11领导的基本观点.ppt

1、11章 领导的基本观点,怎样的人容易成为领导？ 成功的领导需要具备什么条件？ 领导与管理有什么不同？,有效的领导方式 李安东和周伦达都是某大学的基层管理人员。李安东尼领导着学校一个5个人的绿化小组。这个小组主要负责校园东区的花草树木的修剪工作。周伦达则是校邮电所的负责人。 周伦达除了在工作中表现出色外，她还表现出许多领导的才能。邮电所是全校最安定，出勤率最正常的一个单位之一。邮电所的同事们都一致推荐她为负责人。人们问周伦达，为什么她与职工的关系能这么好时，她说：“我把我的同事当做人看待，我关心他们的疾苦，同时，我也使大家都了解我们要做什么。这样，大家就能共同,人们都认为，他们两人都能与同事进行

2、很好的合作，并有一定的管理能力。因此，在学校缩减职工的情况下，他们不但没有被裁减，反而被提升为基层的管理人员。,努力。我还经常注意别人在工作中好的表现，在总结评价时进行表扬，大家也通过小结懂得了今后应更好地改进工作。除此之外，最主要的是，我注意在不同的情况下采用不同的管理方式。对于日常性的工作，用不着我每天去讲怎么做怎么样，但有了新的工作内容，我就向大家讲一下，使大家知道如何去做。” 而李安东的情况则与周伦达很不一样。在他的小组里，职工的情绪低落，缺勤情况严重。根据记录，最近有几个组员表现很不好，对工作不负责任。当人们问起李安东这是怎么回事时，他回答说：“我还不知道问题的症结在哪里。但是，我认

3、为应该平等地对待工人。我也尽量使大家能了解我对工作的,计划和要求，对每一件工作，我都给他们讲清楚应如何去做，而且我总是在身边进行监督。同时，在发放奖金时，我也平均地发放，我没有亏待任何一个人。”,请你思考：,1、这两个人的领导方式有何不同?试比较。 2、哪一种领导方式理论可以对这两个管理者的领导方 式和效果做出最好的解释?,两人领导方式比较,周伦达,李安东,主题：什么样的领导方式才是最有效的？,关心下属和关心工作,关心工作不关心下属,根据工作任务的性质 适当指导,对每一件工作都给予 详细的指导和监督,注意工作小结和表扬（工作激励）,平均发放奖金（缺少激励）,什么是领导,是在一定的社会组织或群体

4、内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力，影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。 所谓领导，就是领导者在一定环境下，率领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程。其本质是一种影响力。,领导与管理,相包含：,管理,领导,领导是整个管理的一种职能，管理包含领导；,相区别：,作用不同： 目标 激励 开拓 执行 组织 控制,领导过程也离不开管理工作，领导包含管理。,领 导 管 理,侧重点不同：个人的影响力 职权,层次不同： 战略性 战术性,领导与管理,Managers Are appointed to their position Can influence people only t

5、o the extent of the formal authority of their position Do not necessarily have the skills and capabilities to be leaders,Leaders Are appointed or emerge from within a work group Can influence other people and have managerial authority Do not necessarily have the skills and capabilities to be manager

6、s,Leadership is the process of influencing a group toward the achievement of goals.,Managers Versus Leaders,领导与管理,管理主要针对处理复杂的问题 管理层的工作包括实施领导者提出的愿景和战略、对组织中各种人员进行协调合作，以及处理日常事务 我们需要管理者制定具体的计划，形成有效的组织构造，监督日常的操作,领导主要处理变化的问题 领导一种能够影响一个群体实现目标的能力 我们需要领导者对常规进行挑战，创造有关未来的愿景，激励组织成员实现愿景的愿望,性格理论阶段 Traits theories

7、 of leadership 20th20s-30s 着重研究领导者的个人特征如：身体、个性和才智特征 后期的研究得出成功领导者的特征：进取心、领导愿望、诚实正直、自信、智慧、工作相关知识、快速反应 行为理论阶段 Behavioral theories of leadership 20th40s-60s 着重研究领导者外在表现如领导方式、作用和方法 连续统一体理论、管理系统理论、领导方格理论 权变理论阶段 Contingency theories of leadership 20th70s至今 领导=f(领导者、被领导者、环境) 菲德勒模型、情景领导理论、不成熟-成熟理论,领导理论,特质理论,

8、基本观点： 成功的领导者具有某些相同的天生的品质，从领导者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功的领导者。,吉普的研究结论天才的领导者应具有的特征：,善言； 外表英俊潇洒； 智力过人； 具有自信心；,心理健康； 有支配他人的趋向； 外向而敏感。,举例：,斯托格狄尔的研究结果是：,有良心； 可靠；勇敢； 责任心强； 有胆略； 力求革新进步； 直率；自律； 有理想；,良好的人际关系； 风度优雅； 胜任愉快； 身体健壮； 智力过人； 有组织力； 有判断力。,根据早期研究总结的领导者的重要特性,应变力 （Urgency）,责任感 （Conscientiousness ）,情绪愉快 （Agreeabl

9、eness ）,情绪稳定性 （Emotional Stability,智力 （Intelligence）,8.2.3领导者的大五维个性模型图（Big Five Dimensions） （斯多蒂尔，1974年）,鲍莫尔的观点 1)合作精神 2)决策才能 3)组织能力 4)恰当地授权 5)善于应变 6)勇于负责 7)敢于创新 8)敢冒风险 9)尊重他人 10)品德超人,日本企业要求 10项品德 10项能力 使命感 决策能力 责任感 规划能力 依赖感 判断能力 诚实 创造能力 忍耐 洞察能力 积极性 劝说能力 进取心 理解人的能力 公平 解决问题能力 热情 培养下级能力 勇气 调动积极性的能力,日本

10、企业重整之神高冢猛,高冢猛的4点领导特质： （1）注重人性导向。他从不制造敌人，而且能使敌人转化为朋友。 （2）建立强势人脉。 （3）善于激励。 （4）精于判断和利用数字。,建立信任的做法,中国企业的要求 1)能力维度:用人授权,决策,社会能力,口头文字表达能力; 2)智力维度:记忆,创造性,思维观察力,注意力; 3)知识维度:专业知识,政策水平,学历,基本理论知识; 4)修养维度:组织纪律性,民主性,事业心,群众威信.,中国对企业领导者的素质要求,Six Traits Associated with Leadership,Drive. Leaders exhibit a high effor

11、t level. They have a relatively high desire for achievement, they are ambitious, they have a lot of energy, the are tirelessly persistent in their activities, and they show initiative. Desire to lead. Leaders have a strong desire to influence and lead others. They demonstrate the willingness to take

12、 responsibility. Honesty and integrity. Leaders build trusting relationships between themselves and followers by being truthful or nondeceitful and by showing high consistency between word and deed. Self-confidence. Followers look to leasers for an absence of self-doubt. Leaders therefore, need to s

13、how self-confidence in order to convince followers of their rightness of goals and decisions. Intelligence. Leaders need to be intelligent enough to gather, synthesize, and interpret large amounts of information, and they need to be able to create visions, solve problems, and make correct decisions.

14、 Job-relevant knowledge. Effective leaders have a high degree of knowledge about the company, industry, and technical matters. In-depth knowledge allows leaders to make well-formen decisions and to understand the implications of those decisions.,吉赛利 Edwin Ghiselli：特征与激励,补充：孙建平区长论新时期领导者素质,三种精神 拼搏精神 科

15、学精神 合作精神 五种品质 善于驾驭和把握机遇的人 拥有追随者的人 站得最高的人 核心竞争力的代表 优秀环境的缔造者,幽默作为领导的特质,布雷迪（Brady，2000）认为，21世纪的企业领导人不再像过去领导人那样衣冠整齐，一本正经，爱发号施令，而应当像初次登台的女明星那样有魅力，像体育运动员那样灵活，像美洲豹那样迅猛，必须具有幽默的智慧。 菲力普（Phillip，1992）认为，领导者具有幽默感至关重要，它特别有助于减轻应对棘手环境时的压力。,幽默作为领导的特质-例1,罗兰（Nolan，1986）对财富杂志500强公司的329名CEO的调查表明，97%的CEO同意幽默在商业中是很重要的，CE

16、O应当更多地培养自己的幽默感。他们甚至认为招聘过程中应当适当考虑见工者的幽默感。,幽默作为领导的特质-例2,CA公司、Sun公司、美国西南航空公司等在领导和组织文化上奉行幽默的实践收到了良好的效果（笑天，2001；张小平，2000）。,幽默作为领导的特质-例3,管理阶层带来的智性激扬，应该包含幽默、有趣，甚至滑稽，这些要素和创造力关系非常密切。 沃尔玛公司自上而下的幽默,特质理论结论,分离领导特质的研究努力大多数以失败告终 近期研究表明，高自我监控者比低自我监控者更可能成群体中的领导者 具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质能够保证其必然成功 特质理论至少存在4个局限性,行为

17、理论,行为理论的实践意义： 使我们可以设计一些方案，为那些渴望车工难为有效领导者的个体灌输这些习惯难为规范。通过恰当的培训，我们就可以拥有众多有效的领导者,俄亥俄州立大学的研究,研究者希望确定有关领导行为的独立纬度，他们从最初收集的1000多个纬度中，最终归纳出两大类： 结构纬度 关怀纬度 研究表明： 在结构和关怀方面均高的领导者常常倾向于比其他类型的领导者更能给下属带来高工作绩效和高工作满意度 但是高-高型风格并非总具有积极效果（例行性常规工作） 领导者的高关怀特点与其直接主管对他本人的绩效评估成绩负相关,密歇根大学的研究,研究以确定领导者所表现出来的与工作绩效有关的行为特点 两个纬度：员工

18、导向和生产导向 研究结果：员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度联系在一起，而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。,关心人,高,低,关心生产,低,高,1.9 俱乐部型,1.1 贫乏型,9.1 任务型,5.5 中间型,9.9 团队型,管理方格图,管理方格,研究表明：9，9风格的管理者的工作效果都是最佳的 该方格为更多的领导风格的概念化提供框架 缺乏实质证据来支持9，9风格在所有情境下的有效性,斯堪的纳维亚学者的研究,有效的林高应该表现出： 发展取向 这些领导看重尝试的价值，不断球新方法，并发动和实施变革 最初的结论表明，具有发展行为取向的领导者拥有更满意的员工，被下属

19、评价为更有能力。,行为理论的小结,对影响成功与失败的情境因素欠考虑。,领导行为 （双维理论）,权变理论,瓦奇纳的案例 说明： 领导的有效性依赖于情境因素 这些情境条件可以被分离出来,菲德勒模型,指出：有效的群体绩效取决于，领导的风格以及领导者对情境的程度，这两个因素的合理匹配 确定领导风格 界定情境 领导者与情境的匹配 菲德勒权变模型的主要观点是，个体的领导风格是稳定不变的，要提高领导的有效性，只有两条途径：一是替换领导适应环境；二是改变环境适应领导风格。,确定领导风格,最难共事者问卷（LPC），用以确定个体是任务取向还是关系取向 有大约16的回答者分数处于中间水平，很难被划入任务取向型或关系

20、取向型中进行预测，因而下面的讨论都是针对其余84的人进行的。,LPC分数的意义,LPC高分领导者是“关系激励”导向者。事实上他们可能与某个人不能很好关事，但有可能与其是很好的朋友。他们更注重与人的关系。 LPC低分领导者是“任务激励”导向者，他们认为不是好同事就不可能是好朋友。工作任务第一，只有在完成工作任务的前提下，良好的人际关系才是有意义的。,界定情境,菲德勒列出了三项权变因素用以确定情境，他们是领导者成员关系、任务结构和职位权力，其中： (1)领导者成员关系指领导者对下属信任、信赖和尊重的程度； (2)任务结构意为工作任务的程序化程度(即结构化和非结构化)； (3)职位权力是领导者拥有的

21、权力变量(如雇佣、解雇、训戒、晋升和加薪)的影响程度。 领导者一成员关系越好，任务的结构化程度越高，职位权力越强，则领导者拥有的控制和影响力也越高。 3项权变变量总和起来，便得到8种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。,Findings Of The Fiedler Model,17-44,领导者与情境的匹配,结论： 任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。 关系取向的领导者则在中等有利的情境 个体的LPC分数决定了他最适合于何种情境类型。,评价,大量研究对费德勒模型的总体效度进行了考察。并得出十分积极的结论。 该模型目前也还存在一些缺欠，可能还需要增加

22、一些变量进行改进和弥补。 在LPC量表以及该模型的实际应用方面也存在一些问题。比如，LPC量表的逻辑实质尚未被很好地认识，一些研究指出回答者的LPC分数并不稳定。 最后，3项权变变量对于实践者进行评估来说也过于复杂、困难，在实践中很难确定领导者一成员关系有多好，任务的结构化有多高，以及领导者拥有的职权有多大。,认知资源理论：费德勒权变模型的新发展,问题：在非常不利的情境中压力的角色，以及领导者的智力和经验水平如何影响到他面对压力时所做出的反映。 他们将这一重新界定的概念称为认知资源理论(cognitive resource theory)。 核心：压力是理性的敌人 在低压力下，领导者的智力与绩

23、效之间成正相关，但在高压力下就呈负相关。而经验则相反 按费德勒和葛西亚的观点，情境中的压力水平决定了个体的智力和经验对于领导有效性的贡献程度。,赫塞和布兰查德的情境理论,财富500强企业有超过400家在它们的领导培训方案引入了这个理论。 情境理论是一个重视下属的权变理论。（因为下属可以接受也可以拒绝领导者） 无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。 对于成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。（如同家长和小孩的关系） 情境领导模式使用的两个领导维度与费德勒的划分相同：任务行为和关系行为。他们认为每一维度有低有高，从而组合成4种具体的领导风格：指示、推销、参与和授权。,4种具体的领导

24、风格,命令式 Telling : high task-low relationship leadership领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，其强调指导性行为。 说服式 Selling : high task-high relationship leadership领导者同时提供指导性行为与支持性行为。 参与式 Participating: low task-high relationship leadership领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 授权式 Delegating : low task-low relationship leader

25、ship领导者提供极少的指导或支持。,下属成熟度的4个阶段（able and willing ）：,R1 这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。下属需要得到明确而具体的指导。 R2 这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。领导者需要采取高任务和高关系行为。高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图。 R3 这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。激励问题运用支持性、非指导性的参与风格可获最佳解决。 R4 这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。领导者不需要做太多事情，因为下属既愿意又有能力承担责任。,Her

26、sey and Blanchards Situational Leadership Model,17-51,领导者一成员交换理论,由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权 ； 其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。 领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入

27、圈内：个人特点与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点 LMX理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。 实际上，下属的特点在推动领导者作出分类决策,路径一目标理论,该理论的核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。 豪斯确定了4种领导行为： 指导型领导让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的结构维度十分近似； 支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀， 参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议；

28、 成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。 豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。,以下是由路径一目标理论引伸出的一些假设：,与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。 对于能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。 当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度。 内控型下属(即相信自己可以掌握命

29、运)对参与型领导更为满意。 外控型下属对指导型领导更为满意。 当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。,Path-Goal Theory,Environmental Contingency Factors,Task Structure Formal Authority System Work Group,Leader Behavior,Directive Supportive Participative Achievement oriented,Outcomes,Performance Satisfaction,Subordinate Co

30、ntingency Factors,Locus of Control Experience Perceived Ability,路径目标情境与领导者行为偏好,路径目标理论领导者角色,结论,当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。 但是，当任务本身十分明确或员工有能力和经验处理它们而无需干预时，如果领导者还要花费时间解释工作任务，则下属会把这种指导性行为视为累赘多余甚至是侵犯。,领导者-参与模型,由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。 它提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的规则，以确定参与决策的类型和程度。这一复杂的决策树模型包含7项权变因素(可通过“是”或“否”选项进行判定)和5种可供选择的领导风格。（表11一1）,5种领导行为,独裁I(AI) ：