地产开发流程及龙湖运营体系.ppt

1、龙湖运营体系及开发流程,集团战略运营部-运营中心,1,通过本次培训,你能了解到：,地产公司的开发流程？,在开发过程中，龙湖地产从哪些方面进行管理的？ 如何管控的？,不能解决的：,掌握各个运营管理体系，并熟练运用。,2,3,地产开发阶段及地产公司组织架构 发展 部 营销 部 研发 部 造价采 购部 工程 部 商运公 司 物业 公司 人力资 源部,说 明,1. 2.,地产开发流程（1）,4,地产开发流程（2）,5,地产开发流程（3）,6,龙湖运营体系,7,运营架构,8,PMO及其相关概念定义,PMO定义： Project Management Office,即：地区公司项目运营决策机构。,PMO最

2、高负责人（主持人）：地区公司总经理,以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：,当PMO成员之间不能达成共识 不能实现相互承诺,资源不能完成相互支持和配置时,PMO召集人：由地区公司总经理任命,负责审核PMO会议议题,负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理,PMO成员：地区公司各职能负责人（部门经理）,9,关于矩阵式组织,职能部门是技术和资源中心 项目团队是一个高效执行机构,职能要进行专业、技术研究并模块化，高 效吸附和管控资源，力争成为地区和行业 领先者，并强化服务项目意识,项目团队，通过PMO组织体系，运用运营 体系，调动职能和资源，达到项目高效运 转，达成运营目标,通过项目团队，

3、锻炼和培养人才,10,弱矩阵 总经理,职能经理 职员 职员 职员,职能经理 职员 职员 职员,职能经理 职员 职员 职员,项目协调 11,平衡矩阵 总经理,职能经理 职员 职员 职员,职能经理 职员 职员 职员 12,职能经理 职员 职员 项目经理 项目协调,强矩阵 总经理,职能经理 职员 职员 职员,职能经理 职员 职员 职员,职能经理 职员 职员 职员,PMO 项目经理 项目经理 项目经理,项目协调 13,A.投资决策及收益跟踪 B.项目阶段成果 C.运营决策,D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理,14,投资决策,15,收益跟踪,16,一个小例子,几年前，笔者在为某大

4、型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现本 期的盈利指标水平比刚开发完成的前一期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状 况要比前一期的好得多。是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标 偏高？还是售价预测过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指标异 常可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为76%）。遂追根溯源，显示地下室面 积的比例过大。经向公司作专题汇报后，公司责成相关部门尽快进行方案优化。不久 拿出的新方案比原方案减少了约1万平米的地下室（当然是在满足当时的项目各种规划 要点及项目档次要求的前提下进行的），若按当时的造价水平1600元/平米计算，直接 成本将节约1

5、600万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用及节约工期带来 的间接受益。,当然，这1万平米的地下室用来做停车库，也有相应的收益，按经验数据计算，大 约可布置250个车位，年毛收入为250个250元/个月12月=67万元。但投资回报 率仅为4.2%，远低于同期上部主体的回报率，对总体收益明显形成拖累！上述原因就 是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后一般交由物业管理公司处理，开 发商很难形成实际收益。另外，若采取出售使用权的方式取得收益，一方面因增加的 车库，造成停车位暂时不紧张，会导致开发商要么卖不到一个好价钱，要么小业主购 车位的积极性不高而只租不买，再者由于产权不明确问题（

6、在今年物权法实施前， 对地下车库的产权未予明确，难以实现产权出售），使得这部分收益得不到可靠保障。,作者：宋海艳 资深地产职业经理人,17,投资分析模型,18,房地产项目利润率定义 项目毛利率项目毛利/项目销售收入 （项目销售收入对应开发成本营业税土地增值 税） /项目销售收入 项目息税前利润率（项目毛利销售费管理 费）/项目销售收入,财务费,项目税后净利率（项目息税前利润 所得税）/项目销售收入 19,投资评价指标,20,A.投资决策,B.项目阶段成果 C.运营决策,D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理,21,阶段成果管理意义,运营质 量评价 阶段完 成标志 运营知 识

7、积累,对项目各阶段性的完成质量，由地区公司PMO成 员、项目团队、下游相关人员进行评价 明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向 项目成员发出可进入下一阶段的明确信号 项目运营知识的积累和共享 22,阶段成果管理体系,阶段成果管理流程,24,阶段成果管理制度,各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司 PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土 地投资分析阶段除外）；,各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议 审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能 提交集团审批；,项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是 进入后一阶段工作的依据；,地区公司计划

8、运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时 性、规范性等进行管理；,集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理； 项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；,25,阶段成果管理模块,26,项目启动阶段 阶段起止： 中标通知书取得方案设计任务书发出 所含子成果：, ,项目定位报告 营销 成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告造价 售楼处、样板房选址、定位及开放计划 营销 项目一二级计划项目负责人 投资分析模型（启动）投资分析专员 方案设计任务书研发 景观方案设计任务书研发 精装房定位、限价及建设实施方案（如有）研发、造价 及工程 27,22.11 项目定位报告,1、市场目标客群市调

9、成果（自己调查第三方调查）；可参照 已有实例,2、目标客群敏感点中的卖点敏感点、瑕疵敏感点（每种敏感点不超过5项） 与项目土地预案假设卖点、瑕疵控制点的吻合度分析以及校正成果，最终卖 点不超过3项；,3、目标客群集体的文化、历史记忆点和敏感点（2个左右）；,4、目标客群的信息接受习惯和项目传播通道的选择；,5、项目建筑立面、景观、案名、推广调性的方向确定（尽量用图片、模型等 来表述意向和对目标客群进行测试）和销售道具（客户来访路径和标示指引 及印象管理；场地包装、示范环境、样板房售楼处）选择、安排 ；,6、销售的定位标杆和价格标杆项目的预设及借力策略；与本项目,必须区隔的项目假设及区隔、差异化

10、借力策略；,28,22.11 项目定位报告,29,22.22 成本敏感分析及预设,集团项目成本测算指导模板 成本敏感分析及预设,需要项目成本经理与研发经理共同完成,选取参照项目，设定方案设计阶段成本控制指标 分析哪些是成本控制重点，哪些是影响产品品质和效 果的成本敏感点,30,2.33售楼处、样板房选址定位及开放计划,售楼处定位、位置（见附图）及面积；,样板区范围（见附图）；含客户停车区域选择； 样板房位置、数量；,交通组织流线：客户到现场交通线路分析，户外 导视预案及工程配合意见、客户参观样板区线路 预案；,示范区与周边环境的关系及处理建议；,本项目预算及竞争楼盘的装饰装修参考价格； 本方案

11、与其它方案的优、劣势分析（方案比较）； 修建及开放计划。,31,22.44 项目一二级计划,项目负责人组织制定项目一二级计划； 在计划管理平台提交项目一二级计划； 关于项目一二级计划的工作指引，详见 集团项目进度计划管理制度、流程和模 板,在阶段成果模块中只需链接相应地址,32,22.55 投资分析模型（启动版）,根据该阶段相关指标，对投资分析模型 （土地）进行更新，形成投资分析模型 （启动）,由项目负责人收集相应的成本、销售、计 划等数据，由投资分析专员代入模型进行 运算，并将结果反馈给项目负责人,33,22.66 方案设计任务书,方案设计任务书实例：,北京别墅,重庆花园洋房,34,22.7

12、7 景观方案设计任务书,景观方案设计任务书模板 景观方案设计任务书实例,35,2.88 精装房定位、限价及实施方案,精装房定位 精装房限价,精装房未来实施方案,36,OA界面-提交、查询,37,A.投资决策,B.项目阶段成果 C.运营决策,D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理,38,PMO及其相关概念定义,PMO定义： Project Management Office,即：地区公司项目运营决策机构。,PMO最高负责人（主持人）：地区公司总经理,以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：,当PMO成员之间不能达成共识 不能实现相互承诺,资源不能完成相互支持和配置时,PMO

13、召集人：由地区公司总经理任命,负责审核PMO会议议题,负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理,PMO成员：地区公司各职能负责人（部门经理）,39,PMO架构,40,地区公司会议决策体系,运营会议体系,非运营会议体系,地区公司会议管理体系 41,运营会议体系 1 PMO预案决策会,拿地前,2 PMO项目启动会,3,取得土地 后15日内,阶段成果审查会,4,项目阶段 成果审查,5 半年年度总结会 6月15日或 12月15日,PMO关键决策会 根据需要 42,6 PMO月度运营会 每月头3个工 作日 7 项目周例会 每周五,非运营会议体系 1 办公周例会,每周一,2 季度综合指标回 顾会,每

14、季结束 后15日内,3,4,跨部门研讨会 根据需要,高层座谈会,半年年度总结会,5,每季或不 定期,半年,年度总结会,6,年度 43,二个重要运营决策会,预案决策会,就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理 性、可行性；,找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目 竞争力和风险控制水平；,对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；,项目启动会,在项目获得后对项目进行审视、推演；,对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 向项目负责人及项目职能负责人交底；,进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出 承诺，完成资源匹配。,44,二个重要

15、运营管理会,项目周例会,项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加 团队成员互通信息，提出需配合解决的问题 进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺,解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案,月度运营会,PMO成员及项目团队成员参加 集团关键节点的决策,决策项目提出的问题和方案,通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目 管理案例分析、知识总结,45,如何运营决策？,1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会；,2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发 展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；,3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差

16、，通常会导 致后期会议大量增加；,4、每次PMO会议必须作出决定；,5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承 诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；,6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容（往实施 深度的方向）向承诺人追问；,46,如何运营决策？,7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决 策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；,8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表 明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；,9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中地区公司可 将有的会议合并

17、召开。,47,如何开好会？,1、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成 果的处理；,2、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内， 只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；,3、若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息 以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；,4、在会上传送或者展示的信息如果较多，尽量才用PPT的形式；如果传递的 信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂 ，且又需帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物 等；,5、各地区公司应对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要 求；,48,如何开

18、好会？,6、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避 免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参 加，会议通知时召集人应给出预告；,7、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止 ；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定 反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；,8、各地区公司应对某一类会议的纪要定义出模版，给出明确要求；对会议要 求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查 者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；,9、会议纪要通常要在会上宣读一次（特殊情况除外），会后由召 集人送主持人审批后生效（不再多人会签）；,

19、49,A.投资决策,B.项目阶段成果 C.运营决策,D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理,50,进度计划管理常见问题,走道哪儿黑、走到哪儿歇；,三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）； 谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道； 给自己留足空间；,团队之间信息不对称；,我尽力了，反正没闲着；所得脱，走得脱； 计划分析和总结是计财部、计划专员的事情； 工程部最着急,眉毛胡子一把抓 ,51,计划体系,52,计划编制流程,53,计划反馈及调整流程,54,集团关键节点,14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地 （3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施 工图设计（6）取得施

20、工许可证（7）项目开工（8） 售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开 盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房 （14）交房完成率95,不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调 整计划，只需将结果抄送集团运营中心；,影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应 进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注； 剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批； 集团只考核项目关键节点的按时达成率。,55,计划管理系统构架,56,计划管理系统功能,与目前相比：,1、可以通过引用模板或已有相似项目实现计划的在线快速编制；,2、方便、快捷的查看所有需要的最新项目计划信息；,3、待

21、办、提醒督促计划的按时完成；,4、计划信息反馈、评价的快速和简捷；,5、生成各类所需计划管理报表；,57,系统的两个模块：,公司项目计划管理模块,个人月度计划管,理模块,1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.,主角：项目负责人 已经取得土地、并已经通过项目启动决 策会的项目。 全景计划。 最新版本。 可实时在线反馈完成情况 每月作调整。 计划编制、调整应充分沟通。 计划的编制、调整流程依据集团项目 进度计划管理制度。 后面重点讲解。 58,计划系统 与集团公司计划管理体系的关系 计划管理体系的计 划分级：,集团关键节点计划 阶段成果计划,1. 22.,3. 44. 5.,项目一级

22、计划 项目二级计划 项目三级计划,公司项目计划 个人月度计划,59,公司项目计划管理模块,项目负责人,项目团队成员,计划编制,项目启 动 决策会,提供计划编制 的信息 计划反馈,反馈点评,反馈点评 项目月度报告提交,PMO月度 运营会,每月1日前 每月5日前,60,项目计划调整,提供计划调整 的信息,A.投资决策,B.项目阶段成果 C.运营决策,D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理,61,成本管理,1、分阶段进行成本管理,2、控制重点：加强设计阶段成本控制,3、工程施工期间，控制成本方式：动态成本跟踪 4、使用工具：成本系统,5、明确责任人：项目成本经理,6、配套制度：集

23、团成本管理办法,62,分阶段进行成本管理,土地投标 指导方案设计 验算、控制各阶段设计 指导工程合同签订 控制工程实际成本,项目成本预设 项目设计阶段目标成本 项目成本测算及验算（*阶段） *设计任务书成本控制附件 项目目标成本 动态成本跟踪 项目竣工成本 63,土地投资论证阶段 项目启动阶段 设计阶段 招标图完成后一月 施工过程中 竣工结算后一月,25%,设计阶段对于项目成本控制的意义,100%,100% 95% 75%,成本发生曲线,成本决定曲线 施工图完成时，该 项目的建安成本的 80% 已经确 定,设计,竣,20% 20%,64,竣 工,设计阶段,竣工,0,施工阶段,动态成本跟踪,动态

24、成本的概念。,动态成本跟踪：动态成本与目标成本对比， 检查是否超出目标成本。 资金计划的概念。,65,动态成本跟踪 例：家庭装饰,成本费项,目标成本,6.5万 2.5万 3万 1万,已发生部分 待发生部分,动态成本 合计：13万,1、装修（天、地、墙） 2、厨具、洁具 3、家具、家电 4、其他,5万 2万 3万 1万 合计：11万,66,动态成本跟踪,成本费项的概念,67,动态成本跟踪,成本费项的概念,68,形成付款,动态成本跟踪 动态成本的概念 形成资金,预估,计划 待发生部分,未支付,未签合同部分,动态成本,已经支付 未支付 已经支付,已发生部分 已签合同部分,已经签订合同并拆分至对应费项

25、 无合同付款拆分至对应费项 日常报销并拆分至对应费项 固定资产折旧并拆分至对应费项 69,以翠微清波为例，,单个费项的动态成本目标成本,70,结构及粗装修目标成本为18510万，动态成本40880万，是成本增加了吗？,71,此笔待发生为06年9月录入；,已发生均为06年12月以后发生，没有与待发生对冲； 内容重复，造成动态成本目标成本；,已发生已超出目标成本，拆分得对72吗？,重点项目运营系统数据与投资模型差异,项目名称,运营系统,投资模型,差异比例,目标成本,动态成本,目标成本,预计总成本,目标成本,预计总成本,蓝湖郡二期 紫都城一二期 观山水 滟澜山 晶蓝半岛 清波项目 西城天街,7.96

26、 8.24 6.64 13.27 7.95 9.08 5.50,8.91 8.52 7.52 10.13 8.27 7.35 6.55,8.87 8.45 6.99 13.19 8.07 9.14 5.71,9.02 8.53 6.88 13.19 7.96 9.14 5.75,-10.18% -2.51% -5.05% 0.57% -1.42% -0.65% -3.75%,-1.29% -0.12% 9.34% -23.20% 3.87% -19.55% 13.81%,73,一个主线、三个阶段 设计阶段,土地投资论证阶段,工程实施阶段,项目成本经理 74,投资论证阶段,3.1 土地投资论证阶

27、段,根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司 PMO 成员参加，确定拟 取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；,根据地块项目定位，公司研发部负责完成项目预案，公司发展部负责提供土地信息 及周边市政配套情况；,根据项目定位、 项目预案、土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理（或 其指定人员）负责完成土地投资论证阶段项目预设成本；,项目预设成本由地区公司 PMO 会审，地区公司总经理最终审定。如不能满足拿地 成本要求，由总经理给定一个成本限值，公司造价采购部和研发部按此限值去重新规划 和测算；,项目预设成本按照集团统一指导模板的要求完成；,项目预设成本是土地投

28、资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核； 如土地中标，项目预设成本将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由地区 公司成本管理专员存档。,75,设计阶段,3.2 设计阶段,设计目标成本预设,在土地中标后，参照项目预设成本，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责 组织，公司研发部和造价采购部一起负责完成项目设计阶段目标成本（含产品配置 标准），在项目启动会上，由地区公司 PMO 审批后下达；,根据项目设计阶段目标成本，项目成本经理（或公司造价采购部指定人员）负责组 织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成项目设计阶 段成本控制重点和控制方案，并经公司造价

29、采购部经理、公司研发经理审核，地区公 司总经理审批，送达地区公司 PMO；,76,设计阶段,方案设计阶段,根据项目设计阶段成本控制重点和控制方案，项目研发经理完成方案设计任务书 成本控制附件，经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理 审核通过后，作为方案设计任务书的附件；,方案设计完成后 20 个工作日内，项目研发经理负责完成项目技术经济指标（方案） 和项目产品配置标准（方案），项目成本经理据其完成项目成本测算及验算（方 案）；,如项目成本测算及验算（方案）未超过方案设计任务书成本控制附件中预设总 成本（主体建安及装修工程费）的 3%，则只需按方案设计阶段成果审批流程提交

30、审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结， 并提交地区公司 PMO 进行研讨和审核。,根据审核通过的项目成本测算及验算（方案），由项目研发经理负责完成初步设计任务 书成本控制附件，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经 理审核。,77,设计阶段,初步设计阶段（如无初步设计，可省略此步骤）,初步设计完成后 20 个工作日内，项目研发经理负责完成项目技术经济指标（初设） 和项目配置标准（初设），项目成本经理据其完成项目成本测算及验算（初设）； 如项目成本测算及验算（初设）未超过初步设计任务书成本控制附件中的预设 总成本（除土地外开发成本）

31、的 3%，则只需按初步设计阶段成果审批流程提交审 批。否则，需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结， 并提交地区公司 PMO 进行研讨和审核。,根据审核通过的项目成本测算及验算（初设），由项目研发经理负责完成施工图设计任 务书成本控制附件，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部 经理审核。,78,工程实施阶段,3.3 工程实施阶段,目标成本制定,项目目标成本由项目成本经理负责组织，项目团队成员参加，共同开会充分讨论， 最后经地区公司 PMO 审核后确定，同时抄送公司 PMO、全体项目团队成员、集团运营中 心、集团财务部；,（,项目目标成本在初步设计完成后 30 个工作日内完成。 如无初步设计，需在招标图 纸完成后 30 个工作日内完成项目目标成本） 项目目标成本需按照集团统一模板编制；,79,工程实施阶段,动态成本跟踪,项目成本经理负责将审批通过的项目目标成本录入到成本系统；,合同执行人负责已发生成本的拆分，付款申请人负责已支付成本的拆分。项目成本经理 负责对拆分情况进行复核。,每季度最后一个月 25 日前，费项的指定责任人负责对未发生成本进行预估，并汇总提 交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在每季度最后一个工作日前负责形成项 目成本回顾报告（季