战略绩效管理--CEO版.ppt

1、战略绩效管理,讲 师: 彭 娟 2009年2月,培训目的,了解什么是企业执行力？ 如何构建高效的执行力系统； 了解绩效管理的概念及发展； 理解企业绩效管理与执行力的关系； 了解并基本掌握现代企业战略绩效管理系 统建设与有效实施,企业永恒的话题：,做强做大，持续发展,企业发展中面临两大问题： 正确清晰发展战略 - 明确方向 战略的落实 - 企业执行力 战略正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都做到位.因战略踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎相同的战略指引下在竞争中拉开了距离，原因何在？因各个公司的战略执行能力强弱不同。 战略与执行的关系就好比“理论与实践”

2、的关系，理论指导实践，但又通过实践来检验理论。,执行与执行力 执行就是并实现企业既定战略目标的过程，而执行力是完成执行的能力和手段。,在企业形成决策、制定了计划后，达成目标的行为是执行，而确保执行完成的能力和手段是执行力。,一、执行力是什么？,企业执行力 整体上体现为 “企业执行并实现企业既定战略目标的能力” 企业执行力合成要素：流程、技能、意愿,流程,意愿,技能,流程： 企业的战略目标体系、经营计划、运作流程，管理体系、制度等。,技能： 企业成员的职业执行技能。,意愿：企业成员工作的主动性和热情。,举例：生产线、 熟练技工、士气,流程：,目标体系 组织结构 运作流程 绩效管理体系 管理制度、

3、规范 ,技能： 企业成员的职业执行技能。,个人执行力：整体上表现为“执行并完成任务的能力” 企业不同层次的人，要完成不同的任务需要不同能力，实际是职业执行技能（见下表）,什么会影响意愿 ？,绩效考核 薪酬体系 激励机制 公平感 职业发展通道 企业文化 ,二、构建高效的执行系统,目标体系，是执行力的核心 组织结构，是执行力的实施平台 运作流程，是执行结果的保证 考核激励，是执行的推进剂 管理制度，是执行力的系统的中枢 管理者， 是执行成功的关键 企业文化，是实施执行的基因 职业技能，是实施执行的基础,优秀执行基因的八大要素：,企业执行力是一个系统问题。 绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，

4、渗透在管理的全过程和各个方面，是企业战略的执行系统，是公司提升执行力的重要保证和有力工具。 通过企业绩效管理（BPM），使战略能真正落地，这正是企业执行力在制度、流程层面的解决方案。,建设一套有效的企业绩效管理体系，首要的原则是公司战略目标转化为经营目标，再设定合理的绩效目标，然后各项指标要层层分解到每一个组织每一个人。 设计个人业绩指标的前提是部门的业绩指标，部门业绩指标的前提是企业的业绩指标，这是一个完整的战略指标体系。只有先设定这套指标体系，才能可能进行绩效管理。 实质上，绩效管理是组织和个人业绩推进的监视器，持久地执行既定目标，达成组织活动高效运转；绩效管理也是组织和个人能力提升的倍增

5、器，精湛了专业化程度，促进组织管理稳步升级。,三、绩效管理的产生和发展,第一阶段 绩效考核 这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力；,通常表现为： 年初下达目标计划 年终填表总结（某些国企、机关等） 民主评议（某些国企、机关等对干部） 问题： 过程缺乏跟进和沟通，“秋后算帐”； 绩效意识、技能不强，无法拉开差距； 考核方案针对性、可操作性不强，绩效考核流于形式，考核结果得不到有效利用； ,第二阶段 过程绩效管理 从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识；,通常表现为： 年

6、初下达目标/绩效计划，并分解到季度/月度 过程辅导 阶段评估、年度评估 绩效改进,问题： 绩效管理与公司战略和经营模式的KPI结合不紧密； 各部门缺乏一致的目标，缺乏连带责任机制； HR、财务部分缺乏对业务了解，无法参与到业务目标的制定与分析； 数据基础弱，缺乏信息系统支撑，影响绩效反馈的及时性、准确性； ,第三阶段 企业绩效管理（BPM- Business Performance Management） 即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营,通过企业运营层面来有效落实战略。,通常表现为： 将战略转化为经营目标 制定经营策略和经营计划、预算 预测及预算管理

7、 评测及监控战略的实施 进行基于经营目标的业绩监控 进行业务、人事、财务相结合的经营分析 人员业绩评估和奖惩管理,个人业绩,团队业绩,组织业绩,绩效管理,“ 胡萝卜 + 大棒 ”,被动工作,主动工作,手段：,目的：,四、 现代战略绩效管理,公司长远战略目标,公司年度绩效目标,部门目标,岗位目标,个人目标,层层分解,逐级实现,绩效管理各环节如何实施, 建立绩效目标体系,（一）绩效规划,战略绩效管理包含对三个层面的管理,公司绩效,部门绩效,个人绩效,战略目标体系平衡计分卡的四个角度,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,财务,“To succeed fin

8、ancially, how should we appear to our share-holders?”,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,学习与成长,“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,顾客,“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”,Objectives,Me

9、asures,Targets,Initiatives,內部流程,“To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”,衡量过去努力成果,驱动未来績效,对绩效推动的因素进行监测,在每个层面找出关键绩效指标（KPI） 一切绩效考核指标与财务（销售、成本、利润、股价）挂钩,通过四个层面建立因果模式 与企业的中长期发展战略紧密联系,战略图,财务,投资的最大 回报率,提高盈利性,居住、商业、工业,学习和成长,内部运营,顾客,保持业界较高 员工满意度,获得世界性的高工作效率,确保提高市场

10、推动 能力,预先建立良好的关 并加以维护2,提供多组式连续服务2,利用非常规机遇,平衡资产库,业务增长,持久的客户支持,出色的客户服务,富竞争力的价格,可靠的 供应关系,供应稳定性,卓有成效的解决方案,广泛的 可用资源,管理操作 成本,建立沟通 及教育程序,有效的客户服务程序,理解客户价值的驱动作用,优选商机,采用联营 或合资方式2,确保提供 可靠的服务,优选的核心业务,资源分配的最大回报,资产的 优化利用,企业范围内的风险管理,持续的 成本管理,开发新型服务方式2,多组式 研发,示例,主题,财务目的,顾客目标,战略目标,企业内 核心要素,绩效目标设立原则, 战略导向原则。即依据公司的整体战略

11、目标依次设立企业/经营管理层、部门/部门主管、岗位/员工的绩效目标。 SMART原则。 Specific 具体的、明确的可衡量的 Measurable 可衡量的（避免因目标无法衡量、难衡量，导致的绩效考核无法进行） Attainable 可实现的（现有的资源条件，所有在职的员工都应该能） Relevant） 相关的（绩效目标是针对具体的岗位及承担该岗位人员的特点而制定的） Time-sensitive 有时间限制的 挑战性原则。绩效目标必须是员工付出较大努力才能实现的，充分挖掘员工的潜力，使企业效益和员工能力得以进一步提高。 协商、承诺原则。绩效目标应该由执行者和其上级协商后共同确定，并形成书

12、面承诺，以减少可能出现的扯皮现象，降低管理成本。 弹性原则。绩效目标应该是可以改变的，当外界条件发生重大变化时，或者在进行一个循环过程后，应该允许对原绩效目标进行调整。,绩效考核全面性与量化,部门/事项,数量,时间,成本,质量,多,好,省,快,说明法 层差法 比率法,比率法,说明法 非此即彼法 比率法,非此即彼法,Measures Can Take Many Forms 衡量指标具有多种量化形式,Absolute Numbers 绝对值,比率法,Ratios 比值,层差法,非此即彼法,说明法 （等级法）,There are Pros and Cons to using any measure

13、各个衡量指标均各有其利弊,Measure 衡量指标,对部门考核的两条主线,KPI【Key performance indicator】关键业绩指标,CPI【Common performance indicator】普通业绩指标, 制定工作计划 直接上级在公司战略目标、部门目标和员工工作目标“一致性”的前提下，根据员工具体岗位应负的责任或KPI，将部门目标及实现目标的关键策略分解为每个岗位/员工的绩效目标。员工根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划（附表1，工作业绩计划/考核表），并与直接上级沟通一致，作为评判绩效的依据。 注：1）工作目标的考核权重应反映工作对公司战略目标、实现部门目标/策略

14、的重要 性。员工将根据考核权重分配其工作投入。 2）员工工作目标及考核权重的确定过程中，应该兼顾矩阵管理、公司级项目等工 作，与相关部门、项目组共同确定合理的工作目标及考核权重。,（一）绩效规划, 计划跟进与调整 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写工作业绩计划/考核表。重大调整是指以下情况： 权重大于20%的工作任务取消或新增； 现有任务权重变化（增减）超过20%。,（二）绩效执行, 过程辅导与沟通 （时间：考核周期的全过程） 4.2.1 建立沟通反馈机制的必要性 过去问题：我国企业传统考核的操作模式是在绩效考核期初下达一定的任务指标，而在绩效

15、形成过程中则对员工的工作状况不闻不问，待考核期结束、结果出来时则“秋后算帐”。管理者在绩效形成过程中没有获得充分的信息，无法对员工的工作行为和绩效结果进行有效的监控和引导；而员工在绩效形成过程中则没有获得充分的指导和帮助，当遇到困难时仅凭个人力量来解决，导致绩效结果欠佳，员工个人的技能也没有得到有效提高。 建立沟通反馈机制意义：在于能够前瞻性地发现并解决问题，同时，管理者与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，能够把管理者与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，能够把管理者与员工紧密联系在一起，达到共同进步和共同提高的目的。,（二）绩效执行,4.2.1 沟通反馈

16、时机 定期沟通反馈（定期的沟通反馈包括期初设立绩效目标时的沟通反馈、期中绩效回 顾时的沟通反馈以及期末绩效考核结果的沟通反馈） 不定期沟通反馈（不定期的沟通反馈包括主管人员传达最新信息、想了解下属员 工的工作进展时的沟通反馈、下属员工的工作进展时的沟通反馈、 下属员工遇到或预见到问题时向主管人员请求指导帮助时的沟通反 馈等。）,4.2.3 沟通反馈方法 正式的工作总结（总结一段时间以来的工作目标、工作进程、出现的问题、需要提供的 支持与帮助、设备仪器的使用需求状况、培训需求状况等。） 定期的员工和经理会谈 定期召开的小组会议（会议上互相通报各自的近期状况。） 非正式的走动管理 非正式的表扬和批

17、评 工作空余时间的闲聊,4.2.3 沟通反馈内容 上级沟通的主要内容和目的在于： 了解员工的状态和想法，以便制定工作计划和绩效目标。 了解员工工作的进展情况，以便及时进行协调调整，使员工更有效、更有信心地完成本职工作。 了解员工在工作中遇到的问题和障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效，避免绩效考核结果出现过大的偏差。 有目的地掌握期终考核时必须甬道的一些具体信息，使考核更高效，考核结果更具有说服力。 将绩效考核结果以及绩效考核的依据、绩效考核结果可能的应用等反馈给员工，并了解员工对此的想法和反映，据此制订绩效改进计划，以期不断提高绩效，帮助员工成长。,4.2.3 沟通反馈内容

18、员工沟通的主要内容和目的在于： 工作计划的安排有什么变化，是否需要调整，如果调整应该怎样进行。 工作中遇到的和可能遇到的问题或障碍，与主管人员共同探讨分析，寻求解决办法。 对自己工作绩效的反馈，针对反馈，应该作怎样的调整。,4.2.4 沟通反馈结果 沟通反馈完成后通常应该能够获得以下几个问题的准确答案： 所定工作目标进展如何。 员工在哪些方面完成得很好。 员工在哪些方面需要进一步的改善和提高。 为使员工更好的完成绩效目标，主管人员需要为其提供那些更好的外界条件。 在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作。 是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整。 为提高员工的绩效表

19、现，有哪些初步设想，可以制定什么样的绩效改进计划。 管理者与员工在哪些方面达成了一致。 管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨。,4.2.5 沟通前准备 对沟通目的和内容有明确的了解 管理人员和员工最好将自己需要获得的信息逐条列出，制成表格，等沟通完毕后，再对照表格，看完成了哪些内容，哪些还需要进一步的沟通。 对于主管人员而言，还需要决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式，并保证谈话过程不受干扰。, 绩效评定（考核） 4.3.1 考核模式设计原则 绩效考核需要从各个信息端口收集信息、提供反馈并以此为依据来评估员工绩效，其模式多种多样，如直接上级考核、自我考核、同级考核

20、、下属考核、外部客户或供应商考核等。各种绩效考核模式各有其优缺点，企业在运用时需要善加取舍、取长补短、综合使用。同时，企业在设计具体的绩效考核模式时应该遵守以下三条基本原则： （1）考核者相关原则 （2）考核信息全面准确原则 （3）实施的成本-效益原则,（三）绩效评估, 直接上级考核. 同级同事考评. 自我考评. 直属下级考评. 间接上级考核. 外部考核专家或顾问考评. 双向考核. 考核小组考评. 360度考核以及由这些模式衍生出来的其他考核模式等.,4.3.2 考核模式种类及特点,(1) 直接上级考核 是指由直接上级对其部下进行全面考核和评价. 优点: 直接上级对部下的工作非常了解, 评价结

21、果较细 致和准确. 缺点: 考核过程中可能会掺杂个人感情色彩, 影响考 核结果的准确性. 这种考核模式比较适合考核标准较为客观, 考评过程较少需要考核者主观评价的情况, 如：对考核标准介定比较清晰和合理的组织，及对于一线工人的考核就常常使用这种模式.,直接上级,被考核者,（3）自我评价 自我评价是指由员工对自己的工作绩效进行评价。 优点: 员工的抵触情绪少，有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性， 缺点: 往往不客观，会出现自夸现象，容易失之过宽。 因此，这种考核模式通常作为其他考核模式的补充，以利于发现其他考核模式中可能存在的问题。当员工的自我评价和其他考核模式得出的考核

22、结果相差很大时，往往表明绩效考核的某一个环节出了问题。,被考核者,（9）360度考核 是指由被考核者的相关人员，包括直接上级、直接下级（若有）、工作中密切接触的同级同事、被考核者本人、外部客户、供应商等对其业绩进行考核。 360度考核的优缺点和考评小组考核模式大致相同，但是它改进了小组考核模式下考核成员与被考核者相关性较低的缺点。在360度考核中，需要为各个考核者的评价赋予一定的权重： 由于直接上级、同级同事对被考核者的工作了解深度和广度较大，赋予其较高的权重； 直接下级、外部评价者对被考核者了解的深度和广度较有限，赋予权重通常要小一些； 考核者的自我评价通常有自夸和失之过宽的弊端，赋予权重往

23、往很小，甚至为0，作为绩效考核的一种参考。 通常作为对中高层干部的考核方式之一。,外部考核者，如 客户、供应商等,直接上级,同级同事,被考核者,直接下级,员工自评（时间：考核周期末月结束前一周） 考核周期结束时，员工应对照本岗位职责和季度初制订的工作业绩计划/考核表，从工作业绩进行述职和自我总结、评价，填写工作绩效计划/考核表中的相关内容，并提交给直接上级。,国内某著名IT集团公司,上级评价 直接上级应按照员工的本岗位职责、工作业绩计划/考核表的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负责人、合作伙伴等）的意见，对员工本考核期的工作业绩进行评价。 直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果

24、。 各主管副总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商 。,上级评价 对经理级以上管理者（含）的评定以公开述职和两级上级评价相结合 经理级（含处长/经理/副经理、副总经理）管理者每年进行一次公开述职/述能，重点对管理能力和业务能力（为公司核心竞争力形成作贡献）进行评定。 经理级管理者的业绩评定以半年为周期，在每年的7月和次年的1月进行，采用两级上级评定方式。 公开述职由人力资源部组织。,绩效考核结果等级比例控制,绩效考核结果等级比例控制的变通做法示例,绩效考核结果等级比例控制与分数限制示例,考核排序 经理级管理者以下

25、员工考核排序要求 处室部门内参加考核排序的车间主任级管理者人数多于5人时，车间主任管理者单独分组排序； 车间主任管理者少于10人时，可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）,等级,比例,20%,70%,10%,尚待改进,符合要求,优秀,经理级管理者以上干部考核排序要求 各处室部门经理干部单独排序 副总级干部进行单独排序； 业绩评估的排序比例必须与员工相同，即按照 2 7 1 的原则。 管理能力和业务能力评估的排序比例可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。,绩效反馈 直接上级绩效面谈 各部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩

26、效面谈 （下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下考核期工作业绩计划/考核表。 对于绩效考核成绩为“尚待改进”员工，双方可通过制订绩效改进计划来提高绩效表现。 直接上级需填写每一次绩效面谈记录，并及时汇总到部门考核负责人处 。,绩效评估,隔级上级绩效面谈 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和排序后10%的员工进行隔级面谈。 一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈，且面谈时间不得少于30分钟。,注：绩效反馈后，主管副总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交公司办公室（人

27、力资源）。人力资源审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。,绩效考核结果的应用,物质或非物质奖励/惩罚,发展机会,加薪/减薪 奖金分配 股权激励获取资格 评优 度假旅游等,培训机会 升/降职 淘汰等,(四) 绩效结果应用, 薪酬激励应用 绩效考核结果与薪酬的联系和薪酬方案有关，通常反映在考核工资发放、奖金分配、加薪或减薪以及其他奖励如优秀员工奖等方面； 4.4.1 奖金应用 对于部门级以上管理者（处长/经理、副总经理），业绩考核结果与半年及年终奖金相关（如未做半年业绩考核，则季度奖金Q值为1）。对于车间主任级管理者及以下员工，四次考核结果与季度及年终奖金相关。 对于各等级对应的Q值，

28、公司级管理者见下表；,车间主任级管理者及以下员工由各处室部门根据具体业务状况和特点确定相对应的Q值，但必须保持均值为1。建议范围为: 部门要在此范围内选择一个值（注：各季度取值可以略有不同）。, 学习与发展应用 4.4.2 绩效考核结果与升降职 在某企业的绩效考核方案中，员工年度综合评估结果与职务变动的关系为： 当年度综合评估结果为“不称职“者，即可转岗或降职。 转岗或降职后下一年内季度/半年度考核有一次为“不称职”者，即可淘汰。 凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。,4.4.3 绩效考核结果与培训 绩效考核结果反映了员工与所在岗位的适配程度，为员工培训提供了参

29、考。对于绩效表现优秀的员工，可以将其列为重点培养对象，为其编制单独的职业培训计划，提供相应的培训机会，并适当地委以较为复杂、困难的任务，以锻炼其处理复杂问题的能力，为今后走上更重要、更高的岗位打下基础。而对于绩效考核成绩一般和较差的员工，为了提高员工履行工作职责的能力，可为其安排相关的培训课程。对于绩效考核结果极差的员工，可以要求其待岗培训，以培训的结果来决定是否可以重新上岗，也可以按照绩效考核结果要求其转岗或降职，并提供适应新岗位工作所需的培训。,4.4.4 绩效考核结果与员工发展 员工根据年度绩效评定与反馈结果，结合自身下一步职业发展目标，在年度考核后或新财年开始后填写个人发展计划（附件3），并主动与上级沟通达成一致。上级要辅导员工制定个人发展计划，并在和员工的绩效面谈中进行发展计划执行的跟进记录，作为员工年度总体评定的参考依据。上级在辅导员工制定发展计划时，需要与员工至少讨论沟通以下5个问题： 1