企业经营管理的误区和目标达成8循环.ppt

1、亲爱的伙伴，你好！ 后面的内容将企业经营管理过程中容易步入的误区进行了归纳总结，分别从战略、目标、计划、执行、激励、考核、用人、成本等8个方面逐一介绍，图文并茂。 为了将内容说清楚，对应每个误区共编了15个案例，对应目标管理8循环的每个环节都提供了小故事和管理知识链接。文字堆砌在一起，极易让人看了就想睡觉，但是这些案例故事请你一定强忍着熟读几遍，直至能讲故事一样讲出来。 当你做到了，你邀约客户会络绎不绝，成交就自然不在话下，提成奖金更是滚滚而来。 准备好了么？下面就让我们开始学习吧！,目标,企业经营管理的误区 点击下方的方框可直接链接到相关内容,计划,执行,激励,用人,考核,成本,战略,目标达

2、成8循环 点击下方的方框可直接链接到相关内容,目标,策略,计划,辅导,执行,过程管控,绩效考核,绩效面谈,结果,误区一：战略的误区,“战略无用论” 多变的外部环境，计划赶不上变化。 “战略虚无论” 战略是务虚的，是写给别人看的。 “战略大小论” 大企业要战略，小企业要细节。,返回 选择区,讲故事1：,广州的一家化妆品公司，老板自己也不知道每年要开发什么产品？卖什么货？要不要参加展览会？要不要打广告？请不请代言人？公司发展如何定位？公司的发展脚步，完全依赖于下游经销商的自然返单。 该公司在化妆品行业兴起的那几年，生意好的不得了。开发产品及营销模式，完全是一个抄袭者或者模仿就可以吃遍天下。但是，随

3、着市场竞争者增加，生意越来越难做，尤其随着行业竞争更为激烈，此类企业难免遭到市场抛弃淘汰的命运。 在一次行业聚会时，提到战略，说：“战略太神秘了，好像这是大公司的企业管理决策工具，对我们这种小企业，没有什么用，我们玩玩战术就可以了，我们公司用战术打倒战略，我们只有战术，没有战略。” 像这样的公司或许可以在夹缝中幸存，如果公司没有长远的规划，没有成文的年度战略案，要想做大做强，难度可想而知。,误区一：战略的误区,民营企业的战略就是活着！,战略不仅仅是生存，而且是更好地生存。但重要的是今天的生存能否解决明天的生存？不考虑今天的企业肯定没有明天，而不考虑明天的企业一定会死在今天。 某塑胶模具公司成立

4、于2003年，两个股东出资45万起家，一个管生产，一个管销售，企业当年营业额就达到230万，利润率达到35%,。以后几年中，企业快速发展，营业额大幅度的增长。因为在这几年中，公司一直拥有2个固定的大客户，仅为这两家客户代工就已经能够满负荷的生产。因此，企业一直没有开拓新的的市场和客户。 2007年营业额达到了1800万,利润率一直保持在20-30%之间,企业在这几年中,一直过着衣食无忧的日子，老板认为这样就够了，管的人也少，只有30-40个工人，平时还可以打打麻将，每年的利润还很可观。 2008年，随着金融危机的到来，加上各种原材料、人工成本和能源的上涨，企业的利润率开始下滑，订单也开始减少，

5、利润率一直徘徊在20左右。 2011年，企业的年营业额还是维持在2000万左右，基本没有增加，可是企业的成本就高达1600多万，老板告诉我们，仓库还有600万的库存，库存比亏损还多，因此表面上还是盈利了。 金融危机后，其实他们一直是这样活着。但是今年，老板再也坐不住了，今年接到的订单计划还不能满足三个月，后面的订单根本不知道在哪里？以前都是这两家客户在年初的时候就把全年的订单计划下给了企业，可是今年没有，问客户，客户说，他们现在也还不知道有没有新的订单。,讲故事2：,误区一：战略的误区,以目标来定战略，企业陷入多元化的战略骑墙困境。,VS,缺乏竞争战略为基础和保障，往往导致战略目标脱离实际。

6、由于没有充分考虑竞争对手的实力以及如何从竞争对手处夺得订单，公司目标缺乏客观基础，造成公司战略目标虚高，一旦目标达不成，会导致员工的挫败感，也容易使企业高层将责任归罪于执行不力，更严重的会使企业错失发展良机。 家电企业集体骑墙，TCL、长虹、康佳、方正、春兰等上规模的企业，在以目标制定战略的前提下，纷纷陷入多元化的战略骑墙困境，因为他们认为仅凭自己的一个主业是无法达成既定目标的，为了实现宏图愿景，就自然而然的进入其他领域，电脑、空调、冰箱、手机等。 而格力坚持只做空调。张瑞敏说家电行业利润薄得象刀片，而格力连续17年销量成为国内冠军并连续7年成为全球空调销量冠军。2011年格力的销售规模达到了

7、800亿，利润40多亿，内销市场份额占了近50%，而多元化的长虹连续几年亏损 ，2011年才扭亏为盈，销售额达到700亿，利润10亿。 谈到这里可能又要提到企业是否多元化的问题，全球多元化企业做的做好的就是GE公司，但他的基础是建立在专业化的基础，GE公司有个数一数二的战略，强调如果自己的企业进入的行业没有排在前两名，就坚决出售或转让。,讲故事3：,误区一：战略的误区,迈克尔波特在什么是战略一文中指出：真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。,什么是战略,民营企业何去何从？,没有战略规划就是规划死亡,返回 选择区,空洞的目标,=没有目标,+简单的分解,误区二：目标

8、的误区,返回 选择区,只有整个经营团队目标是一致的，才能形成合力，达成目标！,内容空洞,目标不是简单的数学题,一家昆山的包装企业，因为也快年底了，老总非常苦恼，不知道该给他们的营销总监定多少目标。 这位营销总监在公司有近六年了，每年都是信誓旦旦，拍着胸堂保目标，有时候还会主动提出加目标，但是连续六年了，没有一年达成的，每到下半年的时候，就会跟公司不断提要求，不是加人，就是要求做培训以提升能力，还会提出要大量的经费以开拓新市场，同时做客户服务。 去年完成的目标是最接近原定的目标的，本来是一件很可喜的事情，可后来一核算，发现支出太大，即便达成目标，最终利润还是亏的，看他每天不是在客户那里，就是在去

9、客户的路上，每次忙的连公司开会都没时间，问他完不成目标的主要问题在哪里，他不说说市场不好，就是怪客户变化太大，再就是保证下一年一定努力完成。老总也不好拿他怎样，现在又到了定目标的时候了，不知道怎么定才好。 在你们的企业中有没有存在类似的情况呢。后来我们的老师就找到这位营销总监，想了解一下情况。（未完，转下页）,讲故事4-1：,误区二：目标的误区,老师：看你每年都很努力，2012年定了多少目标啊？ 他说：我们准备在去年的基础上增加20，完成9000万销售额！ 老师：很好，你相信你能完成吗？ 他说：只要我想要，我就一定能。我相信我一定能成功！ 老师：那你计划如何完成你的目标?. 他说：9000万，

10、就是每个月完成750万，我们现在团队有15位客户经理，也就是每 位客户经理每月完成50万。 老师：为了完成每人每月50万的指标，他们大概需要成交多少客户，测算过吗？ 他说：没有。 老师：那你们完成这9000万的主销售策略是什么呢，需要哪些资源的支持，大概 的预算是多少，如果完成9000万，利润是多少？ 他一下子无语了，说，我没考虑过，我有的只是尽可能努力的去做。 各位企业家朋友，目标不是凭空想象的，把目标简单理解为只是一个财务指标，或把目标分解理解为只是做简单的数学题，是目前很多企业高管对目标的错误认知。在确定目标之后，我们要研讨完成目标的策略是什么，将策略转为计划落实到每个季度，每个月度，每

11、周的具体工作，同时考虑需要得到的支持有哪些，具体预算是多少。,讲故事4-2：,误区二：目标的误区, 美特斯邦威董事长：周成建,我们过去是先开枪再瞄准， 现在要先瞄准后开枪。 现在如果还是先开枪后瞄准， 那给你瞄准的机会就没了。,先有目标还是先有工作？,美特斯邦威自从三年前推行绩效考核后，身为总经理的王强一到月底就开始痛苦不堪。按照绩效考核制度的规定，每个部门月初提交工作计划，月末提交工作总结。 可是每次部门经理交上来的计划王总看了都很生气，简直都不想看，因为他们交上来的计划根本就没有切合公司的目标，计划都是空洞的总结性语言，计划和工作是脱节的，平时工作根本就没有按照计划来执行。 可是下面的经理

12、又苦不堪言，每次要写工作计划的时候都是绞尽脑汁，不知道写什么，也不知道怎么写。因为公司要做什么，他们根本不清楚，都在王总的脑子里。所以，平时的工作都是王总安排，让我们怎么写计划。所以工作也是凌乱不堪，计划不如变化快！,讲故事5：,误区二：目标的误区,目标是一个系统,目标是一个系统,返回 选择区,误区三：计划的误区,一项为期六年的管理质量调查，跟踪江浙300家企业、500多名经理人，结果显示：,返回 选择区,90%,工作是事务性工作而非 管理工作,46%,工作被无缘故的拖延,37%,工作需要返工,21%,工作彻底失败了,77%,经理人不知道一周内的工作,34%,经理人不知道明天的工作,97%,经

13、理人不知道工作的结果是什么,没有计划就是计划失败,返回 选择区,误区四：执行力的误区,返回 选择区,企业执行不是部队出操！,执行就是喊口号吗？,执行力！,我们曾经给一家4S店做咨询，这个4S店是代理国外高端品牌的旗舰店，有很成熟的管理体系，老板告诉我们说管理制度，作业流程，作业规范样样齐全，但员工就是执行不到位，很苦恼，也想了很多方法，请人来讲执行力的课，调整员工心态，还去化大代价去学某某知名培训机构的早会，回来后每天早晨喊口号，背信念，念宗旨，什么都搞过来，还是没用。 我们让他举个例子，他说，就拿一件事来讲，我们销售的是高档汽车，要求购车后24小时内要给客户做次回访，但有80%的业务员不能按

14、时去执行，我们问为什么？老板觉得是员工执行力不强，态度不积极。后来我们在咨询中做了调研，发现56%的没做的原因是因为员工觉得没必要，新车买回去第一天又不会坏，要是真有问题，客户也会自己打电话来的，还有23%的是因为事情多，一忙就忘了，还有其他种种原因。 所以我们看到员工不理解是不会执行的，靠喊口号是没用。有段时间执行力火的不得了，只要是管理问题就可以归结到执行力，但我们仔细分析过执行力是一个典型的伪命题，如果按照问题逻辑来分析，执行不力只是个现象，背后的原因是什么，我们分析过主要有十二项，没有一个所谓的执行力的问题。 执行的团队没有达成共识，也会认为是中层经理人执行力的问题，都是中层惹的祸，这

15、是经常听很多老板讲的话题，执行力不行只是现象，我们应该分析在自己的企业里到底是什么原因引起的，根据每个原因提出解决方法，而不是简单的喊喊口号，激励下员工，调整下心态，这些都是短时间有效，企业家不能够盲目跟风，要有自己的理性分析能力。,讲故事6：,误区四：执行力误区,我们有次遇到一个企业跟我们讲，他们花了几十万派了近50人去一家号称是总裁实战训练第一品牌的公司参加执行力的培训，课堂的氛围很好，老师讲课很风趣，当时三天课下来觉得收获很大，回来三个月后什么也没改变，我们问老板为什么，他说他也不知道，他说老师现场强调的观点是“领导者要对自己狠一点，只有对自己够狠，才能培养出一批和自己一样的人，才能真正

16、打造一支攻无不克、战无不胜的执行型团队”。 而且他看到现场的确他们的团队执行力很强，说到马上做到。当时我们一个顾问就问他，你有没有接触过保险公司和直销公司的人，是否很执着盯着你，不买产品就不放过你，因为他们的业务模式简单，强调的就是复制，背了一套话术跟每个人说的都是一样的，你的企业性质不同，所以他所谓执行力是不适合你公司的。 企业的执行力是来源于系统的保障，来源于流程的保障，你只看到了他们给你展现的最好的一面，企业管理体系一定是一个有机的整体，不是 头痛医头，脚疼医脚，一定要根据自己企业的实际情况对症下药，老板才恍然大悟。 后来我们又遇到过几个老板跟我们说他们去上思八达的课就是想去学习他们是如

17、何让他们的员工能够晚上10点还在推销他们的课程，晚上12点会候在他家门口等他回去，如果他们也有这样的员工多好。 听起来真没错，张悟本还说用绿豆能治百病呢，你现在肯定不信，但骗局没拆穿前，人家2000元/号已经预约到两年后了，本来那些公司的员工就是一群愚昧的信徒，再把你忽悠进去，再让你去忽悠别人，张悟本如此，李一道长如此，本色集团的吴英又何尝不是。,误区四：执行力误区,讲故事7：,我不管，我只要结果,有的企业会说我也不用去考核，我只看结果，所以“把信送给加西亚”，结果决定一切，请给我结果，这些理论给我们企业家提供了佐证， 我到企业去经常听到这样的话，“我不管，我只要结果，你这个礼拜一定要把方案给

18、我。” 这种结果导向的思维本身没有问题，只是常常用错了地方，员工工作有成果通常是基于他能干和愿意干，如果员工不懂方法，你跟他说请给我结果，是没用的，最后受伤害的一定是你，没有完成任务，还是你来背责任。所以管理不是用简单粗暴的方法，而是基于实际情况，分析原因，解决问题。,讲故事8：,误区四：执行力误区,执行力是个伪命题,返回 选择区,误区五：考核的误区,考核万能，一考就灵,返回 选择区,考核就是扣扣钱,我有个朋友张勇在外资和大型国企工作了十年，从事人力资源工作，考虑自己的职业生涯发展去了一家规模较大的民营企业，上班第一天，张勇一到公司就被老板找去谈话。他暗想：“看来老板是很重视我们部门的，我得好

19、好表现，让他看到我的价值！” 张勇走进老板办公室，开口就说：“顾总，我们这个部门一定要为公司创造更多的价值，我打算把绩效管理作为最重要的工作来做！” 顾总听了，拍着大腿兴奋地说：“哎呀，张经理，我真的没看错你！我们想到一块去了。我正想把公司的绩效考核工作加强一下呢！” 张勇：“有您的支持，我一定会把绩效管理工作做出彩来的！” 顾总：“好好，那你赶紧在这个月之内做出全公司的绩效考核方案，公司下个月就开始搞绩效考核。我倒要看看还有哪些人敢不认真工作，不认真工作就扣他的绩效。一个月少收入几百块，你看他们心不心疼！以前一直都没有找到好的方法和标准，现在你来了，要把这个绩效考核搞得严格一点，分可以多扣一

20、点，这样对他们才更有刺激，干活才更认真负责。当然，这也可以为我们减少了不少人工成本。张经理啊，你来得真是及时，好好干，公司不会亏待你的！” 张勇一脸愕然：绩效考核=绩效管理？考核就是打打分，扣扣钱吗？考核是万能的吗？ 而绩效考核得目的不是为了扣员工的钱，而是为了提升员工、部门与整个公司的绩效，关键是考核过后找到差距，找出问题的原因，去解决问题，从而提升绩效。因为虽然绩效考核和扣钱在一定程度上能够刺激员工的短期积极性，但是不仅不能持久，而且一段时间后反而激起员工的反感，甚至可能导致员工流失。,讲故事9：,误区五：考核的误区,考核就是打打分,有一个叫王强的总经理，什么公司我就不说了，自从三年前公司

21、推行绩效考核后，身为总经理的王强一到月底就开始痛苦不堪。按照绩效考核制度的规定，每个部门月初提交工作计划，月末提交工作总结。由于对每个部门真正做的工作不了解，因此，每到月末做绩效考核评价的时候，王总只能通过每个部门提交的工作总结对各部门经理进行评价和打分。时间一久，王总发现自己的评价越来越没有新意，显得千篇一律。每月底绞尽脑汁的评价和打分，不仅成为了王总的一种超级负担，也让他开始怀疑考核的实际价值。 在上个月的中层领导干部会议上，王总宣布了改进过的绩效考核制度：“各位经理，为了使考核更加全面，月末考核的时候，你们先对自己做出评价和打分，然后和工作总结一起交给我。” 本以为能够减轻负担的王总，在

22、收到各部门经理的自我评价和打分后，不禁傻了眼：每个经理的自评分都在95分以上，甚至还出现很多100分的。为了使考核结果相对平衡，王总只能再根据各部门提交的工作总结和自己了解到的情况，把自评分低一点的加5分，自评分高的减5分。 好不容易结束了这个月的考核，王总不禁感慨：这种每个月的痛苦打分还要持续多久？ 各位老总，绩效考核的分不是打出来的，一定是算出来的。如果是打分，迟早要走形式，不仅不能取到考核应有的效果，而且会使企业管理更加复杂。企业要导入绩效管理体系是个系统工程，至少需要半年时间，而且是一把手工程，总经理决策层必须亲自主导，各部门紧密配合，员工也要积极主动参与，不能仅仅靠人力资源部门推动。

23、,讲故事10：,误区五：考核的误区,考核只是手段不是目的,返回 选择区,误区六：激励的误区,给钱就是激励？,返回 选择区,2009年年底公司效益不错，杨总想这些兄弟们跟我这么长时间，今年效益不错，于是给大家多发点钱，让大家回去好好过个年。过完年第一天上班，就收到两份辞职信，杨总一看晕了，就叫了其中一位王经理过来问问原因。 王经理支支吾吾的说父母亲身体不好要回老家照顾，杨总说小王你到公司五年，我还是蛮看重你的，去年不仅提拔你做经理，知道你要回老家过年，特意给准备了2万元的红包，你这样走也太对不起我了吧。 没想到，不说这个话还好，一说这个话，王经理眼睛都红了，大声的说，杨总，你不说这个红包罢了，你

24、说这个我最生气，跟你5年就是觉得你人很好，对人和气，对事公平，以前每年年终奖只有5000元我也没说什么，去年效益好你多给点，本来我还蛮高兴的，后来知道老张也拿2万，我就觉得你太不公平了，说明在你心目中我跟老张是一样的，我觉得留着公司也没啥意思。 杨总一听这话当时就晕了，难道我多发点钱还发错了？早知道这样，我这钱还不如不发啊。,讲故事11：,误区六：激励的误区,钱能解决一切问题,企业的激励就是分钱？,某公司为了促进公司的业务人员主动和积极性，给业务人员颁布了一项3个月的短期激烈政策：1、业务完成300万，工资增加2000元；2、业务完成200万，工资增加1500元；3、业务完成150万，工资增加

25、1000元。 激励政策一出，大家就开始去工作了，每天有人早出晚归，有人忙前忙后，有人电脑一族，3个月的时间很快过去了，到了政策兑现的时候，29人当中，只有1人达成其中的一项。 后来人事部派人进行调查， A说“我一年才做300万，3个月要做300万，不是天方夜谭吗？我当初想没想这个事情，还是按照平时一样工作”。 B说“当初看到这个激烈的时候是很心动，静下来一想，我根本不可能，我才来公司2月，一没好的客户资源，二没太多经验，我还是踏实点比较现实”。 C说“，我就比较反对这个，因为我刚刚成交了一笔180万的单子，没5天，这个激励政策就出来了，如果早知道这样，我情愿晚些时间成交了。” 公司出台这样的激

26、励政策，真能激发员工吗？如果能够提供方法辅导员工去达成目标，这样的激励才会有效。,讲故事12：,误区六：激励的误区,方法比激励更重要,返回 选择区,误区七：用人的误区,我们企业缺乏得力的中层干部 高薪聘请能人？ 下面人不行，叫我怎么授权？,返回 选择区,很多经理具备在体系中运作的能力，但不具备建体系的能力。 有家公司老板跟我们讲他的苦恼，前几年听了很多的管理课，聘请了很多职业经理人，他跟我们讲有7个是从大企业、500强公司出来的，担任副总和各事业部总监等职，但是都是自成体系，正所谓八仙过海各显神通，相互间都不买账，我们开玩笑说干脆再找一个来组成八国联军，老板天天忙着各部门的沟通协调，每个人讲的

27、理由都很对，我们公司原来的成功就是这么做的，你请我来不就是因为我有成功的经验吗？ 我相信大家以前看过马季先生演过的五官争功的相声，这些经理都是过分强调自己成功经验，但他们的经验只是某一局部的，而不是整体的，因为我们中小民营企业能聘请来得所谓500强出来的，一般都是当过部门经理，而不会是掌控全局的CEO,所以他们只具备在体系内运作的能力，而不具备建立体系的能力。 所以我们老板和我们的创业团队要首先学会建立一套完善的经营体系，这样引进职业经理人，可以来完善你的体系，而且你在选择经理人时也有标准，以前常听很多老板讲到要加强管理时就说有没有好的人力资源经理介绍一个，其实我们很多老板连什么是好的标准都不

28、知道，连分辨是否是人才的能力都不具备，怎么能找到好的人才。,讲故事12：,误区七：用人的误区,再说就是找到好的人才，人才也要有土壤，没有经营体系的保障，人才就像是种子在贫瘠的土壤上，又没有人在灌溉施肥，怎么可能会有结出丰硕的果实呢？有一套成功的经营体系是保障你能够找到合适的人才，然后这些人才才能物尽其用，发挥他们的价值，你哪个方面薄弱，就针对性的引进哪个方面的人才，但这些人才来了必须按照你们建立的经营体系和游戏规则来不断完善，不是推翻你的架构来进行创新，所以有很多企业都有这样的切肤之痛，来一个职业经理人就搞套模式，换一个再搞一套，运气好的可能折腾几次，企业慢慢上轨道了，但运气不好的可能企业一蹶

29、不振，这种案例数不胜数。 也有人会说，我找到一个独当一面的人就可以了，那需要那么烦，我有个朋友5年前就听他说要找个总经理，今年春节碰到他问他总经理找得怎样，他叹口气说，不好找，问他企业现在经营情况怎样，他说每况愈下。 在这里我得跟企业家一个忠告，因为很多企业家骨子都有这样走捷径的想法，其实我们这种依赖“能人”的想法，就是走捷径的想法，总寄希望上天派个救世主来拯救你的企业，这是不现实的，请问这样的能人为什么要到你公司来，他真有这样的能力自己就去做企业家了，只有带领现在的团队，真正建立企业的一套成熟的经营模式，不断完善和优化，企业家首先的学会怎么来搭经营体系的框架。 我们这几年在帮企业建经营体系过

30、程中看到了太多血的教训，很多企业家说要是早几年懂这个道理就好了，也就不东找西找，自己静下心来学习和琢磨，这里得提一句：选择好的外脑就可以帮助你节约摸索的时间。,讲故事13：,误区七：用人的误区,返回 选择区,误区八：成本的误区,什么是投资？ 什么是成本？,返回 选择区,降低成本可不是节约一张纸，省下一度电这么简单，我们的成本可不单单是我们肉眼能看到的这些实物，还包括人力成本，时间成本，机会成本等等。相信各位在企业成本管理这一块已经做了很多年了。 我们的顾问给很多企业做过辅导，发现大部分企业都已经有用环保纸习惯了。我们自己公司也在用这个方法。这个方法是很多年前从外资企业流传过来的。 近期我们在有

31、一家企业也发现一个很有趣的一件事， 他们企业的老板也听到用环保纸可以减少浪 费，就在公司大力推行。有一天有一个人事专业交给老板一份报告，老板先没有看内容，翻过来看看是不是环保纸，结果发现不是，十分恼火。老板对人事专业说：“公司一直在强调要减少浪费，平时公司内部的报告要用环保纸打印，你怎么还是用新纸打印的？” 人事专业是个刚来公司不久的小姑娘，看到老板发了火，怯怯诺诺地说到“我在公司找了一个小时了，都没找到一张环保纸，我” 老板：“一张环保纸都没有，那不可能！把你们经理叫过来”。 人事经理到了老板办公室了解了情况以后马上在公司找环 保纸，不到十分钟，就拿了十几张环保纸过来。 老板一看对人事专员说

32、：“你看，人家能做经理是有原因的吧，经理就知道为公司节约成本，就是和你不一样，这次就罚款50块。以后再出现这种浪费现在，至少罚200。” 人事专员从老板办公室出来就哭了，很好奇也很委屈地问人事经理：“经理，你是在哪里找到的，我找了一个小时都没找到。” 人事经理就对人事专员说：“小张，你这个人工作不错，但是也要学会变通，给老板的报告要是真的找不到环保纸，找一个过期的文件打几张不就行了吗？”,讲故事14：,误区八：成本的误区,要降低成本，不单单是让员工如何节约如何做，我们是否有考虑到很多的浪费是否是由我们自己的制度而造成的呢？ 张家港有一家重工企业，他们生产一线的废料特别多，因为他们的原料都是钢所

33、以废料使带来的成本触目惊心。多年以来都没有得到降低。企业已经习以为常了。近一年老板开始重视企业管理水平的提升，请我们的顾问过去调研，才发现了废料过多的真正原因。该企业在基层员工的考核中只考核到生产的产品数量及废品率，如果员工用整块的新钢板送入压炉压制，合格率非常高，速度很快。 另外如果他们用两小块边角剩下的钢板拼起来送入压炉压制，合格率会降低，并且速度更慢，很累。所以就没有人愿意用后面的方法来节约原材料。只用整块钢块，不用两块拼凑。后来我们给该公司做了一系列的改善，单单这一块就每年节省了450万的费用！老板看到报告的时候十分心痛，这么些年到底浪费了多少钱啊！ 企业的价值增值过程是由研究、开发、

34、设计、生产、销售、售后服务等一系列“环”连缀而成的，企业的成本管理是对各个环节的管理。许多管理者认为企业应追求各个环节成本的最小化，只有各个环节的成本最小化，才能达到整个价值链的成本最小化，即成本管理为“点”的概念。在企业的整个价值链中，各个环节之间存在着相互依存性，下一环节的成本管理是建立在上一环节的成本管理基础之上的，但上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本最小化，更不意味着整个价值链的成本最小化。,讲故事15：,经营管理的误区，直接削弱了企业内部管理质量，滋长了管理者“我只要结果”的不良管理习惯。,返回 选择区,唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄

35、奘选中，前往印度取经。 17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜神话般的境界，让驴子听了大为惊异。 驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。” 老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地” 马和驴子最大的差别就在于目标的不同，最终导致了不同的结果。这则寓言启示我们：企业或团队

36、有目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业的长远发展和员工的特点来制订。彼得德鲁克说：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业资源与能源以便塑造未来的手段。”,关于目标的故事,返回 选择区,美国管理大师彼得.德鲁克于1954年在其名著管理实践中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必

37、须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。 目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家

38、和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。我国80年代初开始在企业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。,管理知识链接,返回 选择区,电视上有一个娱乐节目，内容就是数钞票比赛。在这个节目之外，还有另外几个娱乐节目，每个节目都有若干名观众参加，获胜者最后得1000元奖金。而这个“数钞”节目的游戏规则不同。主持人拿出一大叠钞票，这一大叠钞票里面，有大小不一的各类币种，按不同顺序杂乱重叠着，在规定的三分钟内，让现场选拔的四名观众进行点钞比赛。这四名参赛的观众中，谁数得最多，数目又最准确，那么，他就可以获得自己刚刚数得的现金。主持人将游戏

39、规则一宣布，顿时引起全场轰动。在三分钟内，不说数几万，应该也数出几千来吧。而在短短的几分钟内，就能获得几千块钱的奖励，能不叫人刺激和兴奋吗？游戏开始了，四个人开始埋头“沙沙沙”地数起了钞票。当然，在这三分钟内，主持人是不会让他们安心点钞的，他还会拿起话筒，轮流给参赛者出脑筋急转弯的题目，来打断他们的正常思路，并且，必须答对题目才能接着往下数。几轮下来，时间就到了，四位参赛观众手里各拿了厚薄不一的一叠钞票。主持人拿出一支笔，让他们写出刚才所数钞票的金额。（未完，转下页）,关于策略的故事,返回 选择区,第一位，3472元。第二位，5836元。第三位，也数出了4889元的好成绩。而第四位，只数出区区

40、500元。四个观众所数钞票的数目，相距甚远。当主持人报出这四组数字的时候，台下顿时一片哄笑，他们都不理解，第四位观众为什么会数得那么少呢？ 这时，主持人开始当场验证刚才所数钞票数目的准确性。在众目睽睽之下，主持人把四名参赛观众所数的钞票重数了一遍，正确的结果分别是：3372、5831、4879、500。也就是说，前三名数得多的参赛观众，不是多计了100元，就是少计了5元或者10元，距离正确数目，都只是一“票”之差。只有数得最少的第四位才完全正确。按游戏规则，那么也只有第四位观众才能获得500元奖金，而其它的三位参赛观众，都只是紧张地做出了三分钟的无用功。看到这样出乎意料的结果，台下的观众先是沉

41、默，继而爆发出热烈的掌声。这时，主持人拿出话筒，很严肃地告诉大家一个秘密：自从这个节目开办以来，在这项角逐中，所有参赛者所得的最高奖金，从来没人能超过1000元。哲理的故事放弃是痛苦的，是艰难的，放弃需要勇气，需要果决。但放弃，其实是经营的一种策略，也是人生的一种大智慧。,经营策略是企业在竞争的环境中,考量本身的优劣,据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。 经营策略不能一成不变,必须随内部条件、外部环境的变动而调整。管理也必须根据企业体质、不同的阶段,会有不同的管理模式。在世界大环境瞬息万变的时代，以变应变，随时调整服务于经营战略的经营策略是经营管理的真谛。 由此可见，我们认为，所谓经

42、营策略，就是在企业经营管理中，为了实现某一经营目标，在一定的市场环境条件下，所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针，方案和竞争方式，均可称为经营策略。它规定了在一种可能遇见和可能发生的情况下，应该采取的行动。由于经营策略活动是一项艰巨的用脑活动和理性思考的创造性活动，正确运用经营策略要满足三个条件： 一是要按顺序采取行动，那种以后不能修改或遵循的，以不变应万变的行动，不能称为经营策略。 二是未来将会出现的情况是不确定的，如果可能发生的情况是确定的，就不必制定经营策略了。 三是发生情况的不确定性随着信息的获取而减少，要及时对得到原不确定事物的信息做出反应。实践中，由于这三个条件的经常出现，使

43、策定经营策略的工作相当复杂。,管理知识链接,返回 选择区,一只小狐狸对一只老狐狸抱怨说，“真是生不逢时啊！我想得好好的计谋，不是为什么，几乎总是不成功。” 老狐狸问：“你告诉我，你是在什么时候制订你的计谋的？”小狐狸说：“啥时候？都是肚子饿了的时候呗。”老狐狸笑了： “对啦，问题就在这里！饥饿和周密考虑从来走不到一块。你以后制订计谋，一定要趁肚子饱饱的时候，这样就会有好的结果了。”,关于计划的故事,返回 选择区,在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式

44、所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。无论是计划工作还是计划形式，计划都是根据社会的需要以及组织的自身能力，通过计划的编制、执行和检查，确定组织在一定时期内的奋斗目标，有效地利用组织的人力、物力、财力等资源2，协调安排好组织的各项活动，取得最佳的经济效益和社会效益。 可以把计划的内容简要地概括为八个方面，即：What(什么)计划的目的、内容；Who（谁）计划的相关人员； Where（何处）计划的实施场所；When（何时）计划实施的时间范围；Why（为什么）计划的缘由、前景；How（如何）计划的方法和运转实施；How much（多少）计

45、划的预算；Effect（效果）预测计划实施的结果、效果。被称为“5W2H1E”。,管理知识链接,返回 选择区,有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的老百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个老百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是要让他们保持热情。”分析提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重

46、要形式之一。 但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。,关于辅导的故事,返回 选择区,关于执行的故事,从前，有一只真抓实干的黑猫，它每天都能捉10多只老鼠，让老鼠们吃尽了苦头。于是，老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办法。有的建议加紧研制毒药，有的说干脆一齐扑上去把黑猫咬死。最后，还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法：“老鼠杀猫是不可能的。如果不能杀死它，就应设法躲避它。咱们推选出一名勇士，偷偷地在猫的脖子上挂个铃铛。这样一来，只要猫一动就会有响声，大家就可以事先躲起来。”老鼠们公认这是个很好的想法。但怎样执行呢?高额奖金、颁发荣誉证书等办法一个又一个地提出来，但讨论来讨论去，老鼠们也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。 这个故事告诉我们：有好的想法却不能执行，那只能是空想。同样，对于企业来说，管理者有了决策，但因脱离了实际，无法执行，最终也无济于事。因此，在使员工执行决策之前，管理者首先要根据本企业的实际作出科学决策，保证计划切实可行。,返回 选择区,关于过程管控的故事,周六去登山，在这个春暖花开的季节里登山的人好多，登山真