供应商管理及采购成本降低技巧.ppt

1、供应商管理及采购成本降低技巧,案例研究,供应商怎样为奥迪的轿车增加价值 随着新奥迪 A3 型汽车投放市场，奥迪在轿车市场已成为领先者 A3 通过其优秀的设计，优良的品质,安全性和广泛使用标准装置为业界设立了新标准 A3 是奥迪仅用了 24 个月就开发成功的高级轿车没有奥迪供应商的热心和参与，就不可能完成这样的任务。 在 A4 轿车和 Avant 轿车的开发中，奥迪已经在汽车供应行业的一体化方面开创了新领域即 同步工程 同步工程是指开发步骤平行进行这样做可以节省时间，但同时要求极强的纪律性和可靠的程序，因而对公司所有部门的职员和奥迪供应商的职员要求方面必须作出彻底的改变。对于作为直接接口与供应行

2、业相联系的采购部门尤其需要如此要求。 20 世纪 80 年代，“采购”仅仅代表一个主要以低成本采购为导向的部分购置过程然而在今天，采购承担了全面产品开发的共同责任这个变化的结果之一就是奥迪在选择供应商时进行的整体分析作为前端供应来源的一个组成部分，这些供应商在一个很早的阶段就被奥迪整合在一起，有时甚至参与了设计阶段的工作。供应商有机会以其知识和经验承担产品设计以促进生产。,采购在企业活动中的地位与作用,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,外部物流,生产作业,内部物流,市场和 营销,服务,边际利润,边际利润,辅助活动,基本活动,为基本活动进行采购和为辅助活动进行采购的主要区别,项目 为基

3、本活动进行采购 为辅助活动进行采购,产品种类 可多可少 非常多 供应商的数量 有限，清楚 非常多 采购金额 非常大，相当可观 有限 购货订单的数量 相当多 非常多 平均订货量 高 低 控制 依赖于生产计划的类型 有限，与预测有关或与 项目有关的计划 决策制定单位 设计制造部门的 各个部门，随产品 专业人员支配 或服务而变化,采购的定义,从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。 确定需要购买的商品和服务的规格； 选择最合适的供应商； 为制定协议做准备和实施与供应商的谈判； 将订单发给优先供应商； 订单的监督和支出控制； 后续工作和

4、评估。,供应商,进度 检查 和评估,发货 和评估,订购,签订 合同,选择 供应商,确定 规格,内部用户,战术采购,订购职能,采购职能,原料来源,供应,购买,购置,采购过程模型和相关概念,壳牌国际石油公司的采购愿景,1991 年 10 月，在对采购经营战略的介绍中，我写道：“将商品和服务的供应视为一个管理问题，而不再是简单的加以接受它能够并且应当成为产生竞争利益和巨大财务收益的潜在力量”。 1994 年，壳牌集团花在商品和服务上的费用是 300 亿美元，为集团设立的目标是将这一数字削减 7% 尽管已达到好的效果，但是在一些领域，我们并没有达到目标。 壳牌集团迫切需要提高它的绩效，并且迅速做出更多

5、的努力 1998 年 12 月，壳牌集团设立了到 2001 年每年将总成本削减 25 亿美元的目标壳牌集团承担不起失败；他们所做的要比承诺的更多，而不是更少所有工作在对壳牌集团与第三方之间的成本产生影响的工作岗位上的员工都能获得他们所需要的各种技能，并以专业的方式控制这些成本，这些至关重要。 像供应链管理和价值链管理这样的新术语在采购界已是平常的话题这些理念已经在其应用领域中取得了一致的成功虽然这种经验存在于集团内部，但是很明显，迄今为止我们还没有在整个组织中成功地达到所需要的人们商业行为的转变。 为了达到这种转变，我们需要将自己的商业技能提高到能以与我们最佳的技术和技能相当的水平我们必须共同

6、工作以获得由这两方面的卓越表现所带来的复合收益。 (Mark Moody Stuart，壳牌集团常务董事会主席),采购管理,采购管理是指管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于组织内部、组织和其供应商之间构建和持续改进采购过程。因此，采购管理有内部和外部两个方面。采购管理背后的思想是如果供应商不是由其客户管理，客户关系就将由供应商管理。,交易,目标 资源 约束 解决问题 的活动 人,营销/销 售部门,销售 经理,目标 资源 约束 解决问题 的活动 人,采购 部门,购买者,供应商：销售/营销,客户：采购,采购管理要求在组织网络内部进行供应商关系管理,采购对企业经营的重要性,采购在企业中占据着非常

7、重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的 40%60% 这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。,零售商,计算机,消费电 子产品,汽车,制药,服务业,典型 结构,60 85,60 80,50 70,25 50,60 80,10 40,50,12,3,18,12,5,管理,服务,资本支出,备件,贸易项目,生产部件,采购的商品和服务占商品销售成本的百分比,采购杠杆原理,单位：百万元,采购资产回报率,资产回报率同样也能说明采购的重要性除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使

8、得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。,假设某公司的年销售额为 1000 万元，总开支为 950 万元，公司拥有 500 万元的资产，其中 200 万元为库存，购入物料的成本占销售额的 50%。 我们使用标准资产回报率模型，可看出如果价格可以全面下调 5% ，那么资产回报率将提高多少？,销售额 1000 万元,总成本 950 万元,利润 50 万元 (75 万元),销售额 1000 万元,毛利率 5%,库存 200 万元,销售额 1000 万元,总资产 500 万元,资本周转 次数 2 次,资产 回报率 10%,(925 万元),(7.5%),(190 万元),(490 万元),(2.04

9、),(15.3%),减,除以,乘以,除以,由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长 50% 另一方。 面，价格下降使库存价值降为原来的 95% ，以此减少了公司资产的基数， 使资产周转率由原来的 2.00 提高到 2.04 资产回报率从原来的 10% 增长到。 15.2% ，提高了 53% 。,采购如何为企业绩效做出贡献,质量成本的降低 产品标准化 对产品设计和革新的贡献 减少库存 递增的柔性,采购货物的分类,原料 辅助材料 半成品 零部件 成品 投资品或固定设备 维护、修理和运营物品,采购的新发展,协作采购需求 物流中采购的整合 工程和生产计划中采购的整合 全面质量管理和准时生产 互

10、惠协议和补偿贸易 环境问题,案例研究,一家汽车制造公司的管理层要求商务系统主管就与客户订单处理有关的所有活动的进一步自动化准备一个方案。这个管理决策符合提高销售支援办公室效率的意图：将来，更多的管理的工作必须由更少的人来完成。管理层早已将眼光放在了一个特殊的系统上；他们已经与一家为另一家汽车制造公司提供过相关服务的软件供应商进行了联系。系统主管被要求提交他的意见。 系统主管认为，与系统未来的使用者精密合作的想法非常符合管理层在销售任务的管理方面进一步计算机化的思路。于是便设置了项目小组，包括来自内部销售部门、区域销售组织、内部控制部门的人员和外部顾问，随后制定了工作小组的计划。在第一次会议上，

11、他们了解到预期之中的软件系统和组织现存的工作方式之间的兼容性不是最优的。当被问及这一点时，供应商表示事情通常就是这样：现有的运行程序不得不做出种种调整。然而，在开展进一步工作之前，系统主管决定从其他供应商那里收集一些信息。看来，无论管理层决定使用哪一种软件系统，销售组织的调整都是必要的。在市场上没有一种系统能够完全符合组织的当前需求。工作小组决定请另一家软件公司帮自己决定是否不得,不开发自己的系统。关键问题是那种形式的软件是最适合于自己的。 工作小组向公司总部的系统部请教其与软件公司打交道的经验。系统部提供了几家软件公司的名单，工作决定考虑四家公司。在和这四家公司商谈之后，工作小组决定暂时与入

12、选的一家软件公司开展进一步工作。 候选供应商提议从公司需求的全面分析着手，只有那样才能够定义系统需求。这些初始步骤的监督将花费一笔钱，这是当然的！供应商提出了15万美元的报价并被接受。所有这些用了三个月时间。 结果，这些活动比预期的要复杂得多。它们所花的时间也比预期的多得多：描述系统需求花了四个月。随后着手可利用的软件系统分析。这一分析显示有一个系统是可用的，但是需要完成大量的“应用设计”。软件公司在这方面也可以给予帮助，报价是65万美元。系统主管对这个太过高昂的价格印象极深，于是再次想邀请其他的软件公司提出报价以引入竞争。然而，这个安排遭到了反对：目前的供应商对组织的问题相当了解。新的供应商

13、将不得不从头开始，并且会花费更多的金钱和时间,工业品市场和消费品市场的主要差别,项目 工业品市场 消费品市场,购买目标 启动生产 满足个人需求 购买动机 主要是理性的 也是情绪化的 采购职能 专业购买，男性居支配地位 消费者，主要是女性 决策 包括许多人，大量的讨论 通常是较冲动的，未向他 人咨询 特征 谈判，相互作用程度较高 通常不经谈判，相互作用程度低 产品和市场知识 大量的 有限的 订货量 通常很大 多数很小 需求 派生需求，会发生较大波动 自定需求，相对稳定 价格弹性 弹性相对小 弹性相对大 顾客数量 通常是有限的 相当多 顾客分布 有时地理集中度较高 地理分布较广,企业购买行为的基本

14、特征,专业采购 派生需求 非弹性的波动需求 地理集中度 大额订单数量和巨额资金 有限的消费者数量,采购流程,评估,预算 支出,订购,签订 合同,选择 供应商,定义规格,例行任务,低风险,煤气 水、电,清洁 材料,散装 化学品,办公 用品,备件,办公 家具,快递 服务,商务 用车,电子 元件,计算机 终端,计算机,建筑物,电话 系统,生产 设备,新任务,高风险,直接重复购买,修正的重复购买,新任务,主要瓶颈和问题,供应商和品牌规格 选择供应商 签订合同 重视价格 管理机构,采购部门在采购过程中的作用,确定采购需求(质量) 1.6 1.5 1.8 2.0 1.3 1.1 确定采购需求(数量) 2.

15、4 2.2 2.0 1.8 1.1 1.0 市场调查和供应商选择 4.3 4.0 4.1 4.0 2.8 2.7 请求报价 4.6 4.5 4.5 4.8 3.7 4.0 评估报价 4.1 4.2 4.2 4.3 3.0 3.1 与供应商谈判 4.4 4.5 4.4 4.5 3.3 3.6 最终供应商选择 3.9 4.0 4.1 4.2 2.7 2.8 准备合同 4.6 4.9 4.8 4.9 4.1 4.4 订单处理和发出 4.4 4.4 4.4 4.4 3.9 3.9 发票处理 2.7 3.0 2.5 2.8 2.4 2.5,PM GM PM GM PM GM,与生产有关的货物 间接材料

16、投资货物,100% 75%、50%、25% 0%,采购承担全部责任 采购承担部分责任 采购不承担责任,采购部门在获取与生产有关的物品、间接货物和投资货物中的参与程度(数值为平均值),采购职能,采购职能的四种主要维度,技术维度 确定所购商品和服务的规格 检查供应商的质量机构 价值分析 质量控制 供应商选择 草拟合同,商业维度 供应市场调查 拜访供应商 发出报价请求 评估报价单 同供应商谈判,物流维度 订购政策与库存控制协同以达到最优 来料检查 监控交货的可靠性,管理维度 订单处理和归档 核对供应商发票 核对支付给供应商的货款,影响购买流程的变量,产品特征 采购的战略重要性 采购所涉及的总金额 采

17、购市场的特征 采购涉及的风险程度 组织中采购部门的作用 采购产品对组织中现有常规的影响程度,影响购买决策的变量,标准产品 技术简单 现有的产品 重复购买 容易安装和使用 不需要售后服务,定制的产品 复杂技术 新产品 初始采购 难以安装 需要售后服务,有限的投资 订货量小 短期影响 不要求组织做出适应 对财务成果的影响很小,较高的投资 订货量大 长期影响 需要组织做出较广泛的适应 对财务的影响很大,产品复杂性,低,高,商业不确定性,低,高,产品复杂性,商业不 确定性,低 高,低 高,采购部门主导 设计主导,财务和管理部门主导 跨职能据测定,案例研究,一家大型汽车制造厂的技术主管要求“高级设计”部

18、门对在厂里更加有效地运输车体的方式进行调查。为此项目成立了高级设计小组，由来自设计和组装部门的专家组成。经过初步调查得出的结论是，运输基本上是以三种不同的形式进行：输送车、传送器和链条。输送车的形式由于灵活性的原因而被选中。然后任务被传递给技术运作部门。由一个项目工程师牵头成立了项目小组，由来自不同技术专业（制造工程、流程控制、自动化和人体工程）和采购部门的代表组成。方法如成本设计、财务控制都建立在专门的基础上。这些讨论最终形成了一份对任何特定的供应商都未表示出偏好的技术规范。主要的指导原则是该项目应该尽可能地使用可靠的技术和可靠能力的供应商，因为汽车制造商不想在这种项目中成为供应商的小白鼠。

19、项目小组决定选择用在下一个步骤中进行联系的潜在的供应商。,确定购货订单说明书,质量标准 物流标准 维修标准 法律和环境要求 目标预算,在编制说明书阶段，购买者实现的增值在于： 确定明确的功能、技术、物流和维修说明书； 防止使用供应商或某一品牌产品的规格说明保持在供应商选择的可能性上的开放性； 将被核准的规格的改变用明确的程序记录在案； 确保一个明确的样品检查程序； 确定一个明确的方法使得买卖双方能够检测产品质量； 确定一个总成本分析或计算方法，用以在稍后阶段评估报价单。,选择供应商,决定对外转包的方法； 供应商资格的初步认定和确定投标人名单； 为报价申请和收到的标书的分析做准备； 选择供应商。

20、,总包和分包的优点和缺点,选择供应商的准备 以技术规范说明为基础，汽车制造厂的项目小组向采购部的投资购买部门递交了一份“报价书内部请求” 。请求包括供应商的预先选择，期望的交货时间和对要求的预算的估计。在此信息的帮助下，采购部设计了附有购买条件的询价。随后，询价被发给六个供应商，在与供应商进行了几个回合的磋商后，项目小组最终收到三份报价单。项目小组对这些报价单进行了详尽的、逐页的分析和评估。三家供应商将它们的标书提交给董事会，随后最终选择了一家供应商。,购货合同,交货价格和条件 付款条件 罚款条款和保证条件 其他协议 1.保险和安全规则； 2.权利和义务的转移； 3.向第三方转包； 4.交货条

21、件。,Incoterms 1990,EXW 工厂交货价 FCA 货交承运人 FAS 装运港船边交货价 FOB 装运港船上发货价 CPT 运费付至 CIP 运费及保险费付至 CFR 成本加运费价 CIF 成本加保险费加运费 DAF 边境交货价 DES 目的港船上交货价 DEQ 目的港码头交货价 DDU 未完税交货价 DDP 完税后交货价,1990年版国际贸易术语分类,运输公司,FCA,DAF,边界,供应商,EXW,买方,DDU/DDP,目的地,CPT/CIP,港口,港口,FAS,FOB,DES,DEQ,CIF/ CFR,准备购货协议书 项目小组开始与供应商进行谈判。最后达成了双方都能够接受的合同

22、。在招标的基础上，项目小组的工程师评估了合同的技术状况。由于公司最初需要100辆输送车，并且在后来阶段的需求肯定会更多。所以合同中也包括了一个价格调整公式。公式如下： V1=V0/100（AB1M1/M10B2M2/M20CS1/S10） 其中： V1=最终定购价格 V0=总定购价格（一个基本月为基础） A=常数（0，10） B1=0.30机械部件的价格上涨 B2=0.25电子元件的价格上涨 C=0.30平均工资的上涨 M1，M10=CBS指数(供应商所在国) M1，M20=CBS指数(供应商所在国) S1，S10=CBS指数(供应商所在国) 此价格在未来时适用于买卖双方额外的输送车。,订购和

23、发出订单,在合同条款和条件达成一致并记录在案后，订单就可以发出了。有时，合同实际上就是购货订单。在其他时候，例如在常规采购时，购买方会就滚动式合同进行谈判，包括较长时间内需要的材料(一年或更长时间) 。接下来，购货订单按照这个合同发出。在这种情形中，订约和订购是独立的行动。,采购跟踪和对购买流程的评价,结算担保赔偿和罚款条款； 结算超出或少于说明书中规定的工作成果； 编制购货记录和供应商资料； 记录项目评价。,在售后服务阶段，采购者的价值增值主要在于： 进行说明书中没有包括的工作的理赔； 通过详细的卖方评级系统记录用户关于特定的产品和供应商的经验； 记录维修经验； 按照与备件供应和维修有关的协

24、定进行监督。,案例研究,采购的新力量 在过去的25年中，采购的作用发生了引人注目的改变。过去，采购申请单向“下”发送给采购部门似乎采购部门总是处在公司的底层。人们不知道他们把采购申请单发给了谁；他们当然也从不和那些人说话，而只是简单地把一张纸片发出去，上面写着“这些买五个”。 20世纪70年代和80年代，很多像AT s标准偏差,在这里取s=80,即每周的零 件数量偏差为80件; LT交货提前期; LTS交货提前期的安全期。,下面以供应商A为例计算库存相关费用。 SS=1.64806+2=371(件) 则库存物资的价值为:3719.50=3,575.00(元) 供应商A要求的订货批量为2500件

25、,由订货批量引起的成本为: (2500/2) 9.50=11,875.00(元) 用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即: (3575.00+11875.00) 12%=1848.00(元) 综合以上结果,得到:,供应商 提前期引起的 批量引起的 总库存 年缺陷零件造 实际总库 库存价值/元 库存价值/元 价值/元 成的费用/元 存成本/元,A 3,525.00 11,875.00 15,400.00 1,848.00 17,248.00 B 4,352.00 25,000.00 29,532.00 881.00 30,233.00 C 1,377.00 1,050

26、.00 2,427.00 24.00 2,451.00,与零件库存有关的维持费用，如房屋租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算(这个系数根据企业的不同而不同)。计算结果如下： 那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为： 3、结论,供应商 实际总库存价值/元 维持费用/元 单位零件成本(元/件),A 17,148.00 4,312.00 0.43 B 30,233.00 7,558.00 0.76 C 2,451.00 612.00 0.06,供应商 价格(元/件) 质量成本 交货期成本 总成本(元/件) 排序 (元/件) (元/.件),A 9.50 0.72 0.43 10.65 2 B 10.00 0.18 0.76 10.94 3 C 10.50 0.06 0.06 10.62 1,采购谈判,谈判是采购人员的一项重要活动，它要占用其大部分时间，并且每一个谈判都是双方（或多方