《绩效管理》第四章绩效监控.ppt

1、第四章 绩效监控,本章重点,1、领导风格与绩效沟通 2、建设性沟通,第一节 概述,一、绩效监控的过程 绩效监控是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。,小张的辞职信 小张是一家电信公司的项目经理，在公司里一直干得很不错。几天前他却突然把一封辞职信放到了总经理的桌子上。黄总，您好！我不得的不遗憾的对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道为了能完成公司的目标，我们有多少周末没有休息，多少个晚上没有睡觉呢？,案 例 1,虽然您交给我的任务我并不总是完成的那么完美，但您有没有问过我是否有什么

2、困难啊事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一点儿知道解决的办法，而不是到最后才知道。您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板开会。我真的很盼望能多与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。 张某,A公司人力资源部李经理开始着手组织年度绩效考评工作，对员工最近一年的业绩进行总结和评价。但是一想到去年考评的结果和效果，李经理不禁忧心忡忡。去年公司上下花了一个多月的时间进行年终绩效考评工作，但是结果却并不尽如人意：高管层觉得最终考评结果没有很好地区分员工业绩的优劣，不能为激励和职

3、业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员（尤其是职能部门）觉得考评指标量化不够，不容易操作；员工觉得考评结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度。这一切到底是怎么回事呢？今年会不会又是这样呢？,案 例 2,在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务： 1、通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差； 2、记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。,二、绩效监控的目的与内容 1、目的：绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。 2、内容：在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中

4、的态度和行为。,绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时评价阶段所需要的。,三、绩效监控的关键点 1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。 2、管理者与下属之间绩效沟通的有效性。 3、绩效评价信息的有效性。,一般，员工不喜欢什么样的管理者？ 1、主管人员在别人面前批评某个员工 2、把坏情绪发泄到员工身上 3、与下属缺乏沟通的主管人员 4、言行前后不一致的主管人员 5、总以老眼光看人,第二节 领导风格与绩效辅导,1、领导情境理论（领导生命周期理论）： 保罗赫西和肯布兰查德提出的。 情境理论是一个重视下属的权变理论。 领导

5、的成功来自于选择正确的领导风格，下属的成熟度水平是权变变量。,一、绩效管理主管领导风格的选择,下属在领导中的作用,下属可以接纳也可以拒绝领导者。 无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。 成熟度 个体完成某项具体任务所具备的能力和意愿的程度。 工作成熟度：知识、技能、经验 心理成熟度：做事的意愿和动机 分为： R1：没能力，不愿意 R2：没能力，愿意 R3：有能力，不愿意 R4：有能力，愿意,领导方式,情境领导模式对于领导者与下属关系的看法大体上如同家长与孩子的关系。 当孩子越来越成熟并能承担责任时，家长需要逐渐放松控制。 赫西和布兰查德确定了四种具体的领导风格从高度的指示型到高度的放任型

6、。,指示型：领导者定义角色，告诉下属应该干 什么、怎样干以及何时何地去干。 推销型：领导者同时提供指导性的行为与支 持性的行为。 参与型：领导者与下属共同决策，领导者的 主要角色是提供便利条件及沟通。 授权型：领导者提供很少的支持或指导，由 下属自己决定。,领导者类型,最有效的领导行为依赖于下属的能力和动机。 1、当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时 领导者就需要给他们明确而且具体的指示； 2、如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作， 则领导者需要表现出高任务行为，以弥补下属能力的欠缺，并采用高关系行为试图使下属在心理上“领会”领导者的意图； 3、如果下属有能力却不愿意从事工作， 则管理者需要

7、运用支持性和参与性的风格； 4、如果下属既有能力又愿意， 则领导者不需要做太多事情。,全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太

8、多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。,在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日

9、购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 全同想知道：到底哪里出了问题呢？,2、路径目标理论（罗伯特豪斯） 核心在于，领导者的工作时帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。 路径目标的概念来自于这样的信念：有效的领导者通过明确指明道路来帮助下属实现工作目标，并未下属清理前进路途中的各种障碍从而使下属的这一旅行更为顺利。,指示型：由领导发布指示，下属不参加决策。 支持型：领导者对下属很友善，且更多地考 虑下属的要求，关怀下属。 参与型：下属参与决策和管理，领导者主动 征求并采纳下属意见。 成就指导型：

10、领导者为下属设置挑战性的目 标，并相信下属能达到这些目标。,四种领导风格,路径目标理论模型,工作绩效 满意度,工作绩效 满意度,工作绩效 满意度,案例分析：哪种领导类型最有效,ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成

11、期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。,安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。 据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。,二、鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下

12、月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为安的管理方式过于死板，安的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。,三、 查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不

13、论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。,查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方

14、式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。,讨论： 你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？,安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。 与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都

15、那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。 查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。,绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。,二、绩效辅导,1、绩效辅导层次 与员工建立一对一的密切联系。 营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围。 为员工提供学习机会。,

16、2、指导时机 正在学习新技能时； 正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加有效地完成任务时； 被安排参与一项大的或非同寻常的项目时； 面临崭新的职业发展机会时 未能按照标准完成任务时； 弄不清工作的重要性时； 刚结束培训学习时。 皮革马利翁效应,3、指导方式,教学型指导者,学习型指导者,教学型指导者命令和劝说,演示和帮助,拓展和挑战,学习型指导者 鼓励和表扬,图4-3 指导风格,对员工信任。 对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导。 注意挖掘员工的潜能。 给员工独立工作的机会。 将传授和启发相结合。 当员工绩效表现出色时也应该辅导。,4、辅导员工时应注意的问题,一、

17、沟通的含义和一般过程 沟通就是双方之间的信息交流过程，这是沟通的一般含义。,第三节 绩效沟通,一个风雨交加的夜晚，某人驾车在乡村公路上驶过，这时，他看见有 3 个人 在路边焦急地等着搭便车：一个是患了重病的老太太，一个是救过自己命的医生，一个是自己心仪已久的漂亮女郎，而此车只能搭载一人，问，第一个应该搭载谁？,请看一道有趣例题：,把车钥匙交给医生，让他送老太太去医院，自己则陪漂亮女郎一起在风雨中前行。,测测你的沟通能力,1、在说明自己的重要观点时，别人却不想听你说，你会：（ ） A、马上气愤的走开。 B、于是你也就不说完了，但你可能会很生气。 C、等等看还有没有说的机会。 D、仔细分析对方不听

18、和自己的原因，找机会换一个方式去说。,2、去参加老同学的婚礼回来，你很高兴，而你的朋友对婚礼的情况很感兴趣，这时你会告诉她（他）：（ ） A、详细述说从你进门到离开时所看到和感觉到的以及相关细节。 B、说些自己认为重要的。 C、朋友问什么就答什么。 D、感觉很累了，没什么好说的。,3、你正在主持一个重要的会议，而你的一个下属却在玩弄他的手机并有声音干扰的会议现场，这时你会：（ ） A、幽默地劝告下属不要玩手机。 B、严厉地叫下属不要玩手机。 C、装着没看见，任其发展。 D、给那位下属难堪，让其下不了台。,4、你正在跟老板汇报工作时，你的助理急匆匆跑过来说有你一个重要客户的长途电话，这时你会：（

19、 ） A、说你在开会，稍后再回电话过去。 B、向老板请示后，去接电话。 C、说你不在，叫助理问对方有什么事。 D、不向老板请示，直接跑去接电话。,5、去与一个重要的客人见面，你会：（ ） A、象平时一样随便穿着。 B、只要穿得不要太糟就可以了。 C、换一件自己认为很合适的衣服。 D、精心打扮一下。,6、你的一位下属已经连续两天下午请了事假，第三天上午快下班的时候，他又拿着请假条过来说下午要请事假，这时你会：（ ） A、详细询问对方因何要请假，视原因而定。 B、告诉他今天下午有一个重要的会议，不能请假。 C、你很生气，什么都没说就批准了他的请假。 D、你很生气，不理会他，不批假。,7、你刚应聘到

20、一家公司就任部门经理，上班不久，你了解到本来公司中就有几个同事想就任你的职位，老板不同意，才招了你。对这几位同事你会：（ ）A、主动认识他们，了解他们的长处，争取成为朋友。B、不理会这个问题，努力做好自己的工作。C、暗中打听他们，了解他们是否具有与你进行竞争的实力。D、暗中打听他们，并找机会为难他们。,8、与不同身份的人讲话，你会：（ ）A、对身份低的人，你总是漫不经心的说。B、对身份高的人说话，你总是有点紧张。C、在不同的场合，你会用不同的态度与之讲话。D、不管是什么场合，你都是一样的态度之与讲话。,9、你在听别人讲话时，你总是会：（ ）A、对别人的讲话表示兴趣，记住所讲的要点。B、请对方说

21、出问题的重点。C、对方老是讲些没必要的话时，你会立即打断他。D、对方不知所云时，你就很烦躁，就去想或做别的事。,10、在与人沟通前，你认为比较重要的是，应该了解对方的：（ ）A、经济状况、社会地位。B、个人修养、能力水平。C、个人习惯、家庭背景。D、价值观念、心理特征。,评分方法：题号为1、5、8、10者，选A得1分、B得2分、C得3分、D得4分；其余题号选A得4分、B得3分、C得2分、D得1分；将10道测验题的得分加起来，就是你的总分。,结果分析：,如果你的总分为1020分，因为你经常不能很好地表达自己的思想和情感，所以你也经常不被别人所了解；许多事情本来是可以很好解决的，正是你采取了不适合

22、的方式，所以有时把事情弄得越来越糟；但是，只要你学会控制好自己的情绪、改掉一些不良的习惯，你随时可能获得他人理解和支持。,如果你的总分为2130分，你懂得一定的社交礼仪，尊重他人；你能通过控制自己的情绪来表达自己，并能实现一定的沟通效果；但是，你缺乏高超的沟通技巧和积极的主动性，许多事件只要你继续努力一点，你就可大功告成的。,如果你的总分为3140分，你很稳重，是控制自己情绪的高手，所以，他人一般不会轻意知道你的底细；你能不动声色的表达自己，有很高的沟通技巧和人际交往能力；只要你能明确意识到自己性格的不足，并努力优化之，定能取得更好的成绩。,沟通障碍,该来的没来 该来的没来，那我们是不该来的了

23、 不该走的走了 剩下的客人，走了的是不该走的，那我们这些没走的倒是该走了 我不是叫他们走哇！ （剩下最后一位）：那就是叫我走了！,1984年美国总统里根复旦演讲第一句话的策划：,各位老师，各位同学，首先请允许我转达你们的校友对母校、对全校师生的的问候！,沟通经典,2005年宋楚瑜大陆行中的“拉关系”：,“各位湖南的老乡，楚瑜带着堂客回来喽。” “看到介许多朋友狭气开心！” (看到这么多的朋友很高兴) “听到顾校长刚才的一番赞美之词，套句北京人说的话，听到之后，忒高兴了。”,编 码,反 馈,解 码,接收者,反 应,图4-4 沟通过程模型,发出者,媒介,沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身

24、，让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效的沟通。,公司质管部经理老吕在质量管理总目标、步骤、措施等方面与公司主要领导有不同的看法。老吕认为，质量管理的重要性在公司上下并未得到充分重视；公司领导则认为，他们是十分重视产品质量问题的，只是老吕的质量控制方案成本太高而且效果不好。最近一段时间，这种矛盾呈现激化现象。一天上午，老吕接到公司周副总的电话，通知他去北京参加一个为期十天的管理培训班，而老吕则认为自己主持的质改推进计划正在紧要关头，一时脱不开身，公司领导应该是知道这个情况的，他们这样的安排显然是不支持甚至是阻扰自己的工作。老吕不仅拒绝了领导的安排，还发了一通脾气；公司周副总也十

25、分恼火，认为老吕太刚愎自用，双方沟通失败的最主要原因是什么？,案例讨论,1.周副总发送的信息编码有问题。 2.信息传递中出现噪音。 3.周副总选择的信息传递方式不够恰当。 4.老吕对于信息译码出了问题。,有效沟通七个基本要素,结合上面的模型，我们认为，有效的沟通过程包括以下七个方面的基本要素： 沟通的目的 信息源（发出者） 信息本身 媒介 接收者 反馈 环境,林小姐是一家广告公司的总经理。年初，公司与电视台签订了合同，承办了电视台半个小时的汽车栏目。为了更好地办好这个栏目，公司引进了一个新的合伙人，新的合伙人非常有能力，但优点明显的人，缺点往往也同样明显。林小姐与新合伙人在工作中产生一些摩擦，

26、有时会因为一些小事情产生争执。一天，因为林小姐修改了他的方案，两个人产生了争执。林小姐随口说出：“不行就散伙吧。”合伙人听了后没有再说什么，但是，从那天起，两个人的矛盾逐渐加深。 后来，合伙人对林小姐讲述了自己的看法，觉得林小姐说出“散伙”二字他听起来特别刺耳。林小姐才知道，这个合伙人几年前离了婚，所以对“散伙”特别敏感。,二、绩效沟通的目的和内容,（一）沟通在管理中的重要地位 管理者从事以下四种活动： 1、传统管理：决策、计划和控制。 2、沟通：交流信息、处理各类书面文件等。 3、人力资源管理：激励、惩戒、协调冲突、人员配备和培训。 4、网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。,人性研究专家

27、戴尔卡耐基说： 一个人事业上的成功，只有百分之十五是由于他的专业技术，另外的百分之八十五要靠人际关系和处世技巧。,不同管理者用于沟通活动的时间分布 图4-5,（二）绩效沟通的重要性 1、定义。绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。 具体而言：,2、重要性。科技发展，竞争的需要。 企业和个人发展的需要。 提高效率，实现战略的需要。,通用汽车曾实施过一次企业再造和装配改革计划，对汽车生产装配技术操作加强控制，以提高劳动生产率。改革后，工人把它看作是恢复了30年代血汗工厂式的管理，要求工人以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求

28、降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，最后工人举行了一次罢工，损失4500万美元。此后数次发生装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。,通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动，他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：,、工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题； 、工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作； 、工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣； 、有些工人对劳动环境提出

29、了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满； 、许多工人对公司的目标和计划不了解，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。,经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，于是，公司全面实施“交流计划”， “交往计划”实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1/3，生产效率也有明显提高。,（三）绩效沟通的内容 通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容： 作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从员工那里获取什么信息？ 作为普通员工，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信息？,通过绩效沟通，管理者和员工

30、应该能够回答以下问题： 1、工作进展情况如何？ 2、绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正？ 3、工作中有哪些进展顺利，为什么？ 4、工作中出现了哪些问题，为什么？ 5、员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？等等。,三、绩效沟通的方式,正式的绩效沟通企业管理制度规定的各种定期进行的沟通。 非正式的绩效沟通员工与管理者在工作过程中的信息交流过程。,（一）正式的绩效沟通 正式的绩效沟通方式主要有以下两种：正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面。,1、书面报告。是员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展情况。书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。 定期的书面报告主要有

31、： 工作日志 周报 月报 季报 年报,书面报告优点 1、简单易行，且能够提供文字记录。 2、锻炼员工书面表达能力。 3、在较短时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息； 4、当主管人员和员工由于某些原因无法见面时,书面报告缺点 1、使沟通成为单方向的信息流动； 2、员工将其视为额外的负担； 3、书面报告的形式在很大程度上还要取决于员工的文化水平。 4、仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流，没有在团队中实现信息共享。,2、定期会面。 （1）面谈沟通 可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通； 面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论比较不易公开的观点； 给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容

32、易建立融洽的关系； 可以根绝员工的处境和特点因人制宜的给予帮助； 但无法进行团队沟通；易带个人感情色彩等。,2、定期会面。 （2）会议沟通 直接的沟通方式，可以满足团队交流的需要。 经理人员还可以借助会议的机会向全体下属传递有关公司战略目标和组织文化的信息。,定期会面 优点：可以弥补书面报告的缺陷 缺点： （1）容易造成时间的无谓浪费； （2）可能变成人们互相扯皮、推卸责任的会谈。,（二）非正式的绩效沟通 非正式的沟通形式丰富多样，非常灵活，不需要刻意准备，也不受时间空间限制； 优点：1、解决问题及时； 2、员工喜欢接受这种方式； 3、容易拉近主管人员与员工的距离。 主要形式： 走动式管理；

33、开放式办公； 工作间歇的沟通； 非正式的会议。,四、建设性沟通,（一）什么是建设性沟通 绩效沟通应该是一种建设性的沟通这种沟通是一种在不损害，甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。,（二）建设性沟通技巧在组织信息时的运用 1、完全性原则。 指的是沟通信息的发出者应在沟通中注意:沟通中是否提供了全部的必要信息;是否根据听者的反馈回答了全部问题;是否为了实现沟通的目的提供了必要的额外信息。,美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到

34、太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。 没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。 于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法： “我要去拿燃料，我还要回来！,2、对称性原则。 指的是提供的信息对沟通双方来说应该是准确对称的。 一方面要求提供精确的信息; 另一方面要求沟通者应采用双方都能接受的表达方式（一是采用双方都能够理解的媒介手段，二是采用恰当

35、的语言表达方式。）,有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。 秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。,（三）建设性沟通的三个合理定位原则 1、对事不对人的定位原则 2、责任导向的定位原则 3、事实导向的定位原则,案例： “小王，你到我办公室来一趟！”销售部经理“啪”的一

36、声挂了电话，让刚刚和同事还有说有笑的小王一下子心惊胆战，硬着头皮走进了经理办公室。 “你这个月的销售成绩怎么这么差啊？你看看人家小邓，刚来两个月的工夫业绩就飚到本月第一名。你以为我能让你拿这么多的薪水，我就不能让别人拿的比你更高？再这样下去，你这个销售冠军还能坐多久？” 还没等小王开口，坐在老板椅上的经理就一顿连环珠炮般的轰炸，顺便把一叠厚厚的报表扔在小王面前。 “经理，我我有我的解释。”小王本想趁这个机会就此事与经理正面沟通。 “你别说了，你回去好好反省吧。我再给你一个月的机会，要是下个月你的业绩还不能提升，那我就要扣你年终奖金了。好了，你先出去吧。”经理不耐烦的摆手示意欲言又止的小王出去。

37、,满脸委屈的小王无奈的走出经理办公室，越回想经理那咄咄逼人的架势，心里就窝火得厉害。自己从公司创业到现在一直风雨无阻、任劳任怨的开发新客户、巩固老客户，拓展了公司近30%的现有市场。客户的投诉率一直保持在全公司最低，年年被评为优秀员工。这个月小王被经理分派到刚开发的新市场，客户数量不多，但与前期相比正以10%的速度扩充。再加上本月由于公司总部发货不及时，有很多客户临时取消订货单，销售额与成熟市场当然不能媲比，而小邓是新员工，一开始被安排到原有的老市场，客户源稳定充分，客户关系网坚固牢靠，形势大好，自然丰收在即。小王心里觉得经理只看数字，不问事实，心里委屈也是理所当然的。,案例涉及人员： 主管：

38、总经理张先生 下属：销售部经理吴先生 案例情景： 吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运做，职位已经很高了，但总感觉到有“玻璃天花板”，才能没有充分发挥，很苦恼。正好有个机会结识了民营企业家张先生，经过“甜蜜的恋爱”以后，被重金聘为销售部经理。 但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。这件事，惹得总经理很是光火，于是他亲自到销售部质问此事。,“我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到我这里，才知道，唉也不知道你是怎么做管理的。”

39、“我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李是把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没有看清楚。” “是没有看清楚那么简单吗？你的工作比我多吗？”张总怀疑地看着吴经理。 吴经理无奈地说道：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。”,“处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对于吴经理这种模糊的态度很气愤。 “是这样的，”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要

40、顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次机会吧。” “本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。”,（四）建设性沟通中的积极倾听技巧 1、解释。倾听者要学会用自己的词汇解释讲话者所讲的内容，从而检验自己是否理解了。 2、向对方表达认同。 3、简要概括对方表达的内容。 4、综合对方表达的内容，得出一个结论。 5、站在对方角度进行大胆的设想。,积极倾听的八点建议,1、为听做好准备。 2、培养自己的兴趣。 3、倾听主要的观点。 4、以批判的态度听。 5、集中注意力，

41、避免分心。 6、善于做笔记。 7、帮助说者。 8、克制自己。,（五）建设性沟通中的非语言沟通 1、说话时捂嘴厌烦。 2、摇晃一只脚厌烦。 3、把铅笔等物放到嘴里需要更多的信息，焦虑。 4、没有眼神的沟通试图隐瞒什么。 5、脚置于朝门的方向准备离开。 6、擦鼻子反对别人所说的话。 7、揉眼睛或捏耳朵疑虑。 8、有意识的清嗓子轻责、训诫。 9、坐时跷二郎腿舒适、无所虑。,中国式沟通,1、妥当性大于真实性 【案例】 当一个人和你讲“我爱你”的时候，你怎么知道他是真的假的？中国人很简单，就算你骗我，只要你会骗一辈子就是真的，骗两三天就是假的。所以要骗就骗一辈子，你骗两三天有什么意思呢？ 为什么中国人会有这种观念？很简单，他所要求的就是一个美，他不在乎你真不真。因为真的会变假，假的会变真，一切都在变动，干嘛去追究这些东西呢？,中国式沟通,2.中国人从来不欺骗，只是经常不说实在话 中国人不可能骗人，因为没有理由骗人，但是你不能说实在话。你一说实在话大家都很难过，所以你不说实话，但是你真