《学习型组织建设》PPT课件.ppt

1、1,学习型组织建设,2,学习,学习是思维之根 思维是创新之基 创新是发展之魂 发展是企业之本 企业是实现完美人生,3,学习不会改变人一生的长度 但可影响人一生的宽度,学习不会改变人一生的开始 但可影响人一生的结束,4,提纲,1、学习型组织的理论基础和时代背景与现状 2、什么是学习和学习型组织 3、学习型组织的建设,5,商业资源竞争力,行为能力竞争力,精神文化竞争力,学习能力,资产/资源,核心竞争力,里层竞争力,表层竞争力,6,企业成长的五种驱动力量,创新驱动 靠创新、开拓新事业而成长,年幼企 业 发 展 阶 段成熟,大 企业价值 小,业务利润,市场份额,内部管理,学习与创新,关键性 价值驱动因

2、素,说明,机会驱动 靠创意、关系、机会而成长,业务驱动 靠快速占领市场、扩大业务而成长,管理驱动 靠建立流程、规范、加强管理而成长，克服没有管理的“无政府主义”,管理驱动 靠优化流程、授权而成长，克服管理过度的“官僚主义”,成长天花板,成长天花板,成长天花板,成长天花板,7,2002+ 生存意味着比你的竞争对手学得更快 “学习型组织”,1800s 从农业经济到工业经济,1990s 从工业经济到 信息经济,1960 -1970s 日本引进 “质量管理” & 许多西方公司的破产,1945 - 1960s 大公司的诞生,1970 - 1990s 如何在国际市场上竞争和 如何创造“价值”,西方 100

3、+ 年的 不断演化 & 日本 30 + 年,1900 - 1920 规模生产 欧洲出现生产学校 1916 管理被认为一种职业 第一次出现“ 正规”销售培训,8,大的时代背景： 80年代是注重质量的时代， 90年代是注重企业再造年代 21世纪头十年就是注重速度的时代，是企业本 身迅速改变的时代，但其根本是 组织的学习能力。,学习型组织的时代背景,9,学习型组织的时代背景,组织知识： K=(P+I)s K : Organizational Knowledge (组织的知识) P : People (人) + : Technology (新科技) I : Information(信息) S : Sh

4、are (分享),10,资本的转化： 智力资本上升为组织重要资源，而管理智力资本成为管理的挑战 智力资本=人力资本+结构资本+顾客资本 人力资本=知识员工所具备的分析能力、综合 能力、聚集能力、创新能力。 结构资本=组织把人力资本转化为财富的 机制 顾客资本=顾客忠诚度,学习型组织的时代背景,11,智力资本： 116/129？ 菲利浦用129亿美元买下麦克福特公司，财务人员只核算出13亿美元的可见资产。 97/100？ ABB算出硬件产品的生产时间只占总工时的3%。 94%？ IBM只有6%的员工在工厂里工作。 -管理革命,学习型组织的时代背景,12,学习型组织的时代背景,组织管理的转变 工业

5、经济时代 新经济时代 线形发展： 多元化、非线形 获取制造废弃 创造更多的无形价值 标准化、流程化 应势而变 控制；取悦上级 授权、满足客户 组织是机器股东操纵 有机体自我创造 学校学习流程化 创造适应个性化学习能力 教育和工作分阶段 终身学习是必然的学习工 作化，工作学习化 学习型组织,13,学习型组织的时代背景,组织管理的转变： 不再把世界看成稳定、可预测的，而是处在混沌状态不可预测的变动，因而组织的变动性要求增高。 组织寻找正确战略被“战略的灵活性”代替 组织不再被要求职能界定清晰，而是能面向客户易变化的流程组合 管理新理论 新经济规则,14,学习型组织的时代背景,企业唯一持久的优势，是

6、 有能力比你的竞争对手学得 更快，更有效率 彼得 圣吉,专家说：,15,学习型组织的时代背景,企业家说： 我们的行动受到一个基本的核心理念所引导，那就是：一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力；并且还要以最快的速度，将所学得的一切转化成为行动和能力，竞争力就是这样提升的。 -韦尔奇,16,思考？,我们如何不迷失？ 创造什么样的组织能在新时代中 生存？ 发展？,17,学习型组织的发展与现状,目前发展趋势： n美国排名前25家企业，其中100%在建设学习型组织；世界排名前100家企业中，已有超过80%按学习型组织模式进行彻底改造。世界排名前10位的企业，100%已经是学习型组织。 n微软、I

7、BM、GE、壳牌等公司都发文要学习“学习型组织”的理论。 n全国相继成立了不少以研究和推广第五项修炼和学习型组织理论的研究组织和公司。 n全国许多地方政府和企业在进行学习和创造学习 型组织的活动。,18,什么是学习型组织,学习型组织是这样一种组织：在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。 麻省理工大学斯隆管理学院教授 彼得.圣吉 学习型组织是指善于获取、创造、传播知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。 哈佛大学教授 加尔文,19,什么是学习型组织,学习型组织？ 以系统思考

8、为思维模式，具有不断从外部获取知识和在组织内部迅速分享的能力；在共同愿景的指引下，组织将所学习到的知识迅速转化为自身行为，从而不断完成组织的变革与创新，进而形成组织唯一的核心竞争力，,20,学习型组织的发展与挑战,组织的效能：,21,组织管理方式应势而变： 命令链 联网 命令和控制 集中和协调 职位权威 知识权威 有序行动 同步，工作流程 上下交流 纵、横向交流 服从 信任、自愿跟随 变化的基本要点 利于信息快速转递 利于效率提高 利于团队创造力发挥,学习型组织的发展与挑战,22,学习的诠释,什么是学习？,“学”是指研究，上面部分代表积累知识；下面部分代表一个小孩站在门口。,“习”是指不断练习

9、，象一只小鸟展翅飞离鸟巢。,“学”,“习”,学习,=,+,=,研究,练习,+,=,掌握自我提高的方法,23,学习的诠释,什么是学习？ “学而不思则罔，思而不学则殆”。 孔子,24,学习的诠释,什么是学习？ 智慧不与经验多少成正比例，而与对经验的领悟程度成正比例。 -萧伯纳-,25,告诉我我将会忘记 。我听我忘 Tell me and I will forget. 给我看我也许会记住 。 我看我记 Show me and I may remember. 让我参与我将会理解 。我做我会 Involve me and I will understand.,学 习 的 真 谛 Learning,26,

10、学习的诠释,学习的指导思想： 以天下之目视者，则无不见； 以天下之耳听者，则无不闻； 以天下之心虑者，则无不知” 鬼谷子 符言,27,学习的诠释,学习的过程从单环学习到双环学习：,计划,实施,检查,改进,反思1,反思2,反思3,反思4,28,学习的诠释,如何从个人学习向组织 学习迈进？,29,个体学习的OADI循环,Know-what:指知道是什么的知识，即关于事实的知识； Know-why:原理知识； Know-how:技能知识； Know-who:人力知识； 后两类知识称为“隐性知识”。,30,个体学习指的是个体为使自己的行为更有效而获取知识与技能的过程。它包括两个方面（1）行为学习（op

11、erational learning），或称知其然，即达到特定式的能力。（2）概念学习（conceptual learning），或称知其所以然，指的是对经验的理解或形成见识。,个体学习,31,考夫曼认为，个体的学习过程可以描述为“见解思行”的循环，简称OADI循环。 见（Observe） 解（Assess） 思（Design） 行（Implement）,32,组织学习,团 队,33,西方100,中国20年,个人,团队,组织,34,组织学习智障： 竞争的成功越来越依赖于学习，可是大多数人不知道如何学习。 更严重的是，那些在公司居于领导地位，受到良好教育的专业人员，自认为最懂得学习，事实上并不善

12、于学习。 -如何教聪明人学习,组织学习,35,组织学习,学习的智障： 大多数专业成功人士，他们在自身持续学习过程中，往往因为过去教育的成功，使其他们的思维“主控程序”偏向“戒备性思维”，越来越坚持自己的假设、推理和结论，而无意去审视它们。 而面对问题时，他们大多“归因于外” -教聪明人学会学习,36,组织学习,解决学习智障： 只有当高层领导人，将自己从“戒备性思维”改变成“创造性思维”，才能使企业的思维变革较容易地与企业的现实问题结合起来。 - 教会聪明人如何学习,37,解决学习智障： 没有人能比一位热情洋溢的领导者更富有感染力，尤其是在对他领导的团队产生的影响上。因此，领导者所接受的培训对团

13、队最具影响力。 遗憾的是，人们并没有充分理解培训领导者的重要意义。 变革之舞,组织学习,38,解决学习智障： 学习智障对于个人来说是一个悲剧，当对于组织而言，它就是致命的： 局部思考 归因于外 只专注个别事件 对缓慢的变化缺乏警觉-“煮青蛙” 误认为经验=知识 折中 第五项修炼,组织学习,39,如何进行组织学习从内心开始： 改革开放为海尔带来最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命 中国20年的辉煌，海尔15年的成就主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革” 张瑞敏,组织学习,40,创造性学习 个人发挥+整体搭配

14、控制现在，预视未来 探索“真理” 温故知新，发明创造 了解系统运作，提升系统思考能力,适应性学习 知道规则，整体化一 总结经验-依据过去，把握现在 听从教导 学习知识，掌握技能 找出问题解,组织学习,如何进行组织学习创造性学习：,41,如何进行组织学习建立信息网（系统）分享： 通畅的知识信息流，使企业员工在任何需要时，获取信息、知识和形成互动的创造性学习。在网络空间实现远距离的实时沟通和交流。 提供和分享知识过程，增加了企业的内部凝聚力。 -知识管理与学习方法创新,组织学习,42,如何进行组织学习习比学更重要： 昔日的文化科技大国-中国，为何在工业革命以后，一落千丈，最重要的原因就是科举取士，

15、朝野重视只是理念说词的“知识”，而轻视需要不断练习才能获取的“能力” -第五项修炼,组织学习,43,解决学习智障 提供动力 从内心变化开始 通过解决问题学习： 创造性学习 从单环学习到双环学习 从领悟经验中学习 习比学更重要： 建立企业内部信息网分享 要成为教育性组织,组织学习的课题,44,第五项修炼及实践篇,45,第五项修炼及实践篇、变革之舞,作者： 彼得、圣吉先生是美国麻省理工学院的管理学教授，其导师Jay Forresterj 是系统动力学的先导。作者和世界上一批优秀的企业家历经十年时间研究了学习性组织的理论和实践方法。推出了第五项修炼、第五项修炼实践篇 变革之舞，基于此书对世界管理学的

16、巨大贡献，作者被公认为世界级管理大师。 过去100年中对商业战略影响最大的24位人士之一 “商业策略期刊”（1999年9/10月号） 世界顶尖管理大师之一 “金融时报”（2000年） 十大管理大师之一 “商业周刊”（2001年10月）。,46,第五项修炼及实践篇、变革之舞,背景： 20世纪八十年代，随着后工业时代来临，世界经济形势变幻莫测，企业界变化加剧，企业的寿命越来越短，企业的生存能力，适变能力，企业核心竞争力等问题成为学术界、管理学家和企业家最关心的问题，急待寻求答案和途径。,47,第五项修炼及实践篇、变革之舞,工具与方法： 第五项修炼实践篇,概念与指导思想： 第五项修炼,案例、经验与挑

17、战： 变革之舞,学习型组织之：,48,自我超越,改善心智,共同愿景,团队学习,系统思考,系统动力机制,系统修善机制,系统指挥机制,五项修炼：,第五项修炼及实践篇、变革之舞,个人成长,组织成长,49,核心学习能力,远大抱负 Aspiration 自我超越/愿景 Personal Mastery/Vision 共同愿景 Shared Vision,处理复杂 棘手问题Dealing with Complexity 系统思维 Systems Thinking,Core learning competencies,50,五项修炼的语言与概念： 系统思考（System Thinking） 系统思考五项技术

18、中的关键技术，是思考、描述系统之间的关系方式，帮助我们看清如何才能有效的改变系统；它可整合其他四项技术，发挥整体的综效（Synergy），使原本各不相干的部分互相结合，产生完美的整体动态式的搭配，协助我们找到问题的根本解决之道，而不是头痛医头，脚痛医脚。,第五项修炼及实践篇、变革之舞,51,施乐公司的系统解决问题,流程图,需要回答的问题,发散式思考,集中思考,为下一步做准备,52,施乐公司系统解决问题工作方法详解,53,施乐公司系统解决问题工作方法详解（续）,54,五项修炼的语言与概念： 自我超越（Personal Mastery） 自我超越是学习不断理清并加深个人的真正愿望，它是组织学习的精

19、神基础，使我们不断实现内心深处最想实现的愿望，促使个人学习的意愿与能力提升，进而提升了组织的学习意愿与能力。,第五项修炼及实践篇、变革之舞,55,面对残酷现实，保持坚定信念 斯托克悖论： 坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。 “这是一个非常重要的教训。你不能把信念与原则搞混，信念是你一定成功这点你可千万不要失去了而原则是你一定要面对现状中最残忍的事实，无论它们是什么。” 斯托克代尔告诫说，将人区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。,56,刺猬理念 你是刺猬，还是狐狸呢？ 狐狸知道很多事情，但是刺猬只知道一件大事。狐狸是一

20、种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。狐狸从早到晚在刺猬的巢穴四周徘徊，等待最佳袭击时间。狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是羸家。而刺猬则毫不起眼，遗传基因上就像豪猪和犰狳的杂交品种。它走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物和照料家。,57,伯林将人类划分为两个基本类型：狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体来看待。而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。 刺猬的威力：弗洛伊德之于潜意识，达尔文之于自然选择，马克思之于阶级斗争，爱因斯坦之于相对论，亚当斯密之于劳动分工他们都是刺猬。

21、 刺猬注重本质，而忽略其它。,58,五项修炼的语言与概念： 改善心智模式（Improving Mental Models） 心智模式是根深蒂固于心中的思维方式，影响我们如何了解这个世界和认识这个世界，以及采取行动背后的假设、成见。改善心智模式的修炼就是把镜子转向自己，学习发掘内心世界的图像，使这些图象浮上表面，有效的表达这些想法，弄清它们是如何影响我们的行为和决策，同时培养自己以开放的心灵容纳别人的想法。,第五项修炼及实践篇、变革之舞,59,五项修炼的语言与概念： 建立共同愿景（Building Shared Vision） 共同愿景是将个人愿景整合为组织共同愿望的引导原则，它帮助组织培养成员

22、主动而真正的奉献和投入，而非被动的遵从，有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是衷心想要如此。 摩托罗拉 完全的顾客满意,第五项修炼及实践篇、变革之舞,60,愿景是： 不是：,是根植于你内心最强烈的愿望 它的回答： “我最想要获得什么？” “我最想成为什么样的人？” “我想要拥有什么样的生活？” 它一定是高于你的现实的，有见识的 用语言描绘它，很确切，它在你 头脑中是一幅生动。 清晰的图象， 想象它能激发你自身的感受、和激 情。 . 它是使你产生创造性冲动的原动 力一种必定引起自觉“行动”的动机,它不是别人赋予的使命 不是现实的重复 不是抽象的理念： 理

23、想、目标等 不是竞争 不是约束,特异性,61,成功愿景的特征愿景的四根支柱,热情,清晰,持久,独特,服务,好奇心,历史因素,地理因素,62,信念系统的影响：,愿景对,正向信念,负向信念,l,事在人为,谋事在人、成事在天,l,天生我才必有用,知足者常乐,l,我的潜能,表现的能力,人贵有自知之明,l,不断自我超越,人怕出名、猪怕壮,l,活到老，学到老,人过,40,不学艺,l,视变化为机会,江山易改、本性难易,愿景会影响：,63,愿景对思维方式的影响： 正向思维 负向思维,结果定向 注重条件和过程 感捂经验 GIGO 操之在我 归因于外 自我超越 自我设限 控制可控 无控制点 分析失败 失败私有化,

24、愿景会影响：,64,五项修炼的语言与概念： 团队学习（Team Learning） 团队学习是使一个团队所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考，共同创造的能力，当团队真正在学习的时候，不仅团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。,第五项修炼及实践篇、变革之舞,65,第五项修炼的微妙法则： 1. 今日的问题来自昨日的解。（地毯与蛇） Todays problems come from yesterdays “solution”. 2. 愈用力推，系统反弹力量愈大。（USA 60-70年代廉价房） The harder you push ,the harder th

25、e system pushes back. 3. 渐糟之前先渐好。（纽约客 骨牌） Behavior grows better before it grows worse. 4. 显而易见的解往往无效。（醉汉 灯下 钥匙） The easy way out usually leads back in. .5. 对策可能比问题更糟。（压力 酒 酗酒） The cure can be worse than the disease 6.尋找小而有效的高杠杆解（船的辅助舵 船尾） Small changes can produce big results-but the areas of highes

26、t leverage are often the least obvious,第五项修炼及实践篇、变革之舞,66,第五项修炼的微妙法则： 7. 欲速则不达。（乌龟赛跑） Faster is slower. 8. 因与果在时空上并不紧密相连。（生产与销售） Cause & effect are not closely related in time and space. 9. 鱼与熊掌可以兼得。（质量与成本） You can have your cake and eat it too-but not at once. 10. 不可分割的整体性。（大象） Dividing an elephant

27、in half does not produce two small elephant. 11. 没有绝对的内外。 （每个人都在系统之中） There is no blame.,第五项修炼及实践篇、变革之舞,67,学习的智障： Learning Disabilities in Organization 1. 局限思考I am my position（三个引擎汽车螺丝） 2. 归罪于外The enemy is out there 3. 缺乏整体思考的主动积极 （缺乏前瞻性） The illusion of taking charge 4. 专注于个別事件 The fixation on even

28、ts,第五项修炼及实践篇、变革之舞,68,学习的智障： Learning Disabilities in Organization 5. 煮青蛙的故事The parable of the Boiled frog 6. 从经验学习的错觉 （时间滞延 人力过剩） The delusion of learning from experience 7. 管理团队的迷思 （熟练的无能 避免真正学习） The myth of the management team,第五项修炼及实践篇、变革之舞,69,建立学习型组织从愿景开始,1. 描 绘 愿 景,2. 看清现况,3. 找出阻碍,4. 订定策略,5. 展开

29、行动 计划,創造性的 張力,个人愿景 企业愿景,企业5年战略 个人发展规划,战略实施计划,70,个人变革,个人学习层级,破冰启动,个人改善,学习中心,团队学习层级,学会分享,绩效链接,领导智能,组织学习层级,群策群力,共享系统,学习联盟,团队变革,组织变革,绩效 提升,核心竞争力,中级教练,初级教练,高级教练,学习 能力,71,战略,接口,评估与庆祝,评估与庆祝,个体,团队,组织,模块1,模块9,实践学习型组织系统,结构,流程,文化,使命,愿景,激励机制,职业发展,绩效系统,团队建设,管理方式,心智行为,学习型组织大系统,72,学习型组织的魅力： 工作学习化 学习工作化 视工作为实现自我终生价

30、值和理想的过程 活出生命的意义,第五项修炼及实践篇、变革之舞,73,自我成功的要点,=,激情 Passion,目标 Vision,行动 Action,+,+,74,=,成功,以事实管理,公平原则,公开交流,以身作则,?,管理成功的要点,75,持续成功的要点,学习 学会变化 学会学习 学会成功 !,76,模块1：启动,77,现状调研,高层培训达成共识,启动大会,同读一本书活动,评估与庆祝,评估与庆祝,评估与庆祝,项目内容与流程,78,自我超越,评估与庆祝,评估与庆祝,工具箱,学习型组织通俗读物,实现学习型组织规范与标准,变革管理,建立共同愿景,学习型领导,79,模块2：改善个人学习能力,80,绩

31、效诊断,学习需求,技能差距,学习规划,评估与庆祝,评估与庆祝,职业规划,项目链接,绩效改善,学习激励,81,时间管理,评估与庆祝,评估与庆祝,工具箱,PDCA改善循环,绩效分析与改善,职业生涯规划,高效学习策略,战略执行与绩效管理,成功潜能开发,82,模块3：建立学习中心,83,学习产品,培训计划,个人自主学习计划,学习中心,评估与庆祝,书籍,音像,学习中心组织与管理,软件,学习指导,84,课程菜单,评估与庆祝,评估与庆祝,工具箱,思维导图,学习产品,加速学习方案,个人学习评估标准,个人学习档案,85,第二部分,实践学习型组织第二阶段 加强团队学习 开发群体潜能,86,第二阶段愿景（团队）,从个人学习转向群体学习 从经验自守转向智慧分享 从排斥异己转向学习异己 从本能沟通转向高效对话 从个体思维转向团队思维 从自我防卫转向相互信任 从单打独斗转向团队协作,87,模块4：提高分享能力,88,建立学习小组,学习团队沟通技能,分享愿景,建立共同学习规范,评估与庆祝,评估与庆祝,项目内容与流程,自愿,工作或兴趣核心,37人,89,共同愿景,评估与