决策与执行力.ppt

1、1,1,决策 与 执行力,2,2,思考与探讨 1 我们在医院管理的实际工作中，遇到问题，特别是较为棘手的问题是如何决策的，关于医院的战略决策又是如何做出的？ 2 决策后，对计划的实施你觉得最困难的是什么？如果实施困难，你思考过原因吗？,3,3,三、决策 与 执行力,4,（一）领导力与执行力的区别,1 概念与内涵的区别 领导力（Leadership） 就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观 条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的 办事效率。 可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为 将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的 服从。 领导力是一种有关前瞻与规划、沟通与协调、 真诚与均衡

2、的艺术。,5, 执行力 指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能 力。是把医院战略、规划转化成为效益、成果的关 键。包含完成任务的意愿、完成任务的能力、完成 任务的程度。 对个人而言执行力就是办事能力； 对团队而言执行力就是战斗力； 对医院而言执行力就是经营管理能力。 衡量执行力的标准： 对个人而言是：按时按质按量完成自己的工作任务； 对医院而言是：在预定的时间内完成企业的战略目标。,6,2 领导力和执行力的关系 辩证统一的关系（矛与盾的关系） 我们在认识领导力和执行力的时候，既要看 到它们共性的一面，又要看到它们对立的一面， 即要以坚持全面发展的高度为前提，把二者有机 统一起来，以实现两者和

3、谐发展之目的。 购买复印纸的故事 现实工作中的埋怨“怪圈”买复印纸.doc 请联系并思考,7, “手电筒”效应 “手电筒”，只照别人，不照自己； 执行力不好，没有反思，只找外因，不找内因； 局限思考； 归罪于外； 缺乏主动积极地整体思考； 结论是：自己是一朵花，别人是豆腐渣,8, 现象与本质的关系 执行力 现象、外因； 领导力 本质、内因。 “温度可以使鸡蛋变成小鸡，而不能使石头变成 小鸡”,9,（二）医院决策,决策是领导力中决断力一个重要方面 要提高员工的执行力： 首先从提高领导层的方案策划能力 考核的执行能力， 从提高领导力开始。,10,10,1 感性认识医院战略决策 【案例1】 广东省中

4、医院通过正确的全局战略决策，加之有效地执行取得了巨大进步。 该院始建于1933年，解放后为广东省省级中医院， 1956年成为广东省中医药科大学教学医院、附,属医院。 计划经济时期，医院生存以医养药，管理是“等、靠、要”，而不是积极去适应医疗消费者的需求。 改革开放初期，该院580余名员工守着360张床惨淡经营，艰难度日，医院经济状况异常困难，几乎连工资都发不出来。 外感内伤，负荷难行,现在的广东省中医院,11,11,全局规划战略决策并实施 尽管国家和卫生部非常重视中医，但大部分中医院仍然惨淡经营，门前冷落。广东省中医院却逆流而上，通过几代领导人不断为自己把脉，“热者寒之”，“寒者热之” “解表

5、祛邪”，“扶正补虚”，,不断狠抓质量，抓服务，抓人才，抓特色。“几个疗程”下来，医院面貌发生了巨大的变化。仅2000年门诊量就达226万人次，8040人次/日，一跃成为全国第一，病床使用率100以上。该院已发展成三级甲等中医院，全国示范中医院。近几年被卫生部等国家部门先后授予“全国卫生系统先进集体”、“全国百佳医院”、“全国创建文明行业工作先进单位”等,12,12,竞争力,医院生存和发展的核心,其大小的关键体现,资金运作机制,六制,一线：以市场为导向的医院内部管理,二线：以病人为中心的医院文化建设,内外合一的 整体优势,医院软硬优势,医院文化,医院软环境,二线,13,13,广管 东理 省模 医

6、式 院,以医 市院 场内 为部 导管 向理 的,以医 病院 人文 为化 中建 心设 的,资金运作机制,市场适应性优势,专业技术优势,效率优势,人才优势,管理优势,信誉优势,员工素质,医院形象,医院精神,软环境优势,医 院 综 合 优 势,广东省中医院“双线六制”管理模式图,14,14, 医院全局规化战略决策小结 广东省中医院在全局规 划战略决策方面，成绩显著。 其决策层： 一是善察变化。根据内 外环境的变化，以及中医学的特点，适时进行决策； 二是善于创新。将中医思想中的“整体观念”及 “辨证论治”之精髓用到医院管理上来，对医院整体进行规划战略决策； 三是善于总结。他们在勇于实践的基础上，善于总

7、结和发展，经过不断加工，终于形成了他们医院管理的核心思想 “双线六制”。,15,15,2 理性认识医院战略决策,（1）什么是决策？ 决策是从可选方案中选出一种正确的方案以解决问题。 （决定、拍板） （2）决策的范畴 范畴 谋略、计策、对策、策略、解决方案是不同的决策场合中人们对可选方案的不同说法，这些都属于决策的。 用决策理论去重新认识决策时就不会再觉得决策理论枯燥无味，决策理论实际与您的生活是息息相关的，是生动有趣、实用的科学方法。,16,16,（3）决策的内涵 决策的逻辑顺序： 首先 要找到可选方案； 其次 是从这些可选方案中选出正确 的方案，即做出决策 决策与策划： 实际上策划更多的是指

8、那些帮助 别人做出正确决策的活动。 策划是决策科学的一个部分，是 决策过程的一个环节；策划是一 个艰难的抉择过程。 战略、战术和业务决策： 战略和战术实际上是一种军事决 策术语，长期决策即战略，短期决 策即战术。业务决策，即执行性决 策，以提高工作效率。,17,17, 程序化和非程序化决策 常规决策，可重复。能按已规定 的程序、方法和标准进行决策；后 者一次性决策，非常规决策 个人决策和群体决策 领导决策。选定最后方案后，由 领导拍板。有局限性；群体决策决 策集体做出的决策。 确定型、不确定型和风险型决策 各种情报资料完全掌握下的决策；情报无法具体确定，而客观又要求做出决策；未来的自然状态无法

9、预知，又必须决策，此类决策风险大。,18,18,（4）决策的条件, 决策者 决策主体 个人或集体 目标 决策要达到的目的 信息 情报 决策必须客观、切实可行 环境 内外环境 决策时面临的时空状态 后果 结果 决策实施后的效果和影响 进行客观公正的预评估。,19,19,3 正确地把握医院战略决策,（1）掌握决策的原则 衡量决策目标是否正确的三原则 差距、紧迫和力及原则 准备备选方案时运用的原则 分案是否瞄准目标；各方案的差 异性如何 优选决策时运用的原则 利弊大小、风险性和可靠性权衡； 决策应有应变性预防措施；时机成 熟，信息和根据充分。 决策实施过程运用的原则 跟踪、反馈 决策全过程运用的原则

10、 重视参谋、顾问、智囊团和思想库；节约人、财、物和时间,20,20,（2）熟悉决策的程序步骤, 确定决策目标 目标正确，其内容明确而具体；目标尽可能量化，以及有形和无形的价值 准备决策方案 瞄准目标，不能空箭乱发；综合考虑实现目标途径；强调创新，忌备选方案雷同；主客观统一，具有科学性； 选定方案 确定预选方案的价值标准（满意）；充分论证，将公认最好的方案留下；方案选出后仍然进行补充和完善；试点； 实施方案 宣传发动；组织力量（队伍机构）；指挥行动，注意动态变化；注意协调和反馈；注意系统总体效应；进行追踪，善于总结，发现问题，及时调整,21,21,（3）掌握决策的方法和技巧, 方法 创造工程法：

11、确定问题阶段 主 动搜索，发现不满，认识环境，取得资 料，认定问题等； 孕育创新思想 自发聚合，多发 性想象，不断逼近等，以把需要解决的问 题确定下来 头脑风暴法：召开“诸葛亮”会，正反 两方面充分发表意见 Delphi法：反复函询调查之后，进行 分组讨论，不公布方案作者，畅所欲言， 然后整理，以求最佳方案 方案前提分析法：不分析方案内容， 只分析其前提，看其是否成立； 提喻法：讨论另外类似问题，绕弯子 进行，主要是防止当事人的偏见。,22,22, 技巧 克服心理障碍。防止优柔寡断和 急于求成的心理 学会处理错误决策。一旦发现有 误，积极行动，立即设法补救，包 括承认；检查；调整；改正 明智的

12、把握决策时机。一不能草 率；二不能拖延；三要明确关键， 抓住主要矛盾，准确的把握住决策 时机 准确地收集和利用信息。迅速、 准确地掌握有关信息，并进行认真 地分析研究，以避免疏忽而误入陷 阱,23,23,【案例2】1962年，英法航空公司开始合作研制 “协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、 舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在 1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了 很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界， 乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的 要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这

13、些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。 此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决

14、策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。,24,24,【案例3】湖北省某市中心医院，病床594张，现有职工1004人，年门诊病人31万人次，年出院病人2.5万人次。通过3S医院经营模式整体战略策划，一年后，医院形成了完善的市场化运营体系；全体员工观念实现了根本性的转变，患者满意度达90%以上。其业绩从原来不足6000万元突破9000万元，实现50%的业绩增长；现固定资产已达1.7亿元，业务收入和设备总值双双过亿元。 3S主要指：CS 顾客满意度策划；CIS 医院形象策划；MS 市场营销

15、策划,25,25,4 医院战略管理的核心思想,26,26,（1）医院战略管理是一个思维过程,医院战略管理思维模式图,27,27,医院战略管理实战引导,发动员工思考，并向他们传达未来令人兴奋的蓝图，发挥群体的力量，务使全员参与； 立足明天，确保医院未来的经营状况比今天更好，与员工经常沟通，并了解他（她）们的需求，多方听取意见； 鼓励创新，宽容失败，调动全员的积极性，让每一个人参与到管理中来，并关心医院各项规章制度，并自觉执行之； 善于授权，注意发挥每一个人的主观能动性 相信他们在具体行动上能够做出最好的决策； 领导成为教练，经常用生动而形象的例子去启发他们，而不是用枯燥的理论去说教； 具有敏锐的

16、洞察力，对周围环境，以及管理进展永远保持好奇心，使医院能够正确的航向。,28,28,（2）医院战略管理是一个系统分析方法,STAR分析方法：,29,29,（2）医院战略管理是一个抉择过程,医 院 战 略 抉 择 过 程,30,30,操 作 战 略 的 过 程,建立目标,建立标准,测定医院能力,评估医院能力,采取正确行动,操作战略的过程,执行力决定,成功,31,（三）医院执行力,执行力是医院管理中最大的黑洞。 管理学有许多的理论，告诉管理人员如何制定策 略，如何进行组织变迁，如何加强人才建设，如何经 营管理等等。 但如何执行这些想法，使其落在实处，却往往感 到困难，虽然有很多人加以探讨。但以企业

17、较多，作 为医院管理者，如何结合自身实际重塑执行理念，制 定更健全的策略。以更好地提升医院的执行力，就变 得尤为重要。,32,32,1 感触执行力的重要性,（1）感性认识执行力的作用 【案例4】河南某市三甲医院，有床位700张，职工1200余人。 该院建院60年，拥有雄厚的技术力量。改革开放以来，该院虽然有了很大的进步，但是由于一些原因，以及经济条件的限制，使医院陷入困境，业务,收入不理想，经济能力薄弱，医院发展停顿，职工待遇不高，积极性受挫，政令不畅，人心不稳。2004年11月，领导班子调整，新的院长上任。积极抓医院的建设和发展。先后采取的措施有： 改变院容原貌；抓服务态度；ISO9000质

18、量认证；举办学习班进行管理知识培训等等，但医院起色不大，后来在有关方面的咨询下，院领导班子共同分析原因，大家认为，主要是医院的凝聚力不强，执行力差的结果，于是决定在上述措施的基础上进行了人事制度改革，以及医院文化建设。通过认真执行这个决策，在各方面工作准备好的情况下，一个星期内完成了中层干部的竞聘工作，同时，还开展医院文化建设，调动了大家的积极性，凝聚力增强，使医院的精神面貌很快得到改变。,33,33,他们的具体做法是： 调整中层干部队伍，提高执行力。 首先，院领导班子统一认识，并取得当 地主管领导和卫生主管部门的同意。决定对 中层干部进行竞聘上岗； 其次，制定原则，采取稳员增效，不搞 以年龄

19、划线一刀切，组织有职工代表参加的 评审小组，到群众中考察和医院领导考评相 合，自己述职和群众评论相结合； 第三，具体做法是行政部门的领导调整 后待遇不变，同时赋予相关的责任，业务部 门的科主任调整后，经竞聘后，被医院聘为 首席专家，并给予一定的任务，同时享受相 应的待遇； 第四，其他,34,34, 某市医院干部竞聘成功评析,河南某市医院干部聘任工作 十分成功，其效果显著。 其决策层： 一是瞄准了目标。医院领导班子看到 了医院问题的症结 医院人文氛围和执 行力的问题，其决策的路子是正确的，方 法是对的； 二是执行力较强。医院领导班子一旦决策，首先突破了地方“人情难却”这个心理障碍，决定大胆改革；

20、其次，具体情况具体分析，区别对待，不简单模仿，而是结合中国国情和医院自己的实际，采取科学合理的方法；第三，充满人性关怀，不搞减员增效，对各方面人员都给予了恰当地安排，有利于调动积极性； 三是努力巩固成果。医院领导班子头脑十分清醒，他们看到了“文化”的作用，建立了制度，加强了文化建设的力度，以不断巩固改革成果，促进医院可持续发展。,35,35,（2） 理性认识执行力 执行力可分为狭义与广义。 狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的贯彻力等； 广义的执行力是指一个组织、一个企业完成既定战略目标的能力。 企业、组织在达成目标过程中，对所有影响最终目标达成效果的因素都进行规范，并加以控制及整合

21、运用。那么企业就可提高执行力。 进入21世纪后，执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，从而成为决定企业成败的一个重要因素。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。 执行力是使企业达成计划和目标的必然途径，因而也是管理的一项重要任务。.Doc1.doc,36,36,（2） 执行力的内涵,执行力（做事）,个人执行力 整体上表现为执行并 完成任务的能力,组织执行力 执行并实现既定战略目标的 能力,运 作 流 程,组技 织 成 员能,组意 织 成 员愿,

22、管 理 流 程,业 务 流 程,工 作 热 情,职技 业 执 行能,工 作 主 动 性,【个案 1】,东北一家国有企业破 产，被日本财团收购 厂里的人都翘首盼望 能带来让人耳目一新 的管理办法。出人意 料的是，日本人来了 却什么都没有变，制 度没变，人没变，机 器设备没变。日方就 一个要求：把先前制 定的制度坚定不移地 执行下去。结果怎么 样？不到一年，企业 扭亏为盈。这就是执 行力,技 术 流 程,37,37,2 了解执行力在我国医院管理中的现状,著名的培训大师 余世维说： 中国企业不缺技术、人才和战略，中国面临的真正危机是：执行力严重缺失！,台湾大学国际企业系教授 汤明哲说 执行力大概是企

23、业管理学最大的黑洞 。 一间企业的成功，30%靠策略，40靠执行力.其它30呢？当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力可以言传。,（1） 重要性 名家之言,38,38, 重要性 商界领袖谈,所谓执行力，就是选拔合适规定人在合适的岗位上工作,所谓执行力，就是把防碍执行的一些官僚主义做法，以及徒具外表的空壳子统统去掉,一个企业的成功，完全是由于公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行,一个公司的实力不是 体现在大楼上，也不是在 它的人员上，更不在它的 会议上，而是体现在它的 贯彻力度上 杰克. 威尔奇,柳传志,杰克. 戴尔,39,39, 重要性 业内有关人士形容,40,40,（2）我国医院执

24、行力现状及表现,企业领导的执 行力决定着企业组 织的执行力，改变 领导者的行为方式， 是改变整个企业行 为方式的最有效的 手段,迪克 布朗说,41,41, 上源不通，无源之水 （认识不足） 其表现是重视医院战略计划和制度的设 计、制定，而往往对战略执行和控制又容易 忽视，只感觉在实施过程中困难大，而没有 意识到是执行力的问题。结果导致战略目标 难以实现。,【个案 2】 由于某医院有一个科室长期 亏损，员工的思想动荡严重，领 导现场办公后发现问题的根源在 于人员配置没有保障，由此规定 了在该科室轮转的医务人员必须 半年以上，并以此作为聘任、晋 升的必备条件。但现实呢-服务 一月两月，甚至根本未到

25、这个科 室服务的职员仍然晋升、聘任。 由于职能部门的执行不力，严重 地动摇了领导指令的权威性，该 科室的工作仍然原地踏步，最终 现场办公会议未能解决任何实际 问题,42,42,上源不通，无源之水（心理障碍） 医院政令不够畅通，明知道是执行力的问题，主要应该人事制度的改革来干部问题，但对改革特别是人事制度的改革，不敢轻易触动，由于中国是一个人情大国，医院人际关系复杂，很多人有着不同的背景，与当地的各类权贵都有着盘根错节的关系，怕在改革中触动某些人的利益，下不了台，这在基层医院尤为突出； 其他还有政策和体制等客观因素，导致的心理障碍等，都可能使医院的决策者，不敢大胆抓执行力的问题。,“67张条子”

26、的例子,【个案3】,43,43, 中流不通，死水必腐（中层梗阻） 医院科室主任一级的中层管理者，是高层连接基层的桥梁，担负着执行和管理的双重责任。如果这股中间力量如果发挥不好，就成了高层和基层之间的鸿沟。医院中层管理队伍执行力不足的表现主要包括：对决策层的战略目标机械地传达，不能制定有效的执行方案；只注重传达精神、布置任务，缺乏监督和对计划的跟进，使布置下去的任务难以得到有效执行；在决策方针出现盲点时缺乏对应变决策的把握和认知，执行力水平欠缺；执行医院战略计划的过程中，作风拖拉，工作延误现象严重，甚至最后不了了之，严重影响了战略规则的执行。,不要以为这种中层拖沓病不会出现在你的医院当中，其实这

27、是一种常见病，甚至连中国最优秀的企业联想集团也不能幸免，险遭崩盘。联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深人。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。,忠 告,44,44, 河道不通，沧海横流（缺乏科学、规范化的运作流程） 医院的管理流程、业务流程、技术流程是现代化医院的重要标志，是医院规范化管理的产物。流程的标准化和优化的基础工作是医院发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述等，只有基础工作完善后设置的运作流程才是通畅的、高效的。有效的运作流程应该包括了岗位责任、权限配

28、置、信息传递通道、业务流程、决策机制等，实际上是一个医院规范化的内部运作机制。,【个案4】,IBM在20世纪90年代初期，陷人风雨飘摇之中。 原因复杂，但其中有一个原因至为关键，那就是BM 的流程出了问题。凡到IBM信用公司办业务的客户， 都要经历这样的流程：首先，现场销售人员获得一 名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员， 再报信用部；第二步，审核客户信用度，把审核结 果填入表格，然后将表格交给下一环节一经营部;第 三步，经营部专人负责根据客户的申请，对标准的贷 款合同作必要的修改填写;第四步，此融资申请单被 送到核价员处，他将有关数据输人电脑，计算出对该 客户贷款的适当利率，然后连同其

29、它材料一起，转到 下一步一办事组;第五步，办事组中一位行政人员将所 有这些标准装人一个特定的信封内，并委托快递公司 送到销售人员手中。 这一流程长则两星期，平均花 费7天。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道 他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得 而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM 而去。,45,45, 还有一些执行力低下的表现 比如高层己身不正，虽令不行;管理虎头蛇尾，不能一以贯之;管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得不到有效执行；制度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，企业每定一个制度就是执行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理；还比

30、如流程过于繁琐，缺乏科学的考核监督和奖惩制度等等,46,46,（3）我国医院执行力不好的原因,主观方面： 1 认识不足。医院决策层大部分来自业务干部，缺乏管理知识的系统培训，在实际工作中，觉得推动工作难，不知其原因何在。 2 心理障碍。业务干部从事行政管理，表现三个方面的心态。一是认为管理不需动真格的的去学习，不学管理学一样干得好；二是认为从事管理是临时性的，业务才是终身的；三是畏难心态，怕字当头，畏缩不前。 3 能力不足。中国的医院院长，绝大多数都是专家型的领导，他们长期生活在学术氛围中，缺少一种执行的本能与直觉，而更多地保留了学者的习惯,客观方面： 1 政策。目前社会对医院可以说 只有压力

31、，而缺乏动力，医院的决策者们疲于应付各种监督和一些烂事，无法专心医院管理。 2 体制。产权不清，职责不明管理不到位依然存在。医院决策者不能像企业那样拥有自主权，责任和权力不对称；责任也和利益不对称；医院几乎是生存在体制的夹缝中，其决策者又岂能好过。 3 氛围。医院的决策者所处的环境，及其所带队伍的素质非常重要，有些中层管理者不配合工作，院长却那他一点办法也没有,我国医院执行力普遍存在缺陷。其主要原因应分主观和客观两个方面：,47,47,3 把握和提升医院管理执行力,（1）把握三个基本要素， 构建卓越的执行力 卓越执行力的三个基本要素：执行动力、执行能力和执行保障。 管理的实质就是人性的管理，只

32、有充分地理解人性，科学地引导人性，就能达到科学的管理。,执行动力,执行保障,执行能力,卓越执行力,48,48, 执行动力 执行动力是执行力的基 础，没有动力就没有执行力。 而执行动力源自医院文化,马斯洛层次需要论 人类活动的原动力,【个案5】 一位老板由于具有敏锐的市场眼光，企业刚创办立刻就取得红红火火的业绩，老板一直陶醉在自我感觉良好的状态中。在企业里，老板一直提倡员工要具备感恩思想，把员工作为自己赚钱的工具。员工一提到应该建立起一套激励机制，老板就会就会有一股无名的怒火涌上心头，久而久之就没有人再提激励机制的事了。这家企业员工流失率高达90，企业里各路神仙各显神通，挖墙脚的、吃回扣的，阿谀

33、奉承的、把企业当成培训中心的无所不有，企业的方针政策没有一项落到实处。几年后老板回首一看，原来过去自己的员工或学生都纷纷创业或跳槽，并都超过了自己。 这个案例明确地向我们展示了这样一个真理，没有动力就没有执行力。,49,49, 执行能力 执行能力：心态能力和技能能力。两种能力偏废任何一方就可能造成执行力的丧失。 提高这些能力，必须加强培训，包括两个方面：一是技能培训；二是心态培训。二者不可偏废，高层、中层、基层并重。 注意克服互相责难和埋怨。医院的执行能力不仅仅体现在普通的员工身上，它始终贯穿在高层、中层和基层的三个层面上。 高、中、基层的工作职责是十分明确的，高层的工作职责是决策和规划。重点

34、工作是根据医院的战略，确定医院的运营模式，设计运营的流程和制度，制定人力资源战略，把握医院方向。,温馨提示, 切忌把责任推给中层或基层员工身上。因为就是把执行力疲软就把责任推到中层或基层员工的身上，不仅是错误的，也是导致执行力低下的根本原因， 对中高层干部进行管理能力的培训。使其明确自己的工作职责，学习正确行使职责 所必须具备的管理知识。 对于基层重点要抓好医院发展史、医院文化和心态的培训，极大增强基层员工的凝聚力，是提升基层执行力的重要途经。 高层领导做好自己分内的工作，不要干本应由中层甚至基层做的事情。,50,50, 执行保障 执行保障主要是战略保障、流程保障和制度保障。 战略 医院战略就

35、是实现医院愿景的一种策略和方法。 医院战略关键是医院战略与医院的各种资源是否匹配。如果医院的战略超越了医院的资源能力，它将严重阻碍医院的建设与发展。同样，医院战略落后于医院的资源，也会影响医院的建设与发展。 流程 实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度； 制度 执行力的制度保障的重点在于一是制度的建立和健全，二是制度的严格执行。,温馨提示, 不要对战略感到神秘就是实现医院愿景的一种策略和方法。 流程保障的重点在于流程优化，业务流程优化的核心思想是减少非增值活动，减少等待时间、重复工作、协调

36、工作量，从而提高增值活动效率。 制度保障方面防止出现的四大陷阱：一是管理制度不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从；二是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行；三是在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理；四是缺少科学的监督考核机制。既要有人监督，又要方法正确。,51,51,（2）如何提升医院执行力, 先从领导做起 领导者需要有一种执行的本能，是战略执行最重要的主体，必须参与到具体的运营过程中，参与到员工中去。 亲自抓好三项流程（管理、业务、技术）和三个基本要素（动力、能力、保障）。 学会做教练式的领导 培养积极的工作关系以加强员工的自信和自尊。

37、 领导影响力：谨慎运用权利性影响力；充分发挥非权利性影响力。.十思疏.ppt,如何提升执行力是摆在每一位医院领导者面前的一项极其重要的任务。,52,52, 先从领导做起 熟悉决策层职能,1对医院的目标和工作重点做出战略性决策。这些都是极有风险性的决策。 2评估组织绩效必须评估组织的绩效，如果结果未能达到既定的标准，就必须采取某种必要的手段。 3人员发展确保充足的受过良好培训的人员是非常关键的。必须要去维系并发展人性化组织。应该给予员工机会去发展自身。组织的结构、政策及程序必须得到恰当的发展。 4与社会各界、政府部门建立可靠关系。每个组织都必然需要与外界许多人和组织接触 5礼节性职责。高级管理层

38、必须发挥其社会和文化的职能。 6处理紧急事务。组织中发生了危机事件， 高级管理层须立即采取行动，恢复秩序与纪律。,领导,上,下,左,右,人际关系轮,德鲁克 最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营GE。杂货店的特色是顾客第一，没有架子，没那么多繁文缛节。,53,53, 关键是要选对人,执行力是指医院贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是医院管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。 一个医院有无执行力，关键看有没有选对人。 从某种意义上说，选对人意味着医院领导者成功了一大半。 缺乏执行力是我国医院的通病，我们医院很难迈过半职业化管理阶段，所以我们院长要努力学会

39、“用正确的人，做正确的事。,【个案6】 GE 的前CEO杰克韦尔奇认为： “管得少，就是管得好”。 如何才能管得少又管得好？干 部是关键！当然制度也很重要，但 制度是要靠干部去执行的。所以韦 尔奇每年把大量时间花费在干部选 拔和培养上。同样的情形也发生在 通用汽车公司。在斯隆“主政”的40 多年间，他亲自甄选公司的每一名 负责人制造经理、审计员、工 程经理、总机械师，乃至最小的附 属部门的负责人。,54,54,对此，管理学大师彼得.德鲁克有如下总结： 第一，不要冒险给新来的干部安排新的重要工作。 第二，仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质。 第三，着眼于一定数目的候选人并扬长避短。 第四

40、，与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人。 第五，确保被任命者了解职位。 第六，及时纠错。 如果一个职位接连使两个人栽了跟头，领导者不要再去乞求“伯乐”发现新的“千里马”，而应该取消这一职位。除非有所改变，否则它还会像击败前两个人那样，击败第三个上任者。 六条原则中，第一、二、六条执行起来最难，教训也最多。 国内众多“空降兵”的失利大都与此有关。很多职业经理人正是被放在了错误的位置上，不仅不能提升企业执行力，反而会造成不必要的管理“冲突”。, 关键是要选对人如何才能选对人,彼得德鲁克 彼得德鲁克（19092006年） 生于奥匈帝国统治下的维也纳， 祖籍荷兰,55,55, 目标、示范与团队,在医院管理中具体采取的一些方法： 首先，企业的目标和愿景必须形象易懂