项目冲突管理.ppt

1、2020/9/16,1,项目冲突管理,2020/9/16,2,本章结构,项 目 冲 突 管 理,项目冲突类型,项目冲突分析,项目谈判,项目冲突处理,项目与职能的博弈,采购部负责整个公司的物料采购工作，每天加班加点、提高效率，仅用10个人就保证了2000多个类别物料的采购，这不得不归功于采购部经理小赵的管理能力。 公司推行项目化管理之后，小赵的工作有麻烦了。本来平常的工作时间就紧张，现在推进项目管理，紧急采购单比以前多了近一成。这些订单多为项目实施过程中紧急采购，需要专门分出两个人负责，结果日常采购的个别物料出现了延迟，差点影响了生产计划。小赵为此受到了领导的批评。为了配合公司的项目化管理，结果

2、反倒挨批评，小赵感到很委屈。她想紧跟领导，还跟出了问题，五个手指按不住六个跳蚤，以后还是先保生产后保项目吧。,3,2020/9/16,4,冲突,冲突是一方觉察到另一方已经或将要阻扰他所关心的事情的过程。 冲突是某个人、组织的一种阻止或限制其他团体达到所要求目标的行为。,2020/9/16,5,冲突的两种观点,传统观点认为：冲突是惹事生非者和自私自利者引起的麻烦，应该尽力避免； 现代观点认为：冲突不可避免而且持续存在，有时候是有益的，能够产生有益的结果。,2020/9/16,6,项目中冲突产生的原因,1沟通与知觉差异。 2角色混淆。项目中的每一个成员都被赋与特定的角色，并给予一定的期望。 3项目

3、中资源分配及利益格局的变化。 4目标差异。不同价值理念及成长经历的项目成员有着各自不同的奋斗目标，而且往往与项目目标不一致。同时，由于所处部门及管理层面的局限，成员在看待问题及如何实现项目目标上，也有很大差异，并由此产生冲突。,2020/9/16,7,建设性冲突,激发才干和能力 带动创新和改变 学习有效解决或避免冲突的方法 对项目的问题提供诊断信息 带来整合及同心协力,2020/9/16,8,破坏性冲突,耗费时间 过渡展现自利倾向，妨碍组织整体的发展 持续的人际冲突带来情绪上和身心上的损害 转移且消耗组织的时间与能量 制造“我他们对立”的态度 导致讯息错误和实施真相的扭曲,2020/9/16,

4、9,冲突类型的特点,双方目的一致而手段不同导致的冲突一般属于建设性冲突。建设性冲突对完成组织目标往往是有利的，也比较容易处理。 破坏性冲突往往是由于双方目的不同造成的。 建设性冲突和破坏性冲突往往可以转化。,2020/9/16,10,两种冲突类型的特点,2020/9/16,11,典型的7类冲突类型,进度计划 优先权 人力资源 技术问题 管理问题 个性冲突 费用冲突,2020/9/16,12,项目各生命周期的冲突特征,项目生命周期：项目启动阶段，项目计划阶段、项目实施阶段、项目结束阶段。 项目启动阶段：冲突的表现形式主要是项目优先权、管理和进度方面。 优先权冲突来自于项目所确定的优先权和其他职能

5、部门所认定的优先权不同。 解决方案：项目经理必须为他的项目对职能部门的冲击而仔细考虑和评价。与相关各方共同决策。,2020/9/16,13,启动阶段冲突类型,管理冲突来自于项目组织结构类型，权力和职责分配，报告和沟通渠道等。 解决方案：制定详细的管理运营程序，对项目进行指导，并确保得到管理者认可。 进度计划冲突来自于对职能和支撑部门现有运作方式和内部权力的重新定位。,2020/9/16,14,项目生命周期和冲突特征,解决方案：在项目真正开始之前，制定进度计划，对其他部门的优先权和对项目可能的事情进行预测。 项目计划阶段：冲突主要表现在项目优先权、进度计划和管理程序三个方面。 项目优先权：是前一

6、阶段的延伸。 解决方案：通过检查，为职能部门提供关于预计的项目计划和需求方面的有效的反馈。,2020/9/16,15,项目生命周期和冲突特征,进度计划：在项目构建阶段，进度计划冲突可能随着项目发展而发展起来。 解决方案：与职能部门协作，安排工作分解包。 管理冲突：随着项目发展，管理冲突的数量和次数都稍有减少。 解决方案：为关键的管理事项准备应变措施。,2020/9/16,16,项目实施阶段的冲突类型,项目实施阶段：集中表现为进度、技术和人力冲突。 进度：多个支持组参加的进度计划保证项目实施变得非常关键，互相协作经常造成进度的错位。与进度计划的建立有关。 解决方案：不断对工作进行监控，将情况通告

7、给相关各方，对问题进行预测，识别需要密切关注的“故障点”。,2020/9/16,17,项目实施阶段的冲突特征,技术：对最终设计尚存争议，按设计规范生产的产品不能保证性能，可靠性和质量标准，各种设计问题和测试程序上发生冲突。 解决方案：与技术人员沟通，注重安排足够的技术测试。及早统一对最终设计的统一认识。,2020/9/16,18,项目实施阶段的冲突特征,人力资源：对人力的需求在项目实施阶段达到了最高，如果职能部门还支持其他项目，人力供应将会产生问题。 解决方案：及早对人手问题进行预测和沟通，与职能部门和人事部门一同确定人力需求和优先级。,2020/9/16,19,项目结束阶段的冲突特征,项目结

8、束阶段：冲突表现在进度计划、个性方面。 进度计划：构建阶段发生的进度错位很容易传递到项目结束阶段，累积效应愈加严重。 解决方法：对进度严密监控，考虑为容易产生工期拖延的关键活动重新派遣可用的人手。,2020/9/16,20,项目生命周期和冲突特征,个性问题：项目参加者对未来的工作安排的关注与紧张，承受的压力一直不能得到释放。 解决方案：为项目结束制定重新安排人力的措施，项目班子与小组保持联系。,2020/9/16,21,冲突强度的影响因素,接近项目约束 只有两个约束条件，而不是三个（即只有时间和性能约束、没有成本） 项目生命周期本身 产生冲突的当事人,2020/9/16,22,冲突解决的方案,

9、公认的解决方法就是建立优先级，前提是优先级不总是变来变去。 某个公司建立了如下的优先顺序： 0级：无完成日期。 1级：在规定年份内完成。 2级：在规定的会计季度之内或之前完成。 3级：在特定日期或它之前完成。,2020/9/16,23,冲突解决的方案,主管人员负责设立优先级，但往往犯下一种错误，就是没有告知项目经理们这样设定优先级的理由。 影响优先级的最常见因素： 开发中的技术风险 公司可能面临的财务和竞争风险 交付日期和紧急时间的逼近 逾期交付的惩罚,2020/9/16,24,影响优先级的最常见因素,预期节约、利润增长和投资回报 用户影响的大小、可能取决于项目规模 对其他项目的影响 对分支组

10、织的影响 对特定生产线的影响,2020/9/16,25,冲突管理,没有一种方法能够应付项目管理下所有的冲突，因为： 1. 存在多种类型的冲突 2. 每种冲突可能在项目周期中有不同的相对强度。 项目经理能够预见这些冲突的出现并了解他们的组成，他就能使其有害的方面减至最少。,2020/9/16,26,项目冲突管理模式,冲突管理有撤出、妥协、强制、缓和、面对五种模式。 撤出：忽略冲突并希望冲突尽快解决，以沉默来避免直面冲突。 适用情境：问题微不足道，或者当前有更重要问题时；或者目前难以解决冲突时；当潜在分裂超过解决所带来的利益时。,回避,软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没

11、有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招程序员。,2020/9/16,28,项目冲突管理模式,妥协：谈判，寻求交易；寻找满意或可接受的解决方案。 适用情境：当目标明显，但不值得努力，或潜在瓦解的时候；对手势均力敌时，时间成本压力较大时；竞争与合作都不成共识的支援策略。,2020/9/16,29,项目冲突管理模式,强制：产生输或赢的情景，敌对竞争。 适用情境：快速、决定性的行为是必需的，如紧急事件；强制重要但执行不受欢迎的行为，如减少成本，当自己是正确的时候；对抗那些利用非竞争行为的人

12、。,竞争,肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！” 如果肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。,2020/9/16,31,强制Win-lose,面对Win-win,撤出Lose-leave,缓和 （求同存异） Yield-lose,妥协 （各让一步）,面向解决问题,面向人际关系,2020/9/16,32,项目冲突管理模式,缓和：强迫服从，让步；顺服且屈从。 适用情境：当发现自己错误时，允许自己去听、去学习，显示自己的理性；当

13、议题对别人比对自己重要时，保合作态度满足别人；将损失减到最低；当和谐与安定更显重要时；允许下属从错误中学习，发展自我。,2020/9/16,33,项目冲突管理中的其他重要问题,美国学者Raiffa曾指出，项目冲突管理种有以下几个重要问题需要澄清： 是否有多于两方的当事人?如有，应考虑连横的可能性与问题的复杂性 冲突当事人是否有内外群体之分？ 冲突的重复次数，如重复较多，应该考虑合作关系，重视长久利益。,2020/9/16,34,项目冲突管理中的其他重要问题,是否有其他相关的连锁反应？ 胁迫手段是否可行？ 是否有时间压力？相对成本？ 是否需要与组织成员沟通协议内容？,2020/9/16,35,项

14、目冲突管理的可能结果,可能的后果一般有以下五种，即：赢/输、输/赢、僵局、妥协、赢/赢。 赢/输：一方目标达到，利益得到满足。 常发生场合：一团体具有压倒性的力量；或者没有很大的利害关系；赢的赌注很高；争议者的利益是彼此独立的。,2020/9/16,36,项目冲突管理的可能结果,输/赢，同上种情况一样。 僵局：团体之间不能获得一致协议时；缺乏信任、沟通不良、过度情绪化或不适当的解决过程；赢的赌注很低，与团体的利益不想干；一个或多个团体部合作。,2020/9/16,37,项目冲突管理的可能结果,妥协：所有的团体为获得某些利益而放弃自己的标的。 可能发生场合：没有任何团体有能力全赢；争议者面临的正

15、面的关系是重要的，但彼此不互相信任；团体双方的利益是互相依赖的；团体有合作、磋商或交换的可能。,2020/9/16,38,项目冲突管理的可能结果,赢/赢：所有团队觉得他们的利益已经满足。 双方团体不参与权力竞争；未来正面关系很重要；未来的结果赌注很高；双方团体都是独断的问题解决者；团体不必合作和参与解决问题。,2020/9/16,39,项目谈判,传统谈判与现代谈判的比较 重要区分在与选择合作还是对抗，侧重单方利益还是共同利益;短期利益还是长期利益。 谈判的经典故事,2020/9/16,40,谈判的障碍,权限：谈判者是否有完全决策的权力。有时谈判人不能接受协议中某些标准，但这些规定已由不在谈判现

16、场的人事先决定。 语言 时间 个人冲突：基于目标的冲突；基于实施标准的冲突；基于谈判的冲突。,2020/9/16,41,谈判的类型,内部谈判：最难的谈判，对对方很了解，很难去谈判的具体事项，建议不要在谈判中掺杂私事。 同客户谈判：获得新客户：满足对方的需要，了解对方的需求，帮助对方实现他的目标。 老客户：让对方知道你把双方的合作习惯看得很重要，彼此关系是很可贵的。,2020/9/16,42,谈判的类型,同供应商谈判：拟定提纲，概括自己的需求：包括前期预算、质量标准、数量要求、订单时间等。 交流双方合作中的问题 寻找供应商需要时间和金钱,2020/9/16,43,谈判要点,做好准备，明确你的目标和权力范围。 做好谈判目标选择预案，以备急用。 调查了解谈判对手的情况，设法明确对方利益之所在 明确表明你的意图的权限 只洽谈有关双方的利益问题。,思考,我们项目团队是一个全新构建起来的、处于国际项目运作环境中的团队。为了成功构建项目组，对口的美国项目组（总部）抽选了我们项目组的3名成员到美国培训，还有3名成员留在国内。 我们一行3人培训回来，有责任和义务对留在国内的项目成员进行培训，其中负责培训的成员在业务上比较认真到位，但在人际交往上存在较大的个人主义和自