学习型组织五项修炼与特征及模型概述(ppt 48页).ppt

1、1,学校管理新理念 学习型组织的理论模型问题构建,首都师范大学 孟繁华,2,学校发展理论,理念：效率、发展；物、人 指向命运 视野：宏观、中观、微观 效能：标准、品牌、技术 模式：秘书、自我、首长 特色：整体、项目 策略：跨越、渐进；优化、满意；平衡、超越 要素：人、财、物、信息、空间、时间 核心：核心精神学习型组织的基本指向 关键：知识单向传递；知识广泛流动,3,如何构建学习型组织,调查：对当今世界影响最大的管理理念是什么？ 学习型组织 23.64% 业务流程重组 5.64% 全面质量管理 6.72% 持续改善（Kaizen）11.06% 顾客为中心的企业组织23.21% 系统思维16.70

2、% 信息技术1.08% 创新 7.81% 专一经营1.95% 全球化 2.17%,4,理论1 概念,组织学习主要是具有共同思维模式的个体行为的结果。组织学习过程比个体学习过程更为复杂。要了解一个组织是否在学习，必须满足以下三个条件：（1）能不断地获取知识，在组织内传递知识并不断地创造出新的知识；（2）能不断增强组织自身能力；（3）能带来行为或绩效的改善。,5,理论1 概念,1990年美国麻省理工学院斯隆管理学院彼得圣吉（Peter M. Senge）出版了“The Fifth Discipline: the art and practice of the learning organizati

3、on”（第五项修炼学习型组织的艺术与实务）一书。 圣吉指出，学习型组织是这样一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。”,6,理论2 学习型组织的基本假设,组织是一种精神和物质联合构成的相对实体。 组织的目的是为了共享的愿景（shared vision）。 个人能不断的学习、自我超越（personal mastery）。 人群关系的建立在于团队学习。 组织应该从变革中求出路。,7,理论3 学习型组织的五项修炼,自我超越（personal mastery）。培养组织成员自我挑战的胸怀，

4、确认以达成的目标，并全力以赴、专心致志；克服情绪性的退缩反应，作出适当的反省、调整和修正。 改善心智模式（improving mental models）。与传统的组织不同，学习型组织的信念是愿景、价值观及心智模式；惟有鼓励组织成员有多样化的观点和意见，才能在意见交流或行动实践的过程中，激发团队智慧、凝聚共识。 建立共享愿景（building shared vision）。这是一项自下而上的组织沟通过程，而且愿景的建立有其进阶的指标，是一项永无止境的任务。,8,理论3 学习型组织的五项修炼,团队学习（team learning）。关键在于组织成员间的“对话”（dialogue）和“讨论”（di

5、scussion）的能力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实，学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。 系统思考（system thinking）。应摒除僵化、片面的思考方式，以整体性为视野，观察事件发生的环境因素和互动关系，避免为了追求问题的迅速解决而忽略了问题的整体性。,9,理论4 -1学习型组织的特征罗宾斯,有一个人人赞同的共同构想； 在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序； 作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考； 人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界限，不必担心受到批

6、评或惩罚）； 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。,10,理论4 -2学习型组织的特征沃特金斯和马席克,层次：（1）个人层次，学习是持续性的，学习被战略性地结合到未来的组织需求上，可以阶段性地培养学习，自我超越，对条件挑战、探索地学习；（2）团队层次，学习的焦点放在集团的发展和共同性的技能上，报酬对整个团队和整个部门，功能横断性、自我管理型；（3）组织层次，在以往所获得技能的基础上进行学习，创造促进大家学习的灵活结构；（4）社会层次，相互依存性的认识和对整个社会的贡献，为建立理想的未来，持续地调查、预测未来的趋势。,11,理论4 -2学习型组织的特征沃特金斯和马席克,特征

7、：1）持续不断的学习；2）亲密合作的关系；3）彼此联系的网络；4）集体共享的观念；5）创新发展的精神；6）系统存取的方法；7）建立能力的目的。,12,理论4 -3学习型组织的特征台湾,组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。 组织是由多个创造性个体组成的。在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。,13,理论4 -3学习型组

8、织的特征台湾,善于不断学习。包括四点含义： 一是强调“终身学习”。 二是强调“全员学习”。 三是强调“全过程学习”。约翰瑞定（JRedding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何组织的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型组织不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。 四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。,14,理论4 -3学习型组织的特征台湾,“地方为主”的扁平式组织结构。传统的组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平

9、的。只有如此，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养，组织才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体。 自主管理。“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革， 进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自 己评定总结。,15,理论4 -3学习型组织的特征台湾,重新界定组织边界。学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或

10、部门划分的“法定”边界。 员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。 领导者的新角色 。在学习型组织中，领导者是设计师、公仆和教师。,16,学习型组织与告诉型组织比较,17,学习型组织与告诉型组织比较,18,理论5-1 学习主体,谁是真正的学习主体?以及组织是如何运作它们的?研究结果表明,在组织中,员工是学习型组织中真正的“学习主体”.根据两个不同维度:“自愿式(voluntary)要求式(required)”、“个人式(individual)团队式(team)”,总结出四种“学习主体”类型(即I-V型,T-V型,I-R型,T-R型)。,19,理论5-2

11、 学习主体,20,模型1 鲍尔沃尔纳提出的五阶段模型,无意识学习。这是组织发展的初始阶段，为了适应工作的需要，职工需要掌握与工作有关的技术和技能，因而他们具有学习的积极性。在这一阶段，职工基本处于无意识学习的状态，表现为一种自发的，不正规的学习活动。 消费性学习。随着组织自身发展和竞争加剧，组织对员工素质要求越来越高，要求员工掌握的专业技能越来越多。仅仅依靠员工自身的学习，已经无法适应组织发展的要求。在这一阶段，组织内部虽然仍存在着不正规的学习活动，但更多的现象则是出资选送部分员工到外面的教育部门进修。,21,模型1 鲍尔沃尔纳提出的五阶段模型,学习引入组织。组织在竞争中，要求发展自身独具特色

12、的核心能力，从而形成市场竞争优势。为了达到这个目标，组织需要配合自身的发展战略，开发一些核心课程来专门培育职工某项特别技能，由于这种学习不能从外部获得，组织只能自觉主动地将学习专门引入组织。 确定组织学习进程。己把学习纳入组织的日常工作中，变成为推动工作的学习。实现这一转变的原因，是由于学习相对延迟于工作的要求导致学习对于工作的推动作用较小，因而学习必须超前于工作本身。这就要求组织高瞻远瞩，合理制定组织的学习进度，使学习和工作保持合理的“时间延滞”，既不脱节又能起到对工作切实的推动作用。,22,模型1 鲍尔沃尔纳提出的五阶段模型,学习与工作的融合。具体表现在：第一、学习的责任已经置于组织的管理

13、指令系统中，成为部门主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门的共同职责。第二，工作与学习已不可分割地联系在一起，学习是工作的新形式，学习成为人们乐意做的事而不是必须做的事。第三，建立了组织绩效反馈机制，这种机制使组织内各层，包括个人、工作团队或组织整体，可以根据各种信息及时纠正或改进组织行为。第四，组织中工作团队的管理方式以自治为主，团队成员往往被要求掌握多种技能，可轮回地承担不同职责。,23,模型2 约翰瑞定提出的第四种模型,第一模型。强调“计划”。其基本前提是只要高层管理人员能运用定量分析法理性地预测未来变化，并设计出变革计划，那么变革就能一蹴而就。在这一模型中，高层管理人员的计划能力是

14、至关重要的，它与传统的命令控制型管理模型相一致。 第二模型。其战略变革的运行机制是“计划执行计划”。执行计划是计划的进一步细化，它对计划实施过程中可能产生的问题制定了具体的解决对策，并对所需的各种资源做了规定。 第三模型。其运行机制是“准备计划实施”。这一模型注重变革前的一系列准备工作，其基本前提是组织变革的成败直接取决于种种准备工作的充分与否。,24,模型2 约翰瑞定提出的第四种模型,就是学习型组织模型。四个基本要点：第一，持续准备。广泛地关注组织与环境的协调，不断对行为提出质疑，使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。第二，不断计划。提倡设计开放灵活的计划。第三，即兴推行。学习型组织在推行

15、变革计划的过程中，一般不要求员工按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作原则，创造性地实施变革计划。第四，行动学习。学习型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败，相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一个阶段。,25,模型3大卫加尔文提出的五类型模型,(1)系统地解决问题 解决问题的过程本身就是一种学习活动。通过发现问题，对问题进行分析，最后把问题圆满解决，不仅可以在这个过程中学习到新的知识、方法、技能，而且可以提高个人处理问题的能力。因此，通过发现问题、解决问题来学习不仅是

16、一条行之有效的学习方法，也成为一项重要的学习活动。 所谓系统地解决问题，主要是指利用科学的方法收集数据，系统地分析问题产生的原因，把握不同因素之间的联系，并从中找出解决问题的高杠杆解的过程。所谓高杠杆解，指的是能最有效解决问题的方案，一个小小的改变，就会引起持续而重大的改善。,26,模型3大卫加尔文提出的五类型模型,(2)试验 试验与解决问题是两种互为补充的学习方式。如果说解决问题主要是为了应付当前困难的话，那么试验主要是面向未来，为了把握机会、拓展空间而展开的创造和检验新知识的活动。 试验可分为两种类型，即持续性试验与示范性试验。,27,模型3 大卫加尔文提出的五类型模型,(3)从过去的经验

17、中学习 “温故而知新”，从自己过去的经验中学习是一种最经济有效的学习方式。重新审视过去的成败得失，系统、客观地对其作出评价，并将其向全体员工开放，让他们铭记教训，是组织学习的一项重要内容。 从过去经验中学习的精髓在于使公司养成认清有价值的失败(productive failure)与无意义的成功(unproductive success)的思想形式。有价值的失败指的是能使人产生顿悟，澄清人们的认识，从而增强组织智慧的失败。而无意义的成功指的是虽然万事大吉，但人们没有成功喜悦的尴尬局面。表面的成功或相安无事，并不一定意味着可以高枕无忧。,28,模型3 大卫加尔文提出的五类型模型,(4)向他人学习

18、 组织不能只从其自身学习，组织外部存在更多、更丰富的知识。聪明的管理者知道，虚心向他人学习可以使自己获益匪浅，即使是毫不相关的领域都有可能激发创新的灵感。曾有人将“SIS”作为座右铭。当然，这里的“SIS”不是指“战略信息系统(Strategic Information System)”，而是“Steal Ideas Shamelessly”（“偷点子，不怕羞”）的缩写。 向他人学习包括很多内容，现实生活中，学习的机会几乎俯仰皆是。其中，向同行学习与向顾客学习是两种主要的学习形式。,29,模型3 大卫加尔文提出的五类型模型,(5)在组织内传递知识 组织学习不是某些人或某些部门的事，它要求全体成

19、员、所有部门都积极行动起来，促进知识在组织内部快捷流畅地传播。因为知识只有为更多的人所掌握，才能发挥更大的效用。把知识封锁在一个人或一个部门的手中，只会限制组织的成长，是建立学习型组织的大忌。学习型组织的一个基本特征就是开放、自由的组织文化氛围。 促进知识传播的方法有很多种，包括书面或口头报告、经验交流、参观观摩、个人岗位轮换、教育与培训等。,30,问题1学习型组织的内涵,核心是通过学习，重新创造自我，做从未做到的事情，重新认识我们与世界的关系，扩展创造未来的能量。 层次扁平化 组织咨询化 系统开放化,31,问题2自我超越的理论基础,马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要，交往需要、尊重需要

20、、自我实现需要,32,问题3心智模式的特点,根深蒂固，根植于每个人的心中。 每个人的心智模式都有缺陷，但自己往往不能察觉，大多数人自我感觉良好。 心智模式有时效性。,33,问题4结构性冲突的含义,大多数人心中都有许多限制自己创造力的因素。 大部分人心中都有一个牢不可破的信念，相信自己没有能力实现自己想要的事情。 认为自己不够资格得到所想要的。 往往越接近愿景，结构性冲突越大。,34,问题5建立共同愿景的阶段,告知。不要太多的细节。 推销。保持沟通，不是操纵，重心放在愿景所能为组织及其员工的好处上。 测试。了解员工对愿景的真实反应，了解员工对愿景中各个部分的想法。 咨询。与告知不同，告知是说“我

21、们应该怎么样”，而咨询是说“你们对此有什么想法”。 共同创造。关键是个人如何才能融入到组织的共同愿景中。,35,问题6团体学习的目的和关键,使得团体智商大于个人智商。 取得高层次共识。 关键是深度汇谈,36,问题7建立学习型组织需要具备的条件,领导者的工作基本上是设计工作 管理工作是凭借决策和解决问题的能力 愿意抛弃旧的范式,37,问题8 建构学习型组织的主要障碍,本位主义（I am my position）。由于专业分工的影响，成员只关注自己的工作内容，思维空间受到局限：每个自我都是世界的中心。 归罪于外（the enemy is out there）。由于成员习惯于以片段思考推断整体，当任

22、务无法完成时，常归咎于外在原因。 负责的幻想（the illusion of taking charge）。领导者常认为自己应该对危机提出解决方案，忽略了与其他成员共同思考问题。 缺乏创意（the fixation on event）。当问题产生时，人们通常只专注于问题本身,而忽略了问题其实是经由缓慢、渐进的过程而形成的，往往只是预测，而缺乏创意。,38,问题8建构学习型组织的主要障碍,煮蛙效应（the parable of the boiled frog）。成员应该保持高度的觉察能力，重视造成组织危机的某些缓慢形成的因素。 从经验中学习的错觉（the delusion of learning

23、 from experience）。组织中的许多决策结果，往往要延续多年后才会出现，因此，组织成员难以完全从工作经验中学习。 管理团队的迷思（the myth of team management）。团队系由不同的部门及具有专业经验能力的成员组成，为了维护团队凝聚力的表象，团队会抨击不同意见的成员，久之，团队会丧失学习能力。,39,构建1-1构建原则我国学者,系统思考原则； 目标统一原则； 自愿、熟练工作原则； 有效小组学习原则； 认识模型原则。,40,构建1-2构建原则沃特金斯和马席克,创造不断学习的机会管理者是教练； 促进探讨和对话交换知识； 鼓励共同合作和团队学习系统能力； 建立学习及学习共享系统“联机处理”； 促使成员迈向共同愿景“启发因子”； 使组织与环境相结合依存共生。,41,构建2-1创建方法与工具沃特金斯和马席克,行为研究，是由介入、收集关于介入效果的数据、反省成果、设计新的介入所构成的相互作用的过程，其焦点在于解决问题； 行为反省学习，由于人们通常不会对自己所熟悉和认可的条件发出疑问，行为反省学习向这种条件挑战，其焦点在于边学会边行为边学习； 行为科学，其焦点在“我们说是自己想做的事为什么不做的理由上”。