三个《手册》讲解.ppt

1、三大管理手册释义,工程管理部 于洋 2011-12-22,三大管理手册释义,工程管理部 于洋 2011-12-22,目 录,一、项目管理概述,1)现代企业管理简介: 理论 发展阶段 特点 面临的问题 管理的目的 管理的本质,一、项目管理概述,2)建筑企业的生产特点: 三种生产系统：单件产品生产、大规模生产、流程生产； 或四种生产系统：单件产品生产、旧式大规模生产、新式大规模生产、流程生产； 单件产品的生产特点：每个产品自给自足，各自独立。将生产过程组成许多同性质的阶段。 管理层的首要任务：订单 建筑企业的管理特点：拓展市场，创新核心能力,一、项目管理概述,3）定义: 一般定义的特点：实用性或学

2、术性； 以项目为对象的系统的管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 为了履行工程承包合同规定的责任与义务，企业制订计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优化。,一、项目管理概述,4）历史: 项目管理是古老的人类生产实践活动； 20世纪50年代，项目管理逐渐形成为一门科学； 大型工程出现，复杂的科研、军事、航天项目大 量涌现，科学的管理方法大量出现并日趋成熟， 特

3、别及网络计划技术出现与应用。 20世纪60年代，国际项目管理协会（IPMA）及美 国项目管理协会（PMI）出现，其它一些国家也相 继建立了项目管理协会。,一、项目管理概述,4）历史: 工程项目管理在实践中不断完善与发展： 1、在工程项目的管理模式方面：在传统的建筑师工程师的基础上，相继出现多种不同模式； 2、在工程建设合同方面：标准化合同条件广泛应用。 3、在工程项目管理技术方面：信息技术、网络技术及计算机辅助项目管理技术的广泛应用。 4、项目管理的职业化方面。,一、项目管理概述,5）主要内容: 项目管理知识体系：美国项目管理协会（PMI）提 出，1987年公布，96年及2000年分别修订。包

4、括九 大领域，分别是：范围管理、时间管理、费用管理、 质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、 采购管理、综合管理。 项目知识体系的国际化：国际项目管理协会 （IPMA）在1987年进行“项目管理人员能力基准” 的开发，把个人能力划分为42个要素，其中28个核 心要素，14个附加要素，以及个人素质的8大特征 及总体印象的10个方面。 中国项目管理知识体系：1993年，中国优选法统 筹法与经济数学研究会项目管理委员会（PMRC） 组织实施，2001年5月提出，中国项目管理知识体 系（CPMBOK）。,一、项目管理概述,5）主要内容: 项目管理主要内容：两个层次、四个阶段、五个过 程、九个领域

5、、四十二个要素及多个主体。 两个层次：企业及项目部； 项目生命周期的四个阶段：概念、规划、实施收尾； 五个过程：启动、计划、执行、控制、结束； 九大领域：范围、时间、费用、质量、人力资源、 风险、沟通、采购、综合； 四十一个要素：项目与项目管理、项目管理运行、 通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、 项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标 与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目 收尾、项目的结构、,一、项目管理概述,5）主要内容： 四十二个要素：（续前页）项目内容与范围、时间进 度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、 效果衡量、项目控制、信息文档与报告、项目组织、

6、协作、领导、沟通、冲突与危机、采购与合同、项目 质量、项目信息、标准与规则、问题解决、会谈与协 商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、 变化管理、营销及产品管理、系统管理、安全健康与 环境、法律方面、财务与会计。,一、项目管理概述,6)误区： 项目管理的好坏，关键在于项目经理的公关能力； 项目管理是项目管理部门的事； 项目管理是项目部的事情； 项目管理成效不显者是因为没有采用先进的项目管理技术或软件； 项目管理成效不好是因为项目合同条件不好或建设方的管理人员 缺少人情味； 项目管理条件千差万别，是不能建立标准的管理制度的； 有些企业的项目管理效益比较好，是因为有较好的管理模式。 项目管

7、理效益不好，及因为企业内部小偷太多； 项目管理一放就松，一紧又无活力； 项目管理成效的好坏关键在于是否有好的高素质的分包； 所谓的项目管理就是下级填报表，上级看报表； 项目经理及项目人员的综合素质及项目成功的关键。,一、项目管理概述,6)误区： 主要表现在以下方面： 1、制度建设方面；（迷信制度） 2、管理模式方面；（管理方式简单化） 3、管理观念方面；（追求时髦概念） 4、操作层面；（权利部门化或个人化）,7）现状： 1）优点多，优势少； 2）制度多，落实少； 2）表面大，合力小； 3）企业的项目管理应综合化、流程化，但趋于专业化、 表面化； 4）项目部的管理职能应精细化、科学化，但趋于简单

8、化、 功利化； 5）项目管理人员应职业化、专业化，但趋于浮燥与无奈； 6）所谓的大包与联营是暂时丢包袱，而长期背麻烦； 7）社会的信息技术日新月异，而内部的项目管理信息化 发展迟缓； 8）集团强调标准化、规范化，但实际上粗与乱的现象多。,一、项目管理概述,一、项目管理概述,项目管理中存在的典型问题： 1、项目管理的内容是什么？ 2、项目管理机构应如何设置？ 3、项目管理流程是什么？ 4、何为项目管理模式？ 5、项目管理的制度应如何建立并实施？,一、项目管理概述,8）目标： 1）项目管理基本目标 单个项目的目标；工程建设企业的目标。 2）中建项目管理的目标； 项目管理方针：法人管项目、系统化管理

9、、持续改进、相关方满意 项目管理目标通常包括：项目利润率、项目成本降低率；单位建筑面积成本、单位面积材料消耗、材料损耗率、项目管理费用率；进度指标；质量控制指标；安全生产指标；环保控制指标等。 企业层级应根据项目管理方针制订阶段性或特定项目的管理目标，并按年度进行必要的更新。 特定项目的管理目标，由所在企业层级依据企业的项目管理方针和阶段性的项目管理目标在项目管理策划时确定，并在工程施工过程中根据合同履行、合同变更、现场管理的具体情况进行适当的修正。,二、项目管理体系,项目管理过程分析：,二、项目管理体系,项目管理组织体系,二、项目管理体系,外部环境,相关利益方 1、建设方 2、政府 3、股东

10、 4、企业员工 5、分供方 6、劳务人员 7、其它,输入 1、人力 2、资金 3、管理 4、技术,板块一：前期管理 1、启动与策划；2、投标；3、组织管理；4、薪酬与考核5、合同管理；,板块二：资源保障 6、资金管理；7、设计；8、技术管理；9、物资与设备管理；10、分包管理,板块三：实施过程 11、生产与工期；12、成本管理；13、质量管理；14、安全管理；15、环境管理；16、收尾管理,项目竣工交付、项目终止,外部变量及信息 1、机会 2、制约 3、其它,输出 1、工程 2、服务 3、利润 4、满意 5、改进 6、其它,板块四： 信息与服务 17、信息与沟通；18、综合事务管理,外部环境,

11、持续改进,二、项目管理体系,手册概述 1、手册由项目管理方针、总则、18个管理职能、13个术语、55套表格组成。 2、手册对109个管理环节进行了简要描述。 3、手册主要特点： 1）可操作性； 2）可扩展性；3）相融性。 总体概括：定名称、优流程、简表格、 重策划、积成果、立标准。,二、项目管理体系,手册中心内容 一个核心、一条主线、二层管理、三个基本文件和三个基本报告。,二、项目管理体系,一个核心以成本管理为核心； 手册通过规范从项目的启动到项目部撤消整个过程的管理，并以“项目管理表格”系统地从源头的策划及风险评估、项目实施中的过程控制、项目收尾阶段的结算、总结、兑现等工作强化项目成本管理。

12、 从投标时成本测算开始，到完工后成本还原结束。,二、项目管理体系,一条主线项目全过程管理为主线； 手册规定企业决定参与项目投标作为项目管理的起点，通过对项目投标、策划、实施过程的管理，完成企业确定的项目管理目标，确保工程满足合同要求，工程交付建设方，保修期满，工程尾款及保修款清收完毕，项目部撤消作为项目的终点。通过对项目启动到项目部撤消这条“项目过程管理线”的规范化管理，将各项管理职能与管理环节串连起来，形成比较清晰的管理流程，促进项目管理的规范化。,二、项目管理体系,二层管理明确了企业和项目部二个层级的管理职能： 手册分别明确了企业层级9个方面的必要管理职能与事项： 项目部18个方面的必要管

13、理职能与事项。,二、项目管理体系,三个基本文件项目策划书、项目责任书、项目部实施计划书； “项目策划书”由企业在项目启动后开始编制，是提供给企业有关职能部门、项目部执行的纲领性文件； “项目部责任书”由企业在项目策划书发布后制定，是明确项目部的职能权限，项目部必须完成各项目标、指标的指令性文件； “项目部实施计划”由项目部依据项目策划书、项目部责任书、合同、图纸等编制，是项目部实施项目管理的计划性文件；三个基本文件是项目管理体系有效运行的基础。,二、项目管理体系,三个基本报告项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告； “项目经理月度报告”由项目经理根据项目实施的具体情况编制、报企业

14、，企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核； “项目商务月度报告”由项目部商务经理按时向企业报告月度报量、结算、履约、变更及签证情、收款等，企业对报告进行分析,并指导项目部做好商务工作； “项目每日情况报告”由项目责任工程师向项目生产经理报告，项目生产经理向企业报告现场的人员、设备、材料、进度等管理情况；三个基本报告是项目管理运行效果的过程反映。,三、项目管理实施,1、第一分：项目管理的基本职能 四个板块，十八个方面的管理职能： 第一个板块：前期管理，共5个方面，包括：1）、项目启动管理；2）、项目投标管理；3）、项目组织管理；4）、项目薪酬及考核;5)项目合同管理。 第二个板块：资源保障，

15、有五个方面，包括：1）项目资金管理；2）、项目设计与技术管理；3）、项目物资及设备管理；4）、项目分包管理。这四个职能主要是企业层级应该为项目部提供的必要服务与资源性支持。 第三个板块：实施过程，有6个方面，包括：1）、项目生产与工期控制；2）、项目成本管理；3）、项目质量管理；4）、项目安全与职能健康管理；5）、项目环境管理；6）、项目收尾管理。主要内容是五大控制目标及项目收尾、移交与竣工后服务。 第四个板块：信息与事务，有2个方面，包括：1）、项目信息与沟通管理；2）、项目综合事务管理。,三、项目管理实施,2、第二分：两个层级的项目管理 两个层级：企业层级及项目部层级 企业层级的基本管理职

16、能：投标、合同、组织、服务、控制、监督、项目制度建设、项目保修九类共41项； 项目部层级的基本管理职能：合同、计划、组织、资金、设计、技术、物资、设备及料具、分包、生产及工期管理、成本管理、质量管理、安全及职业健康、环保、收尾、保修、信息与沟通、综合事务十八类共41项。,三、项目管理实施,3、第一合：项目管理基本流程 起点：项目启动 中间过程：企业层级有24个环节； 项目部层级有17个环节。 终点：项目部撤消,三、项目管理实施,4、第三分：启动 时机：收到招标文件，评审，企业决定投标后 负责部门或人员： 批准人：企业最高经营决策者 方法：项目启动令 特殊情况处理：三边工程等 主要工作内容：输入

17、？输出？ 项目基本信息、启动期间的主要任务分配。（参见项目启动令CSCECPM0101）,三、项目管理实施,5、第二合：策划 时机：在项目启动时及中标后 责任部门或人员： 负责的领导： 两个阶段的策划：投标前的策划；中标后的策划 目的：确定目标、行动框架及方案 主要工作内容：输入？输出？ 项目的目标、资源、方法等方面的策划，参见项目策划任务表（CSCECPM0103）,三、项目管理实施,6、第三合：项目动态管理表 时机：在项目启动时 责任部门或人员：必须有一个部门承担该表的管理责任 负责的领导：分管领导要始终保持该表的管理监控 工作方法：充分利用信息网络及电子办公 工作目的：项目各阶段管理信息

18、的汇总，建立项目全过程的管理信息，形成神经中枢 主要工作内容：输入？输出？ 项目概况、投标及签约阶段、策划阶段、实施阶段、项目竣工交付及保修阶段、使用阶段的信息，参见项目策划任务表（CSCECPM0102）,三、项目管理实施,7、第四分：项目的职责、组织与责任书 时机：在项目策划时 责任部门或人员： 工作方法： 工作目的：机构健全、责任明确、职责清晰 主要工作内容：输入？输出？ 人员安排、定员定编、职责确定、责任书的起草与签署（CSCECPM03010302）,三、项目管理实施,8、第四合：项目管理实施计划 时机：在现场项目部正式组建后，项目正式施工前 责任部门或人员：项目部 工作方法： 工作

19、目的：围绕项目实际情况，整合企业提供的各项资源，发挥项目部人员的经验与创造性，努力提升管理的附加值。 主要工作内容：输入？输出？ 项目组织机构、合同、技术、设计、生产等方面的管理计划（CSCECPM03003）,三、项目管理实施,9、第五合：项目考核 时机：项目管理能力考核定期进行；项目绩效考核分阶段或定期进行。 责任部门或人员： 工作方法： 工作目的：促进企业项目管理体系的建立与健全，促进项目部绩效的提高。 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM04010402）,三、项目管理实施,10、第五分：合同责任分解 时机：在合同签订五个工作日内 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工

20、作目的：分解责任，明确目标，避免风险，保证履约 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM0502）,三、项目管理实施,11、第六合：项目商务月度报告 时机：合同履行期间的每个月度 责任部门或人员：项目商务经理 负责的领导： 工作方法： 工作目的：报告项目部履约情况，发现履约问题，控制履约风险 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM0503）,三、项目管理实施,12、第六分：现金流分析与工程款计划 时机：工程投标前，工程中标后，施工过程中 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：掌握现金流量，合理调配资金，保证项目部现金流平衡，促进过程管理 主要工作内容：输入？输出？ （

21、CSCECPM06010602）,三、项目管理实施,13、第七分：设计计划、技术方案计划、新技术开发计划 时机：项目开工前 责任部门或人员： 工作方法： 工作目的：借鉴经验及成果积累，优化方案，保证企业的品牌形像，提高项目效益。 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM08010802）,三、项目管理实施,14、第八分：物资、设备计划、分包计划 时机：在工程开工前或根据实际情况 责任部门或人员： 工作方法： 工作目的：确定物资、设备、分包采购的渠道与原则，保证项目资源供应，控制物资、设备、分包的使用成本。 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM09011001）,三、项目管理实施,1

22、5、第九分：项目施工计划 时机：工程开工前及项目实施过程中 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：以施工进度为基础，建立现场总体控制计划，保证现场时间及空间的有效控制。 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM1101）,三、项目管理实施,16、第七合：项目每日情况报告 时机：每一个完整的工作日 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：真实全面反映现场管理情况，为项目管理奠定准确的信息基础，为企业及项目部的有效管理提供支持。 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM1102）,三、项目管理实施,17、第八合：项目经理月度报告 时机：工程实施过程中的每月度

23、责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：全面总结项目部期间管理情况，发现不足，改进完善，促进项目管理绩效 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM0304）,三、项目管理实施,18、第十分：项目盈亏预测 时机：投标前，工程施工过程中每季度 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：掌握项目盈亏状况，确保项目成本控制的时效性、真实性、有效性 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM1201）,三、项目管理实施,19、第九合：项目成本分析 时机：施工过程中的每月度 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：掌握期间成本控制情况，防止成本失控 主要工作内

24、容：输入？输出？ （CSCECPM12021204）,三、项目管理实施,20、第十一分：质量、安全、环境管理计划 时机：工程开工前编制，工程实施过程中不断完善 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：确保质量安全控制目标，重视环保，塑造良好的社会形象 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM130114021501）,三、项目管理实施,21、第十二分：项目信息识别与计划 时机：项目开工前，实施过程中完善 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：理顺渠道，明确方式、频次、责任人，提高信息沟通的效率与准确性 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM1701）,三

25、、项目管理实施,22、第十合：项目综合事务管理 时机：在开工前制定计划，项目实施过程中完善 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：规范项目办公区、生活区管理，加强项目日常办公秩序的管理，创造高效的现场生产环境 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM1801）,三、项目管理实施,23、第十一合：项目项目收尾 时机：工程交工前一个月或合适的时间 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：全面清理现场各项工作，有序安排工程收尾及项目部撤离。 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM1601）,三、项目管理实施,24、第十三分：兑现 时机：达到项目责任书规定的兑现

26、条件 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：考核项目管理绩效，落实规定的奖罚措施，完善项目管理机制 主要工作内容：输入？输出？,三、项目管理实施,25、第十二合：项目总结 时机：工程交工后 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：全面总结项目现场管理经验，建立健全项目过程管理资料及相关数据库，促进知识积累。 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM16031604）,26、第十三合：项目部撤消 时机：项目交工后或项目保修完成后 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：就特定项目的管理过程实现闭合，促进企业项目管理体系的有效运行 主要工作内容：输入

27、？输出？ （CSCECPM1606）,三、项目管理实施,四、项目管理的关键环节,项目管理方针 法人管理项目：项目管理的基础模式，企业的项目管理策划，企业层级与项目部的责任及相互关系。 系统化管理：按系统管理方法，以流程管理为手段，实现项目全过程管理。 持续改进：积累经验与知识，改进制度，优化体系 相关方满意：建设方、企业员工、技术工人、分供方,四、项目管理的关键环节,总则 目的：中建经营理念，项目管理方针，项目管理职能，优化管理过程，健全体系。 适用范围： 参照文件： 项目管理机构：项目管理委员会，项目管理主管部门，项目管理支持性部门，项目部 项目管理职能： 项目管理流程： 使用与修订：,四、

28、项目管理的关键环节,四、项目管理的关键环节,四、项目管理的关键环节,项目启动与策划 项目启动管理：招标文件，评审，启动令，特殊情况的工程项目的启动，相关责任。 项目全过程管理：责任部门，全过程动态管理表，项目管理阶段，企业管理信息系统 项目策划：两个阶段，策划目的，策划的结果，策划过程管理 项目授权管理：授权原则，基本方式，主要内容,四、项目管理的关键环节,项目投标管理 项目调查分析：市场调查，建设方调查，施工现场调查，合作伙伴调查 项目风险分析：在投标策划时进行风险分析，确定风险等级，风险分析的目的 项目现金流分析：按招标文件及条件分析保证金、预付款、工程款、保修款的具体要求，分析的目的 项

29、目投标总结：开标后，汇总开标信息，建立投标数据库，对没中标的项目应行终止手续。,四、项目管理的关键环节,项目组织管理 项目组织原则：项目投标策划时确定项目主要管理人员，责任部门，中标后项目班子的任命，人员更换 项目部岗位及定员：项目类型划分，人员配备标准，原则，不同承包模式的项目部机构设置及人员配备 项目部组织机构及岗位职责：机构，人员职务说明 项目部责任书：制订，内容，方式 项目部实施计划及项目经理月度报告：实施计划编写、管理、项目经理月度报告的要求 党群工作：,四、项目管理的关键环节,项目部薪酬与项目考核 项目部薪酬管理：管理原则，工资水平，人员地位，项目奖金 项目管理能力考核：考核对象，

30、频次，方式 项目部绩效考核：考核阶段，方法，最终考核的条件，项目兑现条件 项目审计与监察：,四、项目管理的关键环节,项目合同管理 合同日常管理： 合同谈判及索赔：合同谈判的策划，索赔与反索赔，对分供方履约的管理，索赔过程控制 合同责任分解及交底：合同分解的时机，两个层级，责任人，作用 项目部商务月度报告及履约管理：履约管理的内容，月度报告的要求，履约资料管理,四、项目管理的关键环节,项目资金管理 工程款管理：收付款计划，工程收款，工程付款 项目现金流管理：现金流测算，资金预警，现金流管理原则 合同履约保函及保证金：原则与策略、联合体的保函与保证金，分包商的保函与保证金，管理要求 劳务人员工资支

31、付管理：管理原则，方法，要求 工程拖欠款管理：界定，清欠方案，策略 项目尾款及保修款管理：尾款管理，责任人，方式，兑现 项目银行账户与印鉴管理：账户管理原则，方式,四、项目管理的关键环节,项目设计管理 设计管理体系：体系，程序，设计项目管理 设计策划与计划：设计目标，设计策划，策划内容，设计计划 设计实施与控制：设计依据文件，设计输入，设计过程控制，设计变更，设计优化,四、项目管理的关键环节,项目技术管理 技术标准规范管理：识别，目录，更新 图纸会审：内部会审，正式会审，会审文件 工程洽商与设计变更：工程洽商、设计变更、条件，处理方式 施工组织设计：编制、审批、责任人 施工方案：类型、编制、审

32、批、实施 技术交底：要求，方式，检查与督促 技术复核：计划，方式，基本内容 技术资料：交底、计划、收集、工程档案 计量器具：计划，台帐，方式 新技术开发与应用：计划，小组，成果管理,四、项目管理的关键环节,项目物资及设备管理 项目物资及设备日常管理： 物资需用计划：计划汇总，管理，确认 供应商管理：预审、考察、评审、复评、供应数据库 物资采购：询价、选择、招标、采购合同 物资验收与检验：验收、验证、检验 物资贮存：要求，台帐 物资使用及盘点：限额领料，盘点，管理要求 建设方提供物资：原则，计划，要求 周转料具管理：计划，方式 设备进（退）场管理：方案，进退场管理 设备日常运转管理：日常监管，设

33、备运转管理，责任制,四、项目管理的关键环节,项目分包管理 分包商注册：申请，审查，考察，审批，名录 分包商考核：月度考评，工程考评，年度考核，不合格名录，考核内容 分包商选择：分包计划，开工前选择，过程中选择，招标，合同 分包商进场：备案手续，现场对接，核对，方法验证 分包商使用管理：劳务管理员，内容，分包提交的材料，考勤与统计，培训及工会，生活区，出勤管理 分包商退场：条件，手续，方式，考评 分包结算：进度款结算，最终结算，程序,四、项目管理的关键环节,项目生产与工期管理 项目生产与工期管理计划：性质，作用，要求 施工准备与项目开工管理：计划，方案，开工申请，验收 施工进度管理：进度计划，分

34、包的进度计划，控制，报告 施工（工区）作业面管理及每日情况报告：工区或作业面，施工日志，每日情况报告 施工影像管理：制度，影像分类，日志 施工进度检查与考核：检查与报告，延误标准，调整，考核,四、项目管理的关键环节,项目成本管理 项目成本测算：测算时机，基础，性质 项目成本核算及控制：成本分析报告，责任部门 项目成本检验及预警：考核，亏损预警，整改 项目成本还原：时机，内容,四、项目管理的关键环节,项目质量管理 项目质量策划与质量计划： 检验与试验：责任人员，内容，方式及要求 质量控制：过程质量控制，特殊过程控制，关键过程控制，过程监控，质量事故处理 质量验收： 成品保护：内容，责任，方式，监

35、督,四、项目管理的关键环节,项目安全与职业健康管理 日常施工安全及职业健康管理：安全手册，策划，计划 安全教育与培训： 危险施工作业许可证：内容，方式，程序 安全巡视与检查： 应急救援：方式，演练，要求 安全事故处理与成本分析： 现场作业人员防护用品：标准，统计，检查与考核 消防工作：计划，责任，备案，检查与考核 项目保安工作：计划，责任，内容，检查与考核,四、项目管理的关键环节,项目环境管理 环境管理实施计划：方案，计划，性质 环境管理因素识别与控制：确定因素，评估，要求 环境监察与监测：监控，要求，内容 环境应急准备与应急措施：应急准备的内容，要求，演练 卫生防疫： 项目节能减排：,四、项

36、目管理的关键环节,项目收尾管理 项目收尾工作计划：时机，内容，责任 现场清理：计划，内容，方式 工程移交与工程竣工结算：预验收，申请，正式验收，移交，服务，结算 工程资料归档及移交：两类资料，程序与内容，要求 保修期管理：人员，要求，责任 工程总结及项目部撤离：人员撤离，考核，兑现 项目部撤消：最终考核，成本分析，成本还原，项目终止,四、项目管理的关键环节,项目部信息与沟通管理 信息与沟通需求识别：信息与沟通需求识别，要求 项目信息管理计划：计划，责任，要求 日常信息管理：责任制，网络，数据库，会议，文件资料，信息安全,四、项目管理的关键环节,项目部综合事务管理 项目部综合事务管理计划：方案，

37、目的，计划 项目部办公秩序管理：考勤，防火，加班，办公设施，考核 项目部生活服务管理：内容，要求，考核 项目法律事务： 项目CI形像管理： 项目部资产管理：内容，登记，维护 项目部接待及重大活动管理：方案，内容，准备，要求,四、项目管理的关键环节,术语 项目管理： 企业层级： 工程承包联合体： 项目部： 联营项目经营： 转包： 项目部目标责任书： 项目目标成本： 项目计划成本： 项目管理能力考核： 小切块分包： 直管作业队： 成本还原：,四、项目管理的关键环节,工程特征性质分类 属性分类： 规模分类： 功能分类： 投资主体分类： 工程性质分类： 施工技术分类： 承建模式分类： 建设阶段分类：,

38、五、表格的使用,五、表格的使用,五、表格的使用,项目启动令,五、表格的使用,项目全过程动态管理表,五、表格的使用,项目策划任务书,五、表格的使用,项目授权申请表、授权管理书,五、表格的使用,项目授权管理书,五、表格的使用,建设方基本情况调查表,项目现场情况调查表,五、表格的使用,项目风险评估表,五、表格的使用,项目投标总结表,五、表格的使用,项目部主要管理人员审批表,五、表格的使用,项目部实施计划编写任务表,五、表格的使用,项目经理月度报告,五、表格的使用,项目管理能力考核汇总表,五、表格的使用,项目部实施过程绩效考核汇总表,五、表格的使用,合同责任分解表,五、表格的使用,项目主要技术方案计划

39、表,五、表格的使用,项目新技术开发或应用计划表,五、表格的使用,分项工程技术交底卡,五、表格的使用,主要物质（设备）需求计划表,五、表格的使用,供应商登记表,五、表格的使用,工程分包计划表,五、表格的使用,分包商年度评审记分表,五、表格的使用,项目生产与进度管理计划编制表,五、表格的使用,项目每日情况报告表,五、表格的使用,物资（设备）进场验收计划表,五、表格的使用,工程检验批划分及验收计划表,五、表格的使用,工艺试验及现场检（试）验计划,五、表格的使用,关键部位控制及监测计划,五、表格的使用,项目部收尾工作计划表,五、表格的使用,项目部管理资料归档表,五、表格的使用,项目部管理总结计划表,五

40、、表格的使用,项目完工总结报告,五、表格的使用,维修保养记录表,五、表格的使用,维修保养记录表,五、表格的使用,项目部撤销令,五、表格的使用未讲解的表格,法务合约： 合同谈判策划书 项目部商务月度报告 项目盈亏预测汇总表 项目成本分析表 项目成本控制及措施计划表 项目成本还原及指标分析表,财务、资金： 工程收（付）款计划表 项目现金流分析表 工程保函（保险）管理计划表 分包商采购： 物资采购比价会审表 分包商选择综合分析表 分包商登记表,五、表格的使用未讲解的表格,安全、环境： 工程项目安全生产费用投入计划表 项目重大危险源识别表 环境因素评估及环保管理计划表 项目节能减排计划表 信息与综合事

41、务： 项目部信息管理识别表 项目部信息管理计划编制表 项目部综合事务管理计划编制表 项目部重要活动管理计划表,五、表格的使用未讲解的表格,五、表格的使用要求,1、追求项目管理效率的提高是基本原则； 2、日常管理规范化、常态化，由天到周，由周到月，由月到季，由季到年； 3、项目每日情况报告每天填报，每周以项目为单位，汇总上报； 4、项目经理月度报告每月25日前上报。,三大管理手册释义,工程管理部 于洋 2011-12-22,目 录,一、编制说明目的,编制目的 为贯彻落实党和国家有关安全生产的法律法规，建立健全安全生产管理体系，杜绝重大生产安全事故，减少一般事故的发生，实现安全生产管理的同质化、规

42、范化和标准化，从而提升全系统的安全生产管理水平，彰显“中国建筑”先进的安全文化和管理品牌。,一、编制说明依据,编制依据 依据中华人民共和国安全生产法、中华人民共和国建筑法、建设工程安全生产管理条例、生产安全事故报告和调查处理条例、中央企业安全生产监督管理暂行办法、铁路建设工程安全生产管理办法、公路工程施工安全技术规程、建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法等一系列国家相关的法律、法规及政府有关部门规章，结合股份公司安全生产管理的实际情况，编制了中国建筑股份有限公司安全生产管理手册 。,一、编制说明背景,编写背景 各单位对安全生产管理工作理解不同，做法也不同，安全生产管理

43、水平参差不齐，全系统缺乏一个统一的标准（尤其是在安全生产责任制、组织体系、队伍建设、监管方式等方面差异明显） 通过长期积累，全系统已经具备了走向以先进的安全文化理念和较高管理水平为标尺的“同质化”管理的条件，实现“同质化”的重要途径就是推行标准化 国家法律法规的不断完善、公司生产经营结构的调整、上市后的相关要求，这种背景下推行安全生产标准化管理势在必行（总公司提出“五化”管理，即专业化、区域化、标准化、信息化、国际化 。其中标准化就是一项重要内容）,一、编制说明概况,编写概况 2009年1月份开始编写策划，4月份形成手册征求意见稿，6月份形成修订第一稿，7、8月份相继形成第二、第三、第四修订稿

44、，10月份经股份公司第八次总经理常务会审议通过，11月份完成手册的印发工作，并提出了宣贯培训的要求。 征求意见工作得到了各二级企业主要领导及主管领导、安全总监、安全部门负责人、各有关单位安全专家的大力支持，同时有关国家部委、中建协会等司局处领导、有关院校专家也对手册提出了宝贵意见。,一、编制说明总体框架,总体框架： 手册共分12章47节。可概括为“一个理念，一个核心，七个保障”。“一个理念”即“中国建筑，和谐环境为本；生命至上，安全运营第一”； “一个核心”即以安全生产责任制为核心；“七个保障”即安全生产组织、安全生产技术、安全生产培训教育、安全生产监督检查、安全生产费用、安全生产应急、项目安

45、全策划。安全生产评价是对落实安全生产责任制的一种度量，也可以说是“一个核心”的延伸。,一、编制说明安全理念,安全理念 为了体现“中国建筑”珍重生命、构造和谐企业和以人为本、科学发展的先进文化思想，中国建筑股份有限公司安全生产的理念确定为“中国建筑，和谐环境为本；生命至上，安全运营第一”。,二、安全生产组织,机构 -企业安全生产组织机构 （1）安全生产决策机构（安委会） （2）安全生产监督管理机构 -各级企业较大的分公司、区域公司等应设立独立的安全生产监督管理部门。 -各项目经理部应成立安全生产领导小组。,二、安全生产组织,人员 -施工企业和项目专职安全生产管理人员的配备标准应按照建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法（建质200891号）中的规定满足下表要求，并应根据企业经营规模、生产需要和危险源多等特点予以适当调增。,三、安全生产责任,责任制的层级关系 股份公司系统建立“四级管理、层级负责”的安全生产管理体系，按照“横向到边、纵向到底”的原则，制定股份公司、二级法人单位（股份公司区域公司及事业部）、三级法人单位（二级法人单位区域公司及事业部）、工程项目分级安全生产责任，明确各关键岗位、各职能部门安全生产