新产品开发的管理(3).ppt

1、第六章 新产品开发的管理,1.什么是新产品,定义什么是和什么不是新产品并不是个简单的问题 一个产品有多个维度: 技术, 性能, 服务, 品牌, 形象, 质量, 包装, 价格 那么, 改变产品任何一个维度都意味着一个新产品的产生,什么是新产品:定义新产品,新产品一个相对的概念 新产品就是企业或顾客认为是新的产品 一般认为的新产品是所谓技术新的或市场新的产品 技术人员经常认为只有技术新的产品才是真正的新产品 而销售人员往往只考虑市场是否需要,而不管其技术水平,什么是新产品:定义新产品(2),实际上, 是否满足市场需求是新产品成功的基础, 而是否具有全新的独特技术是维持长期竞争优势的关键 真正的创新

2、性产品只占总开发产品数的10%左右,什么是新产品: 新产品分类,世界性的新产品: 一般包含突破性的新技术,或者技术的全新应用,创造出新市场.如3M的Post-It notes 新产品线 现存产品线的扩张 改进产品 成本降低 产品重新定位,新产品开发的三个基本目标,最快的进入市场 理由有二： 产品生命周期的缩短，如计算机和半导体的生命周期只有约1年 可获得先发优势：建立品牌忠诚、获取经验优势、占有稀缺资产。 与客户需求的最大匹配 例：Philips的CD交互式家庭娱乐系统的失败在于其过分复杂和昂贵 最高的开发效率 以最少的人力与物力开发尽可能多的项目,2. 新产品开发过程,产品战略：焦点、目的、

3、方针,技术前的评价：概念测试、,概念产生：问题、可能的解,技术开发：组织、设计、速度,商业化：营销、制造、业务分析,内部 条件 公司 战略 人员 资金 技术 设备,外部 条件 需求 竞争 技术 变革,产品开发战略,产品的战略定位： 机会识别：根据公司的业务发展要求，决定产品开发的方向与范围 在哪个业务中改进现有产品、延伸产品线、或者开发全新产品？ 产品领先、紧随、模仿 创新收益与市场竞争： 怎样使新产品在市场竞争中获胜？ 创新收益的保护与持续,概念产生,目的：战略机会概念化 将创意转化为概念意味着赋予创意以构成形式、实质和形状 概念必须包含： 产品为谁服务？ 产品主要功能？ 产品是什么？,概念

4、产生,最有效的概念化方法：确认问题和试解的过程； 例：若战略机会是“经常旅行的人们”，那概念化的第一步就是研究这些人，并找出他们的问题。 把握概念中关键的形象 同时，你的客户、供应商、员工（特别是销售、技术和制造人员）会主动提供新产品的概念。,概念产生,概念形成： 首先开发可感知的形象 然后将形象转变为可触摸的产品功能 例 本田80年代开发雅阁时，从“强有力的男子气概”出发 90年代重新设计时，又以“充满责任感的成熟男人”的形象出现,技术前评价与产品定义,目的：对产生的概念进行评价。 评价分为三个步骤： 粗略评价（扫描，过滤）：对大量的新概念作直观评价； 正式评价：客户评价与技术评价； 最终评

5、价：建立一个打分模型，导出一个开发或停止的决策模型； 得出一个产品定义：新产品的性质与特征。如使用QFD等模型表示；,技术开发,在此阶段，项目获得了确定的形式： 有形的物品，或提供服务的一系列特定的行动。 技术开发的基本要素是： 资源与组织准备： 若是产品改进或产品线扩充，则已有的资源已经足够； 而如果是非连续产品，则需要对项目组进行特殊培训、建立新的奖励系统、改进项目评价系统、新的市场知识，甚至新的文化与价值观。,技术开发的主要工作,产品开发： 产品设计或系统设计（服务）、原型、产品规格等； 营销计划： 首先进行市场扫描，然后开发营销计划； 营销规划应与技术开发交织进行：当产品开始成形，包装

6、设计、品牌形象导入和市场预算也就开始进行； 评价： 对每个关键点，都应该设立相应的评价原则（主要包括技术评价与市场评价）； 产品开发结束后，应有全面的业务分析与评价：包括财务分析与业务计划。,新产品商业化,商业化描述产品投入市场的时间或决策。 商业化决策的时间可早可晚，一般在大规模的投资开始之前。 如对于消费品，它经常在建立工厂或大规模的广告活动之前； 而对制药，它是在技术开发之前。 在此阶段，许多方面开始会聚：如制造方案、营销规划；,商业化阶段的关键工作,市场测试（最关键的步骤）： 产品技术与营销计划合作的预演 其目的是发现存在的问题，并在正式投资之前解决； 变革与调整： 根据市场测试，对产

7、品性能与价格、管理方式等方面进行调整； 产品投放控制： 跟踪每个阶段，估计可能发生的小问题，并准备解决的方法。,新产品失败的原因,新产品失败的原因： 没有相关的需要 产品未满足需要 未能很好的营销 而其深层次的原因是： 没有明确且适当的战略 没有实现目标的能力 没有进行多功能部门与外部利益相关者的参与和协调,好的新产品开发过程的要求,开发过程应是流动的和不断迭代的 一个阶段的失败应使其回到早期阶段 避免一个功能独立工作太久 开发过程开始于战略性机会识别： 否则新产品概念受到过度的限制； 或者新产品脱离公司的战略目标 开发过程在产品投放市场后并没有完结，还须继续关注与设计以后的市场开拓与竞争。,重叠式的产品开发过程（实际情况）,行动的百分比 100 0 产品开发的总时间,技术前 技术开发 商业化 评价 概念 产生 战略 计划,传统的新产品开发模式的缺陷,线性的和孤立的： 不能反复，每个部门单独完成每一项任务 全部重新设计或组合错误的可能性很大 技术驱动型/有限的市场和顾客参与： 产品技术先进，但无法满足顾客需要 产品战略的缺位： 倾向于开发类似产品 新产品开发项目间很少有协调和学习转移,新兴的新产品开发模式,顾客满意,创意 产品战略 产生 技术前 商业化 评价 技术 开发,顾客与功能整合,公司战略,技术 变革,顾客需要,管理授权,员工