战略管理外内部环境分析.ppt

1、第二章 外部环境分析,主要内容,环境构成与分析技术 总体环境分析 行业环境分析 竞争对手分析,战略分析与SWOT,1、企业绩效决定论、战略制定、拍脑袋论P22 2、为什么要进行外部环境分析：发现趋势、方向，识别机会、威胁 3、战略分析最核心的问题是如何把企业的能力与所处的环境相匹配 4、swot分析企业和产业环境，了解企业的强弱项能力在多大程度上与经营环境的变化相关以及在多大程度上能够应对这些变化。,安德鲁斯： 最早得出SWOT分析，但并未建立完整的分析框架； 波特： 建立了外部分析框架 资源基础学派： 深入探究了企业内部因素，奠定了对强、弱项分析的基础。,外部环境的分析技术,搜索： 找出环境

2、变化和趋势的早期信号 监测： 持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义 预测： 根据所追踪到的环境变化和趋势，预测结果。 评估： 依据环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定战略和管理。,外部环境分析框架,总体环境分析：着眼于未来的机会和威胁； 行业环境分析：重点在于了解企业盈利能力的条件和要素； 竞争对手分析：主要是为了跟踪预测竞争对手的行动、反应和目的。,人口环境（参见教材p24),总人口数 年龄结构 地理分布 收入分布 民族构成,经济环境,通胀率 个人储蓄率 利率 商业储蓄率 贸易顺差或逆差 国内生产总值 财政赤字或盈余,社会文化环境,妇女就业 对环境的敏感度 多种就业方式 工作和职业取向的

3、变化 对工作生活质量的态度 喜好的产品和服务的变化,技术环境,产品创新 民间和政府研发费用的流向 技术应用 新的通信技术,破坏性技术,政治法律,反垄断法规 劳工训练法规 税法 教育政策 取消管制的趋势,区位环境,重要政治事件 新兴工业化国家 关键的全球市场 不同的文化和政治体制,波特的地点理论,集群 钻石模型,波特的钻石模型,波特认为，一些国家、地区或集群的竞争优势，都是由四个要素共同决定的；产业环境对企业的战略会产生影响，企业战略反过来也会对整个集群的竞争力产生影响,行业及其特征,行业确定 行业特征 集中度 成熟度 在国民经济中的地位 国际化程度,波特Porter的五力模型：行业结构分析,新

4、进入者的威胁,规模经济 产品差异 资本需求 转换成本 分销渠道 与规模无关的成本劣势 政府政策 在位企业的反击程度,现有企业之间的竞争,有势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 高固定成本或高库存成本 产品差异或转换成本欠缺 行业生产能力大幅提高 退出壁垒高,收益率低 且稳定,收益率高 且稳定,收益率低 且有风险,进出壁垒影响行业利润,收益率高 且有风险,买方的议价能力,买方集中并且大量购买 买方的产品站购买者全部费用的比重大 买方购买的产品属于标准化产品 买方的转换成本 买方的利润低 买方后向整合进入行业的可能性 对买方的产品质量重要 买方掌握供应商的充分信息,替代产品的威胁,替代品的相对价格 买方

5、的转换成本,供应商的议价能力,供应行业由少数几家公司控制 没有很好的替代品供应 购买者行业不是供应商的重要客户 供应商的产品对买方很关键 不同供应商的产品有差异，并且已经给买方制造了很高的转换成本 供应商前向整合进入下游行业的可能性大,行业分析典型步骤,界定相关行业： 这个行业有哪些产品？哪些产品属于另一个行业？ 竞争的地理范围是什么？ 确定行业参与者，并将它们划分为不同的群体 买方、供应商、竞争者、替代品、潜在进入者 评估每种竞争力量的基本动因，以确定哪些力量是强势，哪些是弱势，原因何在 确定整体行业结构，并检验分析结果的一致性： 为什么获利能力是当前这个水平 哪些力量控制着获利能力 行业分

6、析是否与实际的长期获利能力一致 获利能力强的竞争者在五力格局中是否处于更有利的位置 分析每种力量的近期和未来可能变化，包括积极和消极的变化 指出行业结构中可能受竞争对手、新进入者或本企业影响的方面,基于5力分析的战略设计,行业选择 业务定位 利用行业变化 构建行业结构,战略群组,行业内采取相同或相似战略的一组企业 目的：帮助企业了解它所在的行业，并分辨出最接近的竞争对手,竞争对手分析,竞争对手的类型,竞争和合作 好的竞争者和坏的竞争者,第三章 内部环境分析,主要内容,价值链分析方法 资源和能力 核心竞争力 能力的竞争性评价,波特价值链模型：价值分析法,1、价值：是购买者愿意为企业提供给他们的产

7、品所支付的价格。 2、价值链：包含企业各种活动集合的链条。 一个企业的价值链反应了企业在其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。 3、竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。,辅助活动,基本活动,技术开发,人力资源管理,企业基础设施,采购,利润,利润,波特价值链模型,输入物流,运营,输出物流,营销及销售,服务,价值链展示了企业总价值的构成，包括价值活动和利润两大部分。,波特价值链模型：价值分析法,1、价值链是并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。 2、竞争优势既来自于单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。 3、联系常反映为实现企业总体目标的

8、活动之间的权衡取舍。 4、联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势p47,价值链与价值系统,企业在价值系统中获取产业竞争优势的重要途径： 1、产业价值链中的目标价值链选择； 2、目标市场的地理范围选择； 3、价值链的协调一致。,标准化、运输、包装、质保,企业与买方价值链的联系,1、 供应方能以自己的价值链影响买方的价值链，减少用户成本、提高用户效益产业价值链中的目标价值链选择； 2、供方价值链与买方价值链之间的联系存在多种类型。 3、供方对买方价值链的每一个影响和联系都代表了形成竞争优势的机会，形成差异化影响的可能性越大：用户成本、用户效益。,资源和能力,资源 企业所拥有的、能够为企

9、业所利用，并能带来价值的一切因素 有形资源、无形资源 人力资源、财务资源、实物资源、组织资源、知识资源 p51 能力 企业获取和使用资源，创造价值的能力：基本活动、辅助活动方面的能力（波特价值链）。 业绩取决于可以创造组织能力的组织资源在各项活动中的配置方式;同时还受到将组织内部和外部不同领域的活动和知识联系起来的流程的影响。 有部分活动或流程（能力）可能发展成能够带来可持续竞争优势的能力。淘宝网的商业模式,重要资源,知识资本p52 1.知识与知识生成 2.知识共享 社会资本：整个组织的个人网络关系 1.社会关系 2.社会网络,经济形态&第一生产要素 农业经济： 工业经济： 知识经济：,土地

10、资本 知识,知识的创造过程,合作利益 & 位置利益,核心竞争力,能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力 (希特，战略管理：竞争与全球化） 哈默尔 1990,组织的一种学习能力； 巴尼 1991, VRIO框架 (value,rareness,inimitability,organizational support) 二. 核心竞争力的标准p54 有价值的：能为企业利用环境机会、降低威胁而创造价值的资源和能力/ 客户品味、行业结构、生产工艺改变都能导致企业资源和能力价值的下降 NOKIA 沃尔玛 稀缺的：有价值且稀缺的资源和能力至少是暂时竞争优势的来源。 难以模仿的：构思和实施其他企业无法构思或

11、实施的战略，战略创新 不可替代的：战略对等的资源和能力（相同战略下可产生相同价值）,四种标准结合的结果,隔离机制：获取、复制或替代,一.独特的历史条件： 改革初期、外贸特许经营、小煤窑 二.模糊的因果关系 竞争优势与企业资源和能力之间可能存在着因果关系的模糊性, 无形资产；多重假设；个体、群体和技术之间复杂的网络关系 三.社会的复杂性 企业的社会复杂资源和能力：管理者间的人际关系、企业文化、 声誉、品牌 四.排他的所有权：对稀缺资源的垄断和专利,有观点认为，竞争优势是否可持续，取决于产生竞争优势的来源是否能轻易被竞争者所模仿,核心竞争力与“核心僵化”,不要以为核心竞争力将长期成为企业竞争优势的

12、来源 所有核心竞争力都可能成为“核心僵化” “核心僵化”是过去的核心竞争力，它种下组织惰性的种子，使企业不能对外部环境的变化作出适当的反应 战略短视和不灵活会扼杀企业根据环境变化或竞争威胁进行调整的能力,能力的竞争性评价：标杆比较法,历史比较法、行业标准比较法、最佳表现比较法,1、需要观察和了解那些表现优异的公司如何从事组织活动的，并对它们的做事方法能否被模仿或改善进行评估。对组织活动和流程进行大幅度的重新调整，将会明显地改善产出或结果。 2、标杆比较法的意义是，能够提供“打破框架”的动力，并创造新的方式来赶超最佳业绩表现。 3、标杆比较法的真正作用并不仅仅是进行跨行业或跨部门的比较，而是用来

13、打破管理人员有关资源或能力的渐进式提高将会逐渐改善业绩的思维定式。,框架&心智模式,心理学中，“框架”指那些为互动中为思想和行为提供全面指导的关注点和方向。在这个意义上，框架与特定时间或体验中所认知的情境（context）有关。它建立了环绕互动关系的边界和约束。由于框架会“标记”体验、指引注意，它会极大地影响对具体体验与事件的解释和回应方式。 如：时间框架、目标框架/问题框架、就像框架、反馈而非失败框架,框架引领注意并影响对事件如何做解释,框架内的主题,框架外的主题,小的框架,较大的框架,更大的框架,心智模式的特点,心智模式是指根植于我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界的每个层面的假设、形象和故事。并深受习惯思维、定式思维、已有认知的局限。也通常指人们一种习以为常、理所当然的认知。,心智模式的特点：,心智模式的形成及