薪酬管理试题-薪酬管理的意义

1、薪酬管理试题-薪酬管理的意义 薪酬管理(新)薪酬管理第一章 薪酬管理1.对于薪酬概念的界定，通常分为三类：宽口径的界定，即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。2.企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬。直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。3. 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。4.基本薪酬是指一个组织根据员工

2、所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬”5. 可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬获奖金。可变薪酬分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。6.员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的，它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及家庭提供服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金。7.薪酬的功能：员工方面：经济保障功能激励功能社会信号功能企业方面：促进战略实现，改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业改革控制经营成本 8.薪酬概念的发展经历了工资、薪酬

3、、全面薪酬或总薪酬以及全面报酬四个阶段的变化。世纪初，科学管理运动的开创者W泰勒提出了差别计件工资计划。后来约瑟夫斯坎伦提出了收益分享计划。 10. 所谓胜任力，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为11. 胜任力模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。12.所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。13. 薪酬管理对于任何一个组织来说都是比较棘手的问题，这主要是因为企业的薪酬管理体

4、系要同时实现公平性、有效性和合法性三大目标。14.任何一个组织的薪酬管理都必须注意达到以下四个方面的要求：薪酬的外部公平性或者外部竞争性薪酬的内部公平性或者内部一致性绩效报酬的公平性薪酬管理过程的公平性15.我们将企业的主要薪酬管理决策概括为薪酬体系，薪酬水平，薪酬结构以及薪酬管理政策等四大类决策。16. 薪酬体系决策的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。当前国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系。其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。所谓职位薪酬体系，技能薪酬体系以及能力薪酬体系，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工从事工作的自身

5、价值，员工自身的技能水平以及员工所具备的胜任能力或综合性任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作和职位为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。 第二章 战略性薪酬管理1. 战略性薪酬体系设计的基本步骤：全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策将薪酬战略转化为薪酬实践对薪酬系统的匹配性进行再评价。2.战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求：使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化积极承担人力资源管

6、理的新角色3.企业战略通常划分为两个层次：是企业的发展战略或公司战略是企业的经营战略或者竞争战略。4. 公司战略与薪酬战略分为：成长战略稳定战略收缩战略5.竞争战略与薪酬战略分为：创新战略成本领袖战略客户中心战略三种。 6.全面薪酬战略的主要特征：战略性激励性灵活性创新性沟通性7.全面报酬，就是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。8.薪酬是指雇主向一位员工支付的用来换取其提供的服务。薪酬的四大核心要素：固定薪酬浮动薪酬短期奖励薪酬长期奖励薪酬。9.福利是雇主为补充员工所获得的现金薪酬而提供的一些计划，这些计划的目的是保护

7、员工以及家庭避免各种经济风险。福利分三大类：社会保险集体保险带薪非工作时间10.绩效管理包括绩效计划，绩效执行以及绩效反馈三个最主要的环节。绩效计划是指为将个人的目标与团队目标和组织目标联系在一起而制定期望的过程。绩效执行是一种展示技能或能力的方式。绩效反馈是指对照绩效期望、绩效标准和目标，就一个人完成一项工作或工作任务的好坏情况进行的沟通。第三章 职位薪酬体系与职位评价 1.所谓职务薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。职务薪酬体系在确定

8、基本薪酬时重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素。这种薪酬制度并不鼓励员工拥有跨职位的其他能力。2.职位薪酬体系的优点：实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低晋升和基本薪酬增强了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：由于薪酬与职位挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。3.从一定程度上来说：职位薪酬体系在操作方面比技

9、能薪酬体系和能力薪酬体系更容易，更简单，而且适用的范围也比较广。 4.职位薪酬体系的设计步骤：了解一个组织的基本结构和职位在组织中的具体位置收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作整理通过职位分析得到的各种信息，按一定格式把重要信息描述出来并确认，编成职位说明书对典型职位的价值进行评价，根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构5.任务要素，能够对任何一项完整的工作活动进行拆分或分解的最小动作单位。工作任务，由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义的工作活动。职位，能够由一个人来完成的各种工作职责的集合，通常又被称为岗位，有时也被称为工作。职位族，由具有非常广

10、泛的相似工作内容，但是任职资格条件要求可能存在较大差异的各种职位构成的集合，有时又被称为职群或者职族。职业，分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。6.职位分析就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。7.职位评价是一个系统分析某种工作对员工提出的各种相对要求的过程，即对一位标准任职者为了正常履行某种特定职位上的工作职责而必须达到的各种要求进行评估和比较的过程。11.职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。量化方法则试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值

11、比另一种职位的价值高多少或低多少。非量化的评价方法有两种：排序法和分类法。量化评价方法有两种：要素比较法和要素计点法。12.排序法是指职位评价者首先对职位说明书进行审查，然后根据它们对公司的价值对其进行排序。分类法是通过界定职位的等级来对一组职位进行描述和分类的评价方法。要素比较法，评价者首先要获得基准职位的市场薪酬水平，然后将其分解到各个报酬要素上去，通过对被评价职位的各个方面与基准职位的各个方面分别进行比较，试图估计出被评价职位在每一方面的货币价值。最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值顺序。要素计点法，评价者首先要对职位的每一构成要素赋予等级不同的量化价值，然后再将某一职位在不同

12、要素上的分数加起来，从而确定不同职位之间的量化价值差距。13.职位评价工作的几个主要步骤：挑选典型职位确定职位评价方法建立职位评价委员会对职位评价人员进行培训对职位进行评价与员工交流，建立申诉机制。 14. 要素计点法的操作步骤：选取合适的报酬要素对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值运用这些报酬要素来分析和评价每一职位将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构 19. 在实际操作中，要素计点法最常见的四维报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件及其相关子要素。20.要素计点

13、法的优点：计点法的评价更为精准，评价结果更容易被员工所接受，还允许对职位之间的差异进行微挑可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较这种职位评价方法可广泛应用于蓝领和白领职位由于明确指出了职位比较的基础报酬要素，因而能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。缺点：方案的设计和应用耗费时间，要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷。22. 要素比较法：是一种量化的职位评价技术,它需要使用报酬要素的比较来确定不同职位的报酬比率,从而确定不同职位的相对价值。23. 要素比较法的优点：是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，每一个步骤的操作都有

14、详细的说明，将职位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法而言，更加有助于评价评价人员作出正确的判断很容易向员工解释这总评价方法。缺点：尽管向员工解释要素比较法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程会异常复杂；此外，使用五个报酬要素只是一种普遍的做法，但在不同行业和组织中所有的职位都同样使用这五个报酬要素显然并不合适。第四章 技能和能力薪酬体系1.技能薪酬体系或技能薪酬计划，是指根据一个人所掌握的与工作有关的技能，能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。技能薪酬计划通常可划分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划两种。 2.现代技能薪酬计划起源于20世纪60年代的

15、保洁公司。3.技能通常可以划分为深度技能广度技能两种类型。 4.技能薪酬体系的优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬虽高但不擅长的管理职位在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成。缺点：由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润技能薪酬体系的设计和

16、管理比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构，对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。5.技能薪酬实际上是以员工按组织要求所掌握的工作技能，而不是某一特定职位所要求的技能来提供报酬。6.技能薪资体系的设计流程和步骤成立技能薪酬计划设计小组进行工作任务分析评价工作任务、创建新的工作任务清单技能等级的确定与定价技能的分析、培训与认证7.胜任能力这一概念是由哈佛大学心理学家大卫麦克莱兰在20世纪70年代初期首先引入的8. 能力模型包括四种类型：核心能力模型职能能力模型角色能力模型职位能力模型9. 能力与薪酬挂钩的几种方案：职位评价法直接能力分类法传统职

17、位能力定薪法行为目标达成加薪法能力水平变化加薪法第五章 薪酬水平及其外部竞争性 1.薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。 2.薪酬的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。 3.薪酬水平及其外部竞争性的重要性主要体现在：吸引、保留和激励员工控制劳动力成本塑造企业形象 4. 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：薪酬领袖政策市场追随政策。采用这种薪酬政策的企业还要注意随时根据外部市场的变化调整薪酬水平，使之与市场薪酬水平保持一致）拖后政策混合政策5. 薪酬水平决策的主要影响因素有：劳动力市场，产品市场、企业本身

18、的状况6. 劳动力市场理论的补充和修正：补偿性工资差别理论效率工资理论保留工资理论工作搜寻理论信号模型理论 7. 薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。8. 从调查方式来看，薪酬调查有可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型。从调查的组织者来看，正式薪酬调查又可分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。商业性薪酬调查一般是由咨询公司完成的，其中有的是应客户需要对某一行业进行调查，有的是咨询公司为获利而主动进行的调查。专业薪酬调查是由专业协会针对薪酬状况所进行的调查。政府薪酬调查则是指由国家劳工、统计等部门进行的薪酬调查。9. 企业一般会希望

19、通过薪酬调查达到以下几方面的目的：调整薪酬水平调整薪酬结构估计竞争对手的劳动力成本了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化来十几个甚至是二十几个级别压缩成几个级划和群体绩效奖励计划。别，并将每个级别对应的薪酬范围扩大，从6. 短期绩效奖励计划包括：绩效加薪、一而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，次性奖金、月度/季度浮动薪酬、特殊绩效以便适应当时新的竞争环境和业务发展需认可计划等 趋势。要。10. 薪酬调查的步骤：准备阶段：实施9. 宽带型薪酬结构的特点和作用：宽带阶段 结果分析阶段型薪酬结构支持扁平型组织结构宽带型11.薪酬数据的分析方法包括：频度分析 薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长趋

20、中趋势分析：离散分析：回归分析 和能力的提高宽带型薪酬结构有利于职位的轮换宽带型薪酬结构能密切配合劳第六章 薪酬结构设计动力市场上的供求变化宽带型薪酬结构1.薪酬结构是对同一组织内部的不同职位有利于管理人员以及人力资源管理专业人或者技能之间的工资率所作的安排。 员的角色转变宽带型薪酬结构有利于推2.一个完整的薪酬结构包括这样几项内容：动良好的工作绩效薪酬的等级数量同一薪酬等级内部的10.宽带型薪酬结构设计中的几个关键决薪酬变动范围策：薪酬宽带数量的确定宽带的定价系将员工放入薪酬宽带中的特定位置跨级3.薪酬变动范围或薪酬区间，实际上指某一别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。 薪酬等级内部允许薪酬

21、变动的最大幅度。 11.实施宽带型薪酬结构的几个要点：审4.薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内查公司的文化，价值观和战略注重加强非部的最高值和最低值之差与最低值之间的人力资源经理人员的人力资源管理能力比率。鼓励员工的参与，加强沟通要有配套的员工培训和开发计划薪酬变动比率=薪酬最高值薪酬最低值薪酬最低值第七章 绩效奖励与认可计划1.从员工个人层面来说，其绩效高低主要取5.企业在进行薪酬结构决策时，可能会根据决于四个方面的因素：员工的知识员工不同的情况来分别确定不同薪酬等级的薪的能力员工的工作动机机会酬变动比率，不同薪酬等级的薪酬变动比率2.管理学家斯蒂芬罗宾斯提出了包括期望通常可以在10%150

22、%之间浮动。 理论，公平理论，强化理论等多种激励理论6. 薪酬区间中值代表了该薪酬等级中的职思想在内的一个综合激励模型。位在外部劳动力市场上的平均水平。薪酬比3.综合各种激励理论，可以看出它们对绩效较比率则表示员工实际获得的基本薪酬与奖励计划的启示：员工的需要会影响到员相应薪酬等级的中值或者中值与市场平均工的行为，因此，能够满足员工不同需要的水平之间的关系。薪酬体系才会真正具有激励性，所以有针对性的绩效奖励计划可能比笼统的、单一的、薪酬比较比率=实际所得薪酬区间中值意图不明显的绩效奖励计划更有效果。雇佣关系本身具有一种交换性，而交换只有在公平的基础上才是最有效的，因此薪酬管理7.薪酬区间渗透度

23、所要计算的是员工的实的很多工作都应当非常注意公正性绩效际基本薪酬与区间的实际跨度最高值奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间和最低值之差之间的关系。的沟通，通过沟通来确保员工明确组织对自己的行为以及工作结果的期望，以及达到企薪酬区间渗透度=实际所得薪酬区间最低值区间最高值4.绩效奖励计划种类：区间最低值从时间维度看，可分8.宽带型薪酬结构始于20世纪80年代，宽为短期绩效奖励计划和长期绩效奖励计划。带型薪酬结构最大的特点是压缩级别，将原从激励对象维度看，可分为个体绩效奖励计7.个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬计划。 8. 个人绩效奖励计划的优点：是针对个人绩效提供报

24、酬的一种激励制度降低了监督成本能比按工时支付固定薪酬的做法更好地预测和控制劳动力成本，从而避免出现企业生产率很低，但是员工的薪酬水平不能变动的情况对员工的奖励通常是以实物产出为基础的，因此，操作起来以及在与员工沟通的时候比较容易。缺点：此计划对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作，都没有可以衡量的物质产出在设计和维持可以被员工接受的绩效衡量标准等方面面临一个潜在的难题，尤其是产出标准的变动很有可能会造成员工对企业的不信任感往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他事情则倾向于不管不问可能不利于员工掌握多种不同的技能。9. 个人绩效奖励计划的种

25、类：直接计件工资计划标准工时计划差额计件工资计划与标准工时相联系的可变计件工资计划提案建议奖励计划10.传统的差额计件工资计划主要包括泰勒计件工资计划和莫里克计件工资计划两种。11.群体绩效奖励计划分为：利润分享计划 收益分享计划 成功分享计划 小群体或者小团体奖励计划是否与组织的经营战略保持一致普通员工和经理人员在认可计划中的公平性计划是否缺乏信度 第八章 员工福利管理1.福利有别于根据员工的工作时间计算的和职业病的工作人群的一种特殊社会保险）生育保险11.住房公积金，是指单位及其职工缴存的长期住房储金，包括员工个人缴存的住房公12. 收益分享计划经历了三个发展阶段： 薪酬形式。第一代收益分

26、享计划是斯坎伦和卢卡尔计划。第二代收益分享计划通常被称为生产率改善收益分享计划。第三代收益分享计划则着眼于组织的整体经营计划的改善。 13. 成功分享计划：它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。 14. 长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励的计划。主要是以股票方式提供奖励。 15. 股票所有权计划，实际上是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划。常见的股票所有权计划可以划分为三类：现股计划，期股计划，期权计划16. 特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即

27、在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的赞赏、表扬、表彰或小额一次性奖励。 17.特殊绩效认可计划对组织薪酬战略的贡献是：提高了整个薪酬系统的灵活性和自发性扩大了员工在薪酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的薪酬有利于奖励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标实现薪酬系统的成本有效性最大化18. 特殊绩效认可计划大体分为：正式认可计划，非正式认可计划，日常认可计划 19. 特殊绩效认可计划的设计与实施：确定绩效认可计划的目标，决定绩效认可计划的种类和数量，确定需要奖励的活动类型和性质，决定谁有资格参加认可计划，决定

28、绩效奖励的类型和水平，决定奖励的频率，决定报酬的成本和资金来源，确定提名和挑选获奖者过程，确定如何授予奖励品。 20.特殊绩效认可计划的审查与评价。组织需要注意以下几点：计划的运用是否到位所提供的绩效认可报酬对员工来说是否有价值绩效认可的决策程序是否过于复杂员工对货币型绩效认可的态度计划2.福利的特征：福利通常采取实物支付或者延期支付福利无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固定成本的特点，因为福利与员工的工作时间之间并没有直接关系。6.进入21世纪后的企业员工福利出现了两种重要的发展趋势：弹性福利计划大行其道并且日趋完善组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式 7. 弹

29、性福利计划，又被称为自助餐式的福利计划，优点：从本质上改变了传统福利制度，从一种福利保险模式转变为一种真正的薪酬管理模式，从一个固定的福利方案转变为一个固定的资金投入方案强化了组织和员工的福利沟通，增强了企业和员工的相互信任关系，提高了员工对福利的满意度满足了员工对于福利计划灵活性的要求，提高了企业福利成本的投资回报率。缺点：会增加企业在福利管理方面的难度，因为员工的福利组合现在变得多种多样了，而且还在不断变化会遭遇员工的“逆向”选择问题有人认为弹性福利计划实际上是让员工承担了不恰当的风险，企业可以借助这一计划来推脱自己的责任。8.员工福利种类有：法定福利、企业补充保险计划、员工福利服务、弹性

30、福利计划。 9.法定福利包括： 法定社会保险，住房公积金，法定假期 三大类。10.法定社会保险：养老保险失业保险医疗保险工伤保险法定休假日带薪年休假其他假期 18.员工福利服务包括：员工援助计划、咨询服务、教育援助计划、儿童看护帮助、老人护理服务、饮食服务、健康服务。 19.员工援助计划基本模式有： 内部模式、外部模式、合作模式、加盟模式四种。 在内部模式中，由公司自行雇用全部援助人员在外部模式中，公司与第三方签订合同，由第三方提供员工援助服务所需的工作人员和服务内容在合作模式中，多个公司集中它们的资源共同制定一个员工援助计划在加盟模式中，第三方已经与公司签订了合同，但第三方将合同转包给一个地

31、方性的专业机构，而不是利用自己的员工来执行合同20.企业可以向员工提供广泛的咨询服务，咨询服务包括：财务咨询家庭咨询职业生涯咨询重新谋职咨询退休咨询 21. 教育援助计划是指针对那些想接受继续教育或完成教育的员工实施的一种很普遍的福利计划。22.弹性福利计划又称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。23. 福利管理：处理福利申请进行福利沟通 加强福利监控第九章 特殊员工群体的薪酬管理 1.销售人员是客户了解企业的一个重要“窗口”。他们是客户与企业之间联系的一个最重要的桥梁和媒介。2.市场上存在的销售人员薪酬方案主要有四种：纯佣金制基本薪酬加佣金制基本薪酬加奖金制

32、基本薪酬加佣金加奖金制3.纯佣金制的优点是，把销售人员的薪酬收入与其工作绩效直接挂起钩来，因而激励作用非常明显。缺点：销售人员的收入往往缺乏稳定性，易受经济环境和其他外部因素的影响而大幅度波动，同时销售人员容易忽视其他一些尽管对企业非常重要但是与销售人员的薪酬没有直接联系的非直接销售活动5. 事业成熟曲线，实际上就是从动态的角度说明了专业技术人员的技术水平随着工作时间而发生变化的情况以及它与技术人员的薪酬收入变化之间的关系。通常情况下：专业技术人员的事业成熟曲线起步很快，在大学毕业之后的57年中上升速度是最快的。6. 双重职业发展通道，就是指在薪酬方面专业技术人员可以谋求两种不同的晋升路径：走

33、传统的道路，即从从事专业技术工作转变到从事管理型工作继续从事专业技术工作7. 专业技术人员的薪酬结构：基本薪酬与加薪奖金福利与服务 8. 外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工，他们的任期可能会持续15年，典型情况下是23年。 9.外派员工薪酬定价方式：谈判法当地定价法平衡定价法一次性支付自助餐法10.外派员工的薪酬构成：基本薪酬奖金补贴福利11.通常情况下，规模达到一定水平的企业都含有若干个管理层级，总的来说，这些层级可以划分为：高层管理人员 基层管理人员 中层管理人员 第十章 薪酬预算、控制与沟通1.薪酬预算，是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍

34、2. 薪酬预算的环境：外部市场环境企业内部市场环境生活成本的变动 企业的薪酬现状3. 薪酬预算的方法：宏观接近法 微观接近法4. 根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额和销售总额，具体计算公式为：某公司年薪酬费用总额=每人月平均薪酬水平12个月公司总人数某公司年销售总额=某公司年薪酬费用总额薪酬费用比率5. 根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率。所谓盈亏平衡点是指在改点处于企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本而没有额外的盈利。 盈亏平衡点的计算公式：盈亏平衡点=固定成本1变动成本比率最高薪酬费用比率计算公式：最高的薪酬费用比率=薪酬成本总额盈亏平衡点6.薪酬控制，是指为确保既定薪

35、酬方案顺利落实而采取的种种相关措施。7.薪酬控制的难点：控制力量的多样性人的因素影响结果衡量的困难性 8. 薪酬控制在很大程度上指的是对劳动力成本的控制9.薪酬沟通是指组织有计划、有目的地就本企业的薪酬战略、薪酬设计思路、薪酬制度、薪酬政策以及其他员工关系的相关薪酬信息与员工进行公开而坦诚的沟通和交流，促使他们正确地理解企业的薪酬体系所要传达的信息以及鼓励的行为、态度和绩效结果，同时提高员工的薪酬满意度10. 薪酬沟通的步骤：确定沟通目标 收集相关信息 制定沟通战略 选择沟通媒介举行沟通会议 评价沟通结果分享：企业薪酬管理的具体意义是什么分享：企业薪酬管理的具体意义是什么企业薪酬管理体系作为保

36、护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。国有企业的改革已经取得了很大的进展，国有企业在改制的过程中，对企业薪酬管理体系作用的认识已经经历了从最初的成本支出理念逐步向管理理念转变的阶段。但是，国有企业对薪酬体系管理作用的认识尚存在理论和实践操作上的不足。大部分国有企业充分意识到了薪酬体系的重要管理作用，并积极推行市场化的企业薪酬管理体系。但由于对薪酬体系缺乏系统认识，其在建立薪酬体系的过程中，未能深刻理解薪酬管理体系的作用机理，没

37、有充分考虑社会因素、传统文化等客观因素，而直接套用国外成功的薪酬设计方案，缺乏科学依据，考核流于形式，延续了政府主导型薪酬体系的弊端，改革成效不佳。市场上与行业间的薪酬水准是影响企业薪酬管理水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准、行业水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。对于企业的人力资源管理来说，企业薪酬管理和绩效管理是非常重要的两个方面，前者主管薪酬福利，后者主管绩效考核，而目前很多企业正在越来越多的将薪酬和绩效考核进行挂钩，倘若能发挥出两者之间的联动作用，这无疑是让

38、企业管理更加和谐。但是两者之间的联合显然不是那么简单，第一步就是要求企业需要建立是自足自身实际和发展战略规划的薪酬管理体系和绩效管理体系，冀云襄博士武汉大学中文系科班出身，博士。公文写作实战专家，18年在机关、媒体和大中型企业从事并主管文字工作。原中国经济导报编审，曾任某广电系统国家行政机关主任编辑。现为“天下伐谋咨询公司”高级合伙人、思维及文学院院长。曾担任两家上市公司企划部总经理、总经理秘书办主任、办公室主任。在18年的工作实践及培训咨询中，自己经手的公文写作稿超过5000副，公文写作实战经验在国内培训界遥遥领先。这样结合两者的优势，同时摒弃两者的劣势，从而发挥出很好的联动作用。如何建立企

39、业薪酬管理体系首先对于企业的发展情况、行业特点、业务状况、员工层次等需要作出明确合理的分析，这其实就是工作分析，然后在积极进行岗位评价，出局详尽而规范的岗位说明书，以求明确各部门、各岗位间的工作关系。其次在岗位评价之后，在评价结果的基础上企业应对内外部薪酬数据进行对比分析，再结合企业的战略和成本控制策略设计各等级薪酬水平，形成适合自身的薪酬体系。最后，结合企业自身特点，做好薪酬体系中薪酬结构的设计，建立薪酬激励体系，同时做好薪酬支付，然后在控制好人力资源成本的基础上促进企业的稳定和发展。如何建立绩效管理体系首先是设计绩效考核体系，明确确立适合企业发展的绩效考核制度，确保绩效考核制度的执行和绩效

40、与薪酬的挂钩。其次是制定好绩效考核的指标、明确绩效考核的形式、内容和考核周期，以求让绩效考核更顺利的进行，保证考核最终效果的实现。杭州时代光华网认为，企业进行薪酬设计时需要积极参与薪酬调查，因为这既是方法也是原则，当然对于薪酬管理和绩效管理的联动作用也是一样，需要找对合适的方法，才能发挥出最佳的作用。浅析薪酬管理的实际意义以及制定方式浅析薪酬管理的实际意义以及制定方式薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬管理方案设计与实施，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定

41、的标准以货币形式向员工支付的薪酬.间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧.非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。薪酬管理的最终目标就是吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希望的文化氛围；控制运营成本。有效的薪酬管理策略应遵循对外具有竞争力支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；对内具有公正性原则支付相当于员工工作价值的薪酬；对员工具有员工激励性原则适当拉开员工之间的薪水酬差距。薪酬策略所包含的范围较为宽广，重点

42、应考虑以下各种因素：1、薪酬管理策略的竞争地位。企业的薪酬策略意味着企业在对人才的竞争中所处的地位。2、薪酬管理策略的工资水平。正式的薪酬策略旨在说明工资水平的性质。如，同样职位的员工薪水，随着员工能力、年资、企业的需要、员工的评价而有所不同。3、薪酬管理策略的工资决定。钮伟彤 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。主讲课程：1、公文写作与处理；2、行政文秘精英训练；3、机关公文写作；4、档案管理实务；5、演讲与口才。正式的薪酬策略

43、，表达出各类职位的薪酬的决定方式。4、薪酬管理策略的工资调升。员工调整薪水的基准，是源于通货膨胀、工作绩效、服务年资等因素。5、薪酬管理策略的起薪。薪酬策略指出新加入的员工的起薪金额。6、薪酬管理策略的薪资变动。由于晋升、降级、调职或职务变动所引起的个别员工薪酬的变动。7、薪酬管理策略的特别事项。包括特别休假、节日、病假丧假、缺勤、年资中断、加班、临时工作安排、服役、临时职务、试用期间等特别情况下的工资支付。薪酬管理作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪

44、酬管理体系在企业中发挥的管理作用。其在建立薪酬体系的过程中，未能深刻理解薪酬管理体系的作用机理，没有充分考虑社会因素、传统文化等客观因素，而直接套用国外成功的薪酬设计方案，缺乏科学依据，考核流于形式，延续了政府主导型薪酬体系的弊端，改革成效不佳。薪酬管理-薪酬设计薪酬管理规定一、目的薪酬设计的目的是使员工的工资与岗位价值、个人知识背景和技能、个人贡献、努力程度、敬业精神、团队精神相挂钩，从而达到良好的激励作用。二、薪酬体系构建基本原则公平原则。公司尽可能依据每位员工的个人技能水平、知识背景、岗位价值和贡献大小、努力程度、敬业精神等因素，公平、公正地定岗定级和进行绩效考核。市场原则。公司以同行业

45、工资水平为参照系确定每位员工的薪酬，使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系，为其在公司的发展和晋升指明道路。三、薪酬水平确定依据薪酬水平确定的依据是员工个人的贡献多少、综合素质、技能水平高低、工作的复杂程度和饱和度、所在岗位的重要性和责任大小，并结合公司当期发展阶段、经济效益及可持续发展状况来决定薪酬。四、薪酬管理部门及适用员工人事行政部是公司的薪酬管理部门，负责薪酬的拟定和核算与管理。薪酬管理规定适用于公司的基层员工和中层员工。五、薪酬构成薪酬构成：薪酬由工资和福利待遇两部分构成，其中工资包括基本工资和补贴，福利待遇包

46、括社会统筹养老保险、住房公积金、采暖金。1、 基本工资：包括岗位工资，工龄工资，学历工资、绩效工资；2、 补贴：包括午餐补贴、通讯补贴、通勤补贴；3、 社会养老保险金：公司统一个人缴费基数，按照相关规定代扣代缴社会养老保险金。4、 住房公积金：公司统一个人缴费基数，按照相关规定代扣代缴住房公积金。5、 采暖金：公司为具有大连市户口的员工缴纳采暖金。其中：岗位工资=岗位类别工资+技术等级工资；绩效工资=岗位工资*绩效考评系数；工资定义岗位类别工资：根据岗位类别所对应的工资。技术等级工资：根据员工的技术等级所对应的工资。工龄工资：工龄体现了员工对企业的忠诚度和信赖感。学历工资：体现员工的教育程度和

47、知识水准。午餐补贴：当日出勤并就餐而给予的午餐补贴。通讯补贴：日常工作需要而进行业务联系的通讯补贴。通勤补贴：员工上下班的而给予的交通补贴。六、岗位职系、岗位类别和技术等级(一)岗位职系：按照岗位的工作性质把岗位分为管理职系和技术职系。管理职系：从事日常事务性工作如行政与人事管理、财会工作等岗位归属于管理职系。 技术职系：从事飞机及零部件的设计、研发、分析、试验、适航报审、试飞、质量监督、制造与检查等岗位归属于技术职系。岗位类别：按照岗位的专业技术性、重要性、责任、与之匹配的员工的综合素质等因素进行划分，将岗位分为一类岗、二类岗、三类岗。技术等级：按照员工个人的岗位工作经验、技术熟练程度、技能

48、掌握程度等进行评级，将技术等级分为7级，分别为1级7级。七、定岗定级依据和工资标准1、岗位类别确定依据和工资标准2、技术等级确定依据和工资标准3、工龄工资：工龄工资50元/年，自转正次月起计算，每年年初调整一次。4、学历工资：其中本科学历1000元/月，硕士研究生学历1200元/月，博士研究生学历待定。5、午餐补贴：12元/日，按出勤日计算。6、通讯补贴：60元/月，转正后次月计发。7、通勤补贴：100元/月，非住宿员工享有，当月转出住宿公寓的次月计发。8、试用期工资：3000元/月，不享受任何补贴。七、社会养老统筹保险和住房公积金公司按照国家相关规定为员工缴纳社会养老统筹保险和住房公积金。社

49、会养老统筹保险的基数为大连市上年度在岗职工月平均工资的60%，住房公积金基数为3000元/月。公司与员工各自承担缴费基数下相应的部分。社会养老统筹保险和住房公积金自入职次月起缴纳。八、晋级和降级晋级晋级包括岗位类别晋级和技术等级晋级。为更好的发挥员工的主观能动性和潜能，科室负责人根据员工的综合素质、工作经验和技能等表现于每年末统一进行一次员工的岗位类别和技术等级评估，评估结果为晋级，或在年中，经科室负责人申请，报总工程师和总经理批准同意晋级，或一年中有6个月的绩效考核评分都在95分以上，人事行政部将对员工的岗位类别和技术等级进行晋级调整，并同时调整到相应的岗位类别工资和技术等级工资，在调整的当

50、月执行新的岗位类别工资和技术等级工资。降级降级包括岗位类别降级和技术等级降级。科室负责人每年末对员工的岗位类别和技术等级评估结果为降级，或因员工的综合素质、工作经验和技能等低于岗位要求，经科室负责人申请，报总工程师和总经理批准同意降级，或在连续3个月的绩效考评中评分都在75分以下，人事行政部将对员工的岗位类别和技术等级进行降级调整，并同时调整到相应的岗位类别工资和技术等级工资，在调整的当月执行新的岗位类别工资和技术等级工资。九、有关薪酬工资计算的具体规定日工资：基本工资/。绩效工资计算：参见绩效工资和绩效管理。工资总额=基本工资-日工资*缺勤天数+工龄工资+学历工资+绩效工资+午餐补贴+通讯补

51、贴+通勤补贴。应发工资=工资总额-个人缴纳的社会养老金-个人缴纳的住房公积金-个人所得税实发工资=应发工资-相关扣项。十、请假期间的薪资计算与发放参见公司考勤管理规定。十一、本规定自批准之日起执行。薪酬管理要点第一章报酬：将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。薪酬：仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。总薪酬的构成：基本薪酬、可变薪酬、福利和服务。基本薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。薪酬的功能：员工方

52、面：经济保障功能、激励功能、社会信号功能企业方面：1、促进战略实现，改善经营绩效 2、塑造和强化企业文化 3、支持企业变革 4、控制经营成本社会方面：分配公平、劳动力的配置、国民经济的正常运行薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。薪酬管理体系一般要同时实现公平性、有效性和合法性三大目标。薪酬管理额主要内容：1、薪酬的外部公平性或外部竞争性2、薪酬的内部一致性3、绩效报酬的公平性 4、薪酬管理过程的公平性薪酬管理中的若干重要决策：1） 薪酬体系决策：主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。包括职位薪酬体系、技能薪酬体

53、系、能力薪酬体系2） 薪酬水平决策：是指企业中各职位各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业的外部竞争性。3） 薪酬结构决策：在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。4） 薪酬管理政策决策：主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。第二章战略性薪酬管理：核心是做出一系列战略性薪酬决策。企业战略：1）发展战略包括成长战略、稳定战略、收缩战略 2）经营战略包括创新战略、成本领袖战略、客户中心战略全面薪酬战略：根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的薪酬战略就是全面薪酬战略。强调的

54、是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向流动而不是晋升；是就业能力而不是工作保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。全面薪酬战略的主要特征：传统性、激励性、灵活性、创新性、沟通性美国全面报酬学会的所谓全面报酬：指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。五种关键因素：薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会。第三章职位薪酬体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承

55、担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。最大特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。 职位分析：就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。 职位分析的结果：职位描述和职位规范职位评价方法：量化评价法、非量化方法要素记点法操作步骤：1）选取合适的报酬要素2）对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定 3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值。4）确定每一报酬要素的不同等级所对应的点值 5）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位6）将所有被评价职位根据点值高低进行排序，建立职位等级结构 四维报酬要素：责任、技能、努力以及工作条件及其相关子要素要素记点法优缺点：优点：首先，与非量化评价法相比，记点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调。其次，可以运用具有可比性的点数对不相似的职位进行比较再次，这种评价方法可广泛运用于蓝领和白领职位最后，由于明确指出了职位比较的基础-报酬要素，因而能够