关于目标管理在实际工作中应用的简述

1、目标清晰 执行得力目标管理的含义：“目标管理”的概念是管理专家彼得德鲁克1954年在其名著管理实践 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 为更有效地构建和实施目标管理，让我们首先来了解一下目标管理的六个特征：特征一：共同参与制定；

2、特征二：与高层一致；特征三：可衡量；特征四：关注结果；特征五：及时的反馈与辅导；特征六：以事先设定的目标评估绩效 根据目标管理以上的六个特征，我们从五个步骤来实施目标管理：1、制定目标目标是方向,一个企业在经营活动中，特别是在确定了自己的使命和战略后，必须要把这个使命和战略转化为具体的目标。否则，这个使命和战略只是一种良好的愿望，而无法实现。这就是战略和目标的关系。也因为如此，目标有着长期和短期之分。但是，不管是长期的目标也好，短期的目标也罢，目标引导着企业朝着一个方向前进完成特定的企业使命和战略。没有目标，就无所谓战略，也就无所谓使命。企业就会失去方向。 每一个企业都需要建立一个团队并把团队

3、所有成员的努力拧成一股力量。团队的每一个成员都在做各不相同、但是又互相关联的事情，他们都在为实现企业的目标贡献自己的一份力量。要使团队的成员都这样做，企业必须有一个衡量每个成员绩效的标准。这个标准不可能是别的，而只能是经过上下共同协商、达成共识的目标。就像前文说到的销售经理和销售人员的目标，只有他们真正认识到了自己的目标，并且接受了这个目标，才能把这个目标作为自己工作的衡量标准。 制定目标既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式，还可以两种方式相结合。并且要全面沟通，达到一致。公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目标，向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理目标，上司和下属要

4、当面沟通、确认下属员工的个人目标。管理者必须认识到，一个企业的最终结果能否实现，需要用共同制定的目标来衡量。 目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。 共同参与制定的好处： （1）了解相互的期望 （2）使下属充分了解组织目标 （3）发挥下属的工作热情和积极性（4）下属认同制定的目标 根据集团的“十二五”战略规划目标，国内营销是比较重要的部门之一，我们部门将根据实际上述原则确定出相应目标。分解目标 分解目标需要确定几个有关全局性的目标，然后各部门或个人依次为核心进行分解。值得注意的是，目标不能太多、太乱甚至互相矛盾，不要设置没有具体考核标准或考核不具备条件的考核项目。最常见的情况是有总体的目标

5、，没有具体的目标。比如，企业谈得最多的就是明年的销售额在增长到50亿、利润要达到多少，却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。 因此目标管理中所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本

6、部门实际情况的部门目标。我们必须了解，为什么公司要把营业目标定在120个亿，为什么比去年增加80%之多。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。 在制定部门目标的要点之一是：让你的下属了解公司的目标，而这往往是中层经理们容易忽略的地方。一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。 有不少企业，问题恰恰出在这一点。这个问题，从我们企业制定目标的程序上可以看得很清楚

7、。这些企业在制定目标的时候，往往是管理层说了算。这时候，如果实在完不成任务，销售部门很可能会满腹牢骚，企业销售目标能否完成也会大打折扣。 公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，并量化为经济指标和管理指标。集团制定了2010年实现销售收入120亿的战略目标，分解到国内营销的指标是43亿，为完成这个目标，我们就要对它进行分解，参照企业以往经营历史所形成的资源、团队和管理等方面的优势及劣势，将目标分解到各办事处。3、实施目标。分解完目标后，要经常检查和监控目标在实施过程的执行情况和完成情况。根据工程机械销售的特点，我们把目标实施周期划分为以月为时间单位，月底检查目标的实施情况，如果出现

8、偏差，及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面找出原因，及时补充或强化，并将未完成的指标顺延至次月。光有经营结果指标，没有管理过程指标。如果没有经营结果指标，管理过程指标就是无源之水，在做无用功;如果没有管理过程指标，经营结果指标就缺少保证达成的制度、手段、流程，达成目标只是空中楼阁。这样才可以把经营业务部门和职能管理部门的责任、职权、利益结合起来，他们既有分工又有协作，共同完成企业的目标，并保证企业可持续性发展。4、信息反馈处理。目标实施需要团队内所有成员的共同努力,需要把团队所有成员的努力拧成一股力量,这就需要有一个合理的标准作为参照,这个标准是尽可能量化或细化的考核项目，由经营规划部门、

9、人力资源部、财务部和考核对象一起沟通，根据历史财务数据和预算，制定详细可执行的衡量标准和相关简明清晰的考核流程和考核表格，才能保证实施。 在实施目标过程中，还有一个很重要的问题需要考虑,那就是在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题,要及时将相关信息反馈到管理层,以便于调整实施策略。如：目标是年初制定的，年中如果出现了突发事件，那么年初制定的目标就不能实现。因此目标实施过程一定要与管理指标紧密联系，要根据实际情况对目标及时进行调整和反馈,使得团队在目标实施中保持方向的正确,不至于偏离目标轨道。5、检查实施结果及奖惩。为保证目标的顺利实施,完成企业的战略,必须严格按照制定的指标、标准对各项目标进行考核，依据目标完成的结果和质量与部门、个人的奖惩挂钩，甚至与个