挂靠单位派项目经理） 三看谁是项目经理（施工单位），项目经理决定了施工的三六九等 一要品牌企业经验和正负面客户供应清单 二要后备供应商评价和后

13、备供应商清单 三要熟人或信任的人推荐（未必是坏事，有约束关系） 四要当地有成熟经验项目，异地太麻烦,2.2.2 筛选步骤二：选择标准、渠道、方法,筛选渠道和选择方法 例：船务集团 选择渠道：直接找本地优势项目供应商邀标 通过信任的业内伙伴推荐 集团内逐步培养 一快：定标快，进去评标就不能出来 二严：封口严信息严；甲方信息屏蔽的“铁板计划” 三审：开标审计、结果审计、过程审计 四竞：最有利武器：价格数据库竞争性谈判,心照不宣的选择性谈判策略,选择老供方：即便抬价也不会太狠； 怀疑被围标后的三个层面： 不点破心照不宣 点破后压价重开谈判 重新招标（时间充足、供方数量多、压价问题、起到实质性威慑作用

14、） 最有用：谈判摸底、价格数据（知道合理成本）,2.2.3 筛选步骤三： 谈判摸底探询,采购谈判人员能在多长时间内探询到对方的真实状况？ 在议标与采购谈判中，我们有无办法通过谈判沟通探询到对方的真实状况？,采购谈判中应该探询哪些方面的信息？,一般探询项目：五控 质控：生产率、次品率、稳定性、双向校样 价控：基准价、成本核算、议价公式（数量、质量、后期风险挂钩）、比价范围 量控：采购数量总体采购量（我方使用速度使用周期）安全余量 时控：提前量、通知后供货速度、供货周期（最快最慢）、逾期条款、单位时间供货强度（检验条款） 险控：你在供应商客户中的地位（供应商客户状况调查），后期服务与风险,细化探询

15、项目： 供应商上一次谈判的处理方式； 供应商最近的生产运营状况（质量和相互需求强度）； 供应商的灵活应变能力（综合实力和后期支持）； 供应商市场策略和目标细分市场（判断是否是重点市场） 供应商价格敏感度 供应商合作真实目的和内部项目评价（首尾高低夹击） 供应商各探询项目细分记录及评分；,关键点2：时控及工期,探询对方状况,开放问题：你怎么控制工期？,选择问题：你们内部是通过项目流程细化控制还是通过,提问循环,关键点N,关键点1,选择问题：如果工期延误你们承诺赔偿是按天计算还是按比例？,逾期罚款增加1倍接受吧？,阶段性跟追由老总直接负责吗？,问题是否搞清,问题是否搞清,Y,N,转向下一个问题,确

16、认需求,类比判断,引导式描述,类比判断,引导式描述,暂时转入介绍,探寻供应商状况的提问 SNR,有效探询的双循环模式,探询的提问类型,开放式,选择式,封闭式,锁定,信息量大，压力小 拓展,规范选择 过滤,判断 锁定,问题结构,问题范围,排除,2.2.3 探询摸底的其他方法,多层次谈判法：一线高层（中层假话最多） 设身处地法：站在你们角度不可能十全十美有哪些问题请直言不讳，我们反而不相信 适当“放私话” 假设推进诱饵试探法 折腾变动法综合实力考量 对比其他供应商信息法 封底逼迫法：没有了解清楚决不做决定 替代方案法：不行我们就干脆不买了 给供应商的感觉：放松警惕、成交在望、先严后宽 综合运用23

17、种谈判策略，一般都能准确探询 供应商在他们的领域永远比我们更加专业,首尾夹击摸底法,探询供应商真相,设身处地法,封底逼迫法,替代方案法,适当“放私话”,说出真相Y,假设推进法,N,诱饵试探法,Y,折腾变动法,N,Y,对比其他供应商,N,2.2.4 供应商摸底谈判的策略路线（ SNR）,提问循环,类比判断,利益诱导,认清己方真实需求,三看：性质,Boss,PM,四要：地区经验、成熟项目经验、正负项目经验、供方评价,五控制：质控、价控、量控、时控、险控,三渠道：市场上的好项目供方、同业或同仁推荐、自己培养,多方渠道、三线印证、重点搜集,定标快、信息严、审计全、竞争强,不点破，要求降价心照不宣,点破

18、威胁，实质性筹码,重新招标，有效威胁,发现重大串标嫌疑,探询供应商真相,情景练习6：铁艺设施采购谈判,新组团别墅的装饰中，准备采购一批铁制设施，包括铁栏杆、欧式花园铁椅等。采购铁质设备的时候有一个问题，因为气候关系，很多铁艺设备在使用一段时间后容易生锈腐蚀。虽然各家供应商都保证绝无问题，也能提供相关参数甚至化学指标，但因为是今后才发生的，影响因素又比较多（和使用也有关系），谁也不能保证不出问题。采购谈判小组非常希望通过与供应商的谈判让对方说客观真实的反映状况。你们更倾向于选择这样的供应商。但供应商警惕性都很高，这就需要谈判小组精心设计一些问题或策略，让供应商真正道出实情。 请利用双循环探寻模式

19、，设计几个问题（提问循环），让供应商真正讲实话。设计问题的时候请注意：第一、不能设计那种让对方一听就明白你的意图的带暗示性问题；第二、必须要在放松对方警惕的情况下让对方道出真实状况。,采购谈判中期磋商,讨价还价,锁定交易条件,2.3 讨价还价,引导案例：为什么价格压不下去？,自检：您是否曾经遇到下列问题 还价之后感到后悔 拿不准让到多少对方能接受，尺度难把握 发现对方不为所动反而显得悠然自得 也不敢报太低价格担心对方偷工减料 ,2.3.1 询价,询价次数： 23次（次数太多会激发供应商缩小每次让步幅度） 询价内容： 品名料号（两个以上对比）、价格、价格类别、价格依据（参照系：成本、市场、策略）

20、、指定性优惠条件、付款方式及条件 询价方式： 公开、客观、全面，避免单独询价、急切询价、主观询价,2.3.1 询价,询价技巧： 封闭询价：从开放式询价向封闭式询价转化 封顶价：逐次降低目标价 封条件：质量、数量、服务（量“先多后少”的询价策略） 封次数：一开始就告知两次询价机会 封需求：供应商确有合作意向再询实盘 封心理：从询价开始影响供应商的价格预期 （询价中的“五封”策略） 询定结合：不仅是询价更是预防性定价,流程工具,询价流程 询价记录单,2.3.2 比价,内部比价流程（比价给自己看） 第一步：不指定细目报价 第二步：对比确定细分项目及单项底价 第三步：指定细分项目报价,各项交易条件谈判

21、条款： 质量：规定条件条款：按我方规定格式报价 开放试探条款：先让对方报，比较后再规定报价，要试探性引导 价格：规定条件条款： 开放试探条款： 交期： 误区：过多开放条款让对方报价、或者过多规定条件透露太多信息 措施： 变动或履约风险较大的条款要细化规定并询问； 谈判中要用确定性语气主动提出要求逼迫对方细化条款，如：在售后服务上你们应该是有的吧？ 各个主要项目下都有开放性或者限制性条款，根据情况备选。,2.3.2 比价,外部比价（比价给供应商看） 不同家的配合组合（标杆供应商确定） 同规格比价（真比） 低质高价比价（压价） 高质低价比价（顶价定位） 有些是后续备选（BATNA）给意向条件协议

22、供应商的地位和作用配比,流程工具,比价议价记录表,2.3.3 讨价（让对方二次报价）,二次讨价时机 对方感觉放不下跟不上的时候 发现对方还有很大利润空间的时候 二次讨价方式 可有可无的语气，不要透露成交意向 无意中带出其他供应商信息 先置疑，再讨价（但不要置疑过多过细，否则被误认为是成交信号） 规范对方的二次报价方式：固定式、范围式、选择式、条件式、折扣式、拆分式、附加式、捆绑式,对方二次报价后我们的反应,暂时不要接受（一定出了问题、后悔没更狠） 停顿或者故作惊诧 搁置，表示要考虑 没有反应（有时候是最好的反应） 不接受对方的“假设性探询” 影子谈判：怎么会这样，等我看看另一方的价再答复你！

23、持续降低价格预期，适当维持成交预期,2.3.4 还价,还价低走、其他条件高开 完全吸引对方之后再还价 还价不需要合理，但要非常到位（成本之位、心理之位） 还价应果断、明确、理由充分、信心十足,如何防止供应商走：“优质高价”路线？ 改变价格挂钩对象： 质量与入围资格挂钩 价格一开始要与数量而不是质量挂钩 绝不可以让供应商认为他是你唯一的选择 实质：价格标准与参照系之争,例：转化价格参照系的谈判路线 “价格这么贵？！” “质好自然价优！” “质量不好都不能入围，这是一开始就谈好的要求嘛！” “要这个质量必须有足够成本啊！价格低了除非偷工减料！” “不赚钱你肯定不做我们也不会让你做，但我们也有成本控

24、制嘛！”（体贴故意疏远施压） “这个价格真的没法再低了（没招，反向施压，阵地松动）” “质量好才长期合作，而且我们可以考虑此次多卖一点，这样你总利润并不少，你看还是很为你考虑的”（释放诱饵，故意卖出破绽） “你要多少？”（想探底，快上钩） “可以考虑多10，但必须价格低，你现在的价格别说多10，就连原来的数量都做不到，因为成交不了”（价格数量挂钩，调低对方预期） “说来说去不还是价格吗？” “这是个基础，我说长期合作增加采购都是为了你的利润考虑，可你为我考虑了吗？互相体谅啊！”（对等让步要求） “只多这么点没法便宜”（想探底，已中招） “那你们要买多少才便宜？便宜多少？我实话实说你也给个实话嘛

25、！”（逼迫） “至少多50，这样可以在总价上优3”（中招） “这么苛刻啊？不行，我要再考虑一下”（已探询清楚，适当冷却）,2.3.5 压价,调整策略调整对方心理预期： 调整对方感觉：放不下、跟不上、先苦后甜； 调整选择余地BATNA （流转率要求） 调整己方态度。 双重避退：上下级都表示难以接受 锁定策略锁定谈判形势： 锁定时限：要在之前确定价格，（冲探实盘） 锁定方式：一旦让步就要以小换大； 锁定人员：只和对方有决策权的人谈；我方领导出面一定要降价，对方领导出面一定要报实盘，最好我低他高，最后我方领导再出面） 锁定议程：确定议题先后，不走回头路，否则定吃亏； 锁定顶价：我们肯定要在的价格下谈

26、，不然没法做；,2.3.5 压价,鼓励策略鼓励对方说出真话或提出变通方案 鼓励对方提出各种变通方案：其实你能做到的； 先给希望后提要求； 设身处地为对方“适当”着想。 压迫策略压迫对方交易条件 整体压价：首次还盘就要定位准确； 分拆压价：让对方分拆报价就能挤掉很多水份 明压：敢于提出“无理”要求并还出低价； 暗降：适当透露关键原料信息“你们的的成本是，主要货源在没错吧？”,压价策略组合,压价到位,重启谈判,说出真相Y,调整策略：对方心理、选择余地、我方态度,N,锁定策略：时限、方式、人员、议程、顶价,Y,鼓励策略：鼓励真话、鼓励变通方案,N,Y,压迫策略：整体、分拆、明压、暗降,N,Y,N,五

27、换策略：换人、换时、换地、换题、换供应商,压价策略路线（ SNR）,2.3.6 让价,案例：工程投标中的让步导致谈判失败 有限让步：让步到对方决定成交的最小限度 理由让步：毫不犹豫的反复强调各种论据支持自己 异议让步：先异议再让步 交换让步：让步时要求对方做相应让步 锁定让步：尽量锁定更多条件然后再让步 分拆让步：让步分拆多次进行 递减让步：逐步缩小让价幅度 暗示让步：“让我考虑” 就等于可让步，逼供应商多说，自己少说,2.3.7 定价,定价时机 对方渴望成交时 双方价格参照系一致时 双方差距缩小到可承受范围时 定价方法 表面公平定价法（价格双向退让） 实质诱饵交换法（交易条件交换） 突然冷却

28、最后通牒法 拉近关系实在为难法 反向公关法 简单坚持法,2.3.7 定价,321确认（3个部门，2个层级，1个对外） 资料对比（不在多而在积累） 内部定价流程,2.3.8 讨价还价的路线图（SNR）,讨价还价的SNR,情景练习7：,侃价技巧大比拼,思考,失败谈判的最大特征就是很快陷入讨价还价 当讨价还价无法奏效的时候怎么办?,2.4 锁定交易条件,2.4.1 锁定对比条件 例： “2500不还价” 与 “买3000送500” 2200与1800的房租 对比条件，改变对方的BATNA！,2.4.2 改变谈判利益天平,决策点,选择A的利益,1,2,3,BATNA利益,1,2,3,说服对方的唯一途径

29、就是让对方的天平倾斜！ 例：工资采购谈判：20美元与17美元工资的斗争,2.4.3 供应商的常用策略及其破解,质好价优：质价分离 降价权限：挡箭牌方法 成本核算：看其成本上升是否影响边际利润 情感路线：理性清醒反向情感 不降反升：跳出圈子 数量稀缺：置疑产能 局部围标：分而治之、重新招标 偷工减料：合同、付款和沟通控制,采购谈判后期收尾,合理签约,获得支持,2.5 合理签约,2.5.1 供应商签约时的心态 想要得到 害怕失去 尝试心理 防范心理,2.5.2 后期攻坚的策略,及时成交 突然冷却 节外生枝 以弱示强 最后通谍 条件限制 双料间谍,2.5.3 签约后的注意事项,永远让对方感觉是他胜利了 来之不易的果实更容易得到珍惜 签约不是谈判的终点！履约才是谈判的终点 案例：工程师寻找信贷供应商妙谈后的失败,2.6 获得供应商支持与配合,2.6.1 利弊对比T型表,2.6.2 获得供应商支持的谈判策略,情感交换（例：明知亏了还支持） 个人关系 细节关还 利字当先 吹毛求疵 创造竞争 了解对方（考察） 例：获得印刷广告供应商的支持,2.6.3 控制措施,交期控制：不仅仅是滞纳