《供应链管理特步》PPT课件.ppt

1、,组员：,阳婷 邱晓 吕红霞 谭浩 曾增 肖政,目录,特步公司简介 特步公司供应链体系的“渡江战役” 特步公司信息化建设的“解放战争”,2001年，公司总裁丁水波以敏锐独到的眼光，创立了国内第一家时尚运动品牌特步，并首创娱乐明星代言体育用品的全新模式，为特步品牌塑造起时尚、叛逆、特立独行的个性，推动了特步品牌差异化战略的实施，引领特步迈进了崭新的年代。,特步（中国）有限公司位于福建省泉州市经济技术开发区，是一家集“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“国家免检产品”和“国家出口商品免验”等荣誉于一身，综合开发、生产和销售运动鞋、服、包、帽、球、袜的大型体育用品企业。,公司占地面积188亩，建筑面

2、积达80,000平方米，现有员工5,000多人，拥有45条针车流水线，12条成型流水线，并配套实验室、绣花、高频、印刷、复合、鞋底、模具等部门（分厂），造就了特步近千万双运动鞋的年生产能力。,目前，特步在全国32个省、直辖市、自治区均设立了分公司，网点遍布全国各地，据不完全统计，特步专卖店约有4,500余家。中华全国商业信息中心调查结果显示，“特步”牌运动鞋连续多年名列国内市场综合占有率前三甲。在努力拓展国内市场的同时，特步亦以高瞻远瞩的商业战略眼光瞄准全球市场，产品远销世界五大洲40多个国家和地区，创国内同行业出口创汇水平之首。,供应链体系的“渡江战役”,“渡江战役”之“天下大势”,运动服装

3、市场非常巨大。在我国加入WTO和世界经济一体化的时代背景下,我国运动服装企业将面临众多国际化大品牌的挤压。 耐克、阿迪达斯、锐步、匡威、彪马等国际知名运动服饰品牌纷纷抢滩中国市场，与李宁、康威、特步、双星、安踏等国产体育品牌形成对立之势。服装零售行业现状市场竞争激烈。中外品牌的激情碰撞使中国运动服饰市场达到空前的繁荣.,“渡江战役”之“放眼全局”,在供应链体系方面，体育用品行业的发展是相对较缓的。 体育用品行业夹带科技成分设计的规则，通常是提前一年研发，提前半年订货，所以这个行业整体都通常以期货为主，这一形式也在一定程度上阻碍了企业对于市场的把握。对于这样的既定风险，众多品牌都期望能将其打破

4、。 在当前的电子商务销售模式中，高脱销是体育用品乃至很多行业均面临的重大疑难问题，企业须利用IT建设来及时采集信息响应市场。如若信息反馈延迟，待到产品进入促销期再着手弥补正季的脱销问题已经没有意义。 因此，服装行业的供应链 须由“点菜模式”转向“自助餐”模式。,“点菜模式” ：不管好吃不好吃最后结局就是这样，即销售情况至于最初的订单额和库存相连接，与市场销售的临时性变动并不挂钩。 “自助餐模式”：优于点菜模式的比喻性想法，即小批量地将格式菜色均有所准备，以缓解需求，但是这种模式也会存在原材料库存的风险。,，,“渡江战役”之“整体布局”,从2008年起，特步着手建设“快速供应链体系“，通过供应链

5、整合和配置资源，及时反应市场供求的变幻莫测 。 一是要缩短整个供应链的周期，提前三个月订货要远好于提前半年订货的反应能力 。 二是在产品上市之后建立一定的机制，在市场销售情况上进行预测，对于翻单及时进行处理和反馈，积极配合产品正价销售的阶段，以免在短暂一个月的正价期转入促销期后为时已晚。,翻单的意思是：指对上次订货的重新订购，产品、花色与上次一样。这样对供应商来说比较容易重新安排产量。,“渡江战役”之“逆境重重”,特步每款鞋服的起订量大概至少是几万件的规模，这种大规模的货品产出和需求致使长期以来整个供应链体系的配套资源已经习惯于这样的大批量运作，所以，想改善之前供应链的结构是相对较难的。 特步

6、设计研发也分波段周期，并不能完全按市场的变化周期来快速反应。所以决策层企图把大批量的阶段式运作改成小批量的连续运作，即把大车间改成流水线，减轻所面临的压力大和执行力弱的问题,09-10年特步遭遇用工荒，产量十分紧张，各品牌期货的实现率均不高，仅完成70%左右，更无法保证小单现货的供货”。 内部人员和部门的不积极作为。诸如营销团队、渠道商、总代理甚至其下属加盟商往往都不十分情愿配合，他们在主观上也希望货品被早些预定一空，以降低自身的销售压力。 快速供应货品的成本也比大批期货的预定成本高，因为货品批量偏小，信息沟通链又较长，因而在大货供应链体系中这种模式的维系并非易事。,“渡江战役”之“峰回路转”

7、,市场的召唤与竞争的瓶颈激励特步将传统战术转为主攻，借助信息化的管理手段，积极投身供应链“快速响应”的策略部署上来。 供应链从“一单一流一结”向“集中采购、共享库存、分单发料”转变 通过供应商协同平台实现管理输出，使得特步和供应商管理与业务紧密结合。让供应链计划预测与计划调整更准确，更具有可操作性。 特步的供应链协作财务管理部门做到了按款核料，按料核价，按单发料，按单结算，实现了集中采购及库存共享，供应商只与统一的业务接口结算，根据送货指令将材料运送到不同的制造厂，推动内部调拨的自动实现。 强化计划管理，实现从一选会到总仓发货的一系列工作计划更具可操作性。这样能够给供应商更充裕的准备时间，使其

8、运作节奏更加合理。,“渡江战役”之“高瞻远瞩”,在整个供应链条的庞大森林中，特步就像是链主，充当着狮王的身份。为了巩固自身供应链条中的链主地位 优化整个供应链体系，将着眼点落实于建立特步全球物流运作管理系统，构建实现原材料物流和成品物流的总体规划、合理布局、快速响应、精确执行的全球物流运作管理体系，完成企业物流管理从物权优先到效率优先的转变。 特步并不追求一次性大投入大建设，其目标一直是“小步快跑、注重实效”，长期保持谨慎稳健的风格。 特步的物流乃至供应链眼光战略全球，信息化必须肩负重任。作为管理层面，需时时关注IT部门的薄弱环节并进行优先建设，让IT与业务和管理制度的优先改进保持同步并具有相

9、应的规划性。,供应链链主（ChainLeader）通常指的是在整个供应链中，占据了优势地位，对整个供应链或者供应链中的大部分企业的资源配置和应用具有较强的直接或间接影响力，而且对整个供应链的价值实现予以最强烈关注，肩负着提升整个供应链绩效重任的核心企业,信息化建设的“解放战争”,信息化建设的“解放战争”,特步公司存在的问题？ 一直以来公司关注的是业务，基本是以各业务部门对IT的需求为主导来建设IT系统的，导致IT建设各自为阵，IT系统中“信息孤岛”现象严重，信息不共享。IT投资成了特步“乱花钱的孩子”只见投资，不见效果 。,特步公司的信息化困境,IT战略蓝图不清晰：IT战略与业务战略难以互动，

10、IT战略不能很好地支撑公司业务高速发展的战略，不能支撑公司多工厂、多生产模式、多品牌运营、多分销模式、多利润中心和多成本中心的管理模式； IT实施策略不明确：公司业务管理对IT的需求与IT建设不协调，业务管理的需求变化快，IT建设的速度慢，IT建设缺乏对管理需求的预测，业务管理部门对IT建设的效果不满意，IT建设对业务管理的引导能力弱； IT组织建设不完善：IT人员归属在业务部门管理，IT人员的考核权在业务部门，IT人员对业务的理解和对IT的理解都不深入，尚未建立统一的IT部门，缺乏能够统一协调和推动IT建设的IT部门领导者。,特步公司的IT规划,第一，明确方向，支撑战略，制定蓝图，持续优化，即基于特步未来35年的发展战略制定IT战略，明确业务发展方向、IT建设方向和IT技术发展方向，并且该方向是可以每年根据业务发展的需要作更新的。 第二，凝聚共识，提升管理，实事求是，消除孤岛，即从公司高层方面达成业务管理和IT投资的共识。 第三，组建部门，绩效导向，规避风险，逐步落实，这是对IT建设蓝图、实施策略、资源计划和责任人的落实与跟进。,特步公司的IT实施步骤,按照IT规划方案的思路，特步计划在未来三年内，在IT方面投资3,000万元，建设能够支撑公司战略的IT系统，具体而言，主要分三步走： 1、成立了一个IT中心 2、落实了三个IT项