00如何做好一名管理者课堂分享与交流.ppt

1、1,如何做好一名管理者课堂分享与交流,X部门 XXX,2020年9月22日,2,开篇故事,2,开篇故事,三个和尚水喝不完协作创新,我们有过一句老话，叫“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。后来还拍了动画片，叫三个和尚。三个和尚没水喝，说明人多反而不如人少。如今，这个观点过时了。现在的观点是“一个和尚没水喝，三个和尚水多得喝不完”。有三个庙，这三个庙离河都比较远。怎么解决吃水问题呢？第一个庙，三个和尚商量，咱们搞个接力吧，每人挑一段。第一个人从河边挑到半路，停下来休息。第二个人继续挑。然后传给第三个人，挑到缸边灌进去，空桶回来再接着挑。这样一搞接力，就能从早到晚不停地挑，大家都不太

2、累，水缸很快就被挑满了。这是协作的办法，可以叫“机制创新”。第二个庙，老和尚把三个徒弟叫来，说我们立下了新的庙规，引进了竞争机制。你们三个人都去挑水，谁的水挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁的水挑得少，吃白饭，没菜。,3,3,开篇故事,三个和尚水喝不完协作创新,三个和尚拼命去挑，一会儿水就满了。这个办法叫“管理创新”，绩效奖励刺激业绩上升。第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想办法。山上有竹子，把竹子砍下来接在一起，竹子中心是空的，然后买一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。你看，三个和尚要喝水，要协

3、作，要引进新的机制，要采取新的办法，搞机制创新、管理创新、技术创新。办法在变，观念也在转变。一定要发扬协作精神，企业/部门内部要协作，企业/部门之间也要协作。,开篇故事,4,4,开篇故事,三个和尚水喝不完协作创新,讨论：,绩效考核,技术创新,庙四：如果你是第四个庙的主持，你会怎么做？,分工,（若你是方丈，你能不能做到一个和尚都不挑水我就可以有水喝，偶尔借鉴庙三的技术）,开篇故事,5,5,开篇故事,讨论（庙四）:,（若你是方丈，你能不能做到一个和尚都不挑水我就可以有水喝，偶尔借鉴庙三的技术）,开篇故事,资源整合：在山下河边取水处（上山的必经之路）建一个亭子，亭子内放足够多的大小不一的容器，亭子外

4、面立一告示牌告知香客：因上山求佛的香客较多，每天要给香客做法事，洗供果，需要用到大量的水。庙里人手不足，没时间取水，请上山的香客依据自己的体力自取容器取水上山，所取之水庙里会进行分配。60%作为和尚煮斋饭供奉佛祖，供香客吃斋；30%用于清洗香客上供给菩萨的水果以及为菩萨雕像清洁使用；10%会在做法事时化为“净水”给香客洗礼。香客下山再把空容器带回亭子放回原处。阿弥托福，举头三尺有神灵，香客带水带的越多，则向佛祖表明越虔诚，佛祖一定会保佑，有求必应的。阿弥托福！,目 录,6,6,第一部分,概念,第二部分,需要,第三部分,毛病,第四部分,做好,7,第一部分：概念,7,车间是为了共同完成某项生产（工

5、作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。,车间,车间主任/主管是车间中的生产、行政、人事等方面的负责人，一般由总经理指派或由民主选举、岗位竞聘后经总经理批准上岗。,车间主任/主管,8,第一部分：概念,8,车间在企业中的地位,车间是企业生产经营活动的基本单位; 车间是企业生存与发展的根本； 车间是企业管理的基础; 车间是提高职工素质的基本场所; 车间是激发创意、解决问题的团队； 。,9,提高产品质量 质量关系到消费者的生命安全，关系到企业的生死存亡与兴旺发达，车间主任/主管要领导员工为按时、按量地生产高质量的产品而努力。 提高生产效

6、率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。,车间主任/主管的作用,第一部分：概念,10,降低生产成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 生产现场管理 人员的调配、排班、考勤、班组建设及员工的情绪管理、新员工的培训； 设备、厂房设施的管理、维护、保养等； 管理好生产物料、耗材的投产、产出以及物料平衡； 起草、编制、审核车间文件以及记录，并对文件进行有效的日常管理，监督、指导车间/工序员工严格按照操作规程操作； 管理好车间/工序厂房设施、作业环境，确保作业环境符合GMP； 安全：防止工伤和其他安全事故，

7、保证人员安全和产品安全。,车间主任/主管的作用,第一部分：概念,11,表像问题 三流企业：每个人都随处乱扔垃圾而没有人捡起来； 二流企业：由专人将别人扔的垃圾捡起来； 一流企业：每个人都自觉维护环境卫生，没人乱扔垃圾。 实质问题 我们将这里的“垃圾”看成是工作中出现的问题呢： 我们车间是几流车间？ 你的工序是几流工序？ 你是不是每天在不停地检别人扔下的“垃圾”？ 你捡了多少“垃圾”？ 地上还有“垃圾”吗？,问题与思考,第一部分：概念,12,第二部分：需要,12,为什么要做好一名管理者？,是谁需要我们做好一名管理者？,我们要如何做好一名管理者？,13,第二部分：需要,13,社会需要？,行业需要？

8、,公司需要？,车间需要？,工序需要？,老板需要？,员工需要？,自己需要？,谁需要都不重要，关键是借助公司提供的平台，塑造最好的自己！为公司盈利，为老板分忧，为同事提供支持，为员工提供帮助，成就自己精彩的人生！,14,第二部分：需要,14,主管的类型，对照自己你属于那个类型？,1、 惟命是从型。 2、 应急救火型。 3、 埋头苦干型。 4、 事必躬亲型。 5、 袖手旁观型。 6、 圆滑对策型。 7、 空谈理论型 8、 外科医生型。,15,第二部分：需要,15,主管的角色定位,16,第二部分：需要,16,管理层次与角色,正副总经理、总经理助理,部门经理、副经理、主管,基层员工,经营 决策者,计划组

9、织者,具体实施者,17,第二部分：需要,17,作为下属的经理人,1.代表公司/部门，对所负责的部门/工序实施管理 2. 具有服从意识和抬轿意识 3.具有全局观（从公司/部门的角度考虑问题） 4.做正确的事情 5.实现个体价值,18,第二部分：需要,18,作为下属的经理人常见的误区,误区一：内部人控制 误区二：充当同情者的角色,19,第二部分：需要,19,作为同事的经理人,内部客户。 同事是我的内部客户，我的工作要让我的客户满意。部门/工序之间的相处： A、传统做法：各司其职。 B、在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。这是所谓的内部客户满意。,20,第二部分：需要,20,作为同事的经理人

10、,内部供应链。 内部供应链的内容： 企业/部门内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面： 信息流 服务流 物流,21,第二部分：需要,21,作为同事的经理人,内部供应链。 内部供应链的内容： 企业/部门内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面： 信息流 服务流 物流,22,第二部分：需要,22,作为同事的经理人常见的误区,不提前约定，推门进来就要求办事。 当别人的工作滞后或其他原因影响到自己工作时，不是为别人想办法补救，而是一味地指责别人，推卸自己的责任。 当别人的工作需要自己协助或支持时，自己甩”大爷“一副事不关己高高挂起的样子。,23,第二部分：需要,23,作为上司的经

11、理人,在下属在下属面前，经理必须扮演五种角色：管理者、领导者、教练、游戏规则的制定和维护者、绩效伙伴,24,第二部分：需要,24,管理者,日常工作事项 （1）制定年度工作目标和年度计划。 （2）向下属分解工作目标，并帮助下属建立工作计划。 （3）制定本团队的政策。 （4）下属绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。 （5）审查日常和每周、每月生产、工作报告。,25,第二部分：需要,25,管理者,管理的对象 1、人员管理 2、固定资产管理 3、无形资产管理 4、财务管理 5、信息管理 6、客户管理 7、时间管理,26,第二部分：需要,26,领导者,通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解

12、为行为方式，而不只是职位概念。设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。管理者的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这是管理者十分重要的角色。,27,第二部分：需要,27,教练,一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。,下属的能力没有提升，也许正是部门经常不能很好地实现目标的原因。如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们。,28,第二部分：需要,2

13、8,游戏规则的制定者和维护者,一个团队的主官在团队内游戏规则的制定和执行中，发挥着举足轻重的作用！,29,第二部分：需要,29,绩效伙伴,绩效伙伴的涵义是： （1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。 （2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。 （3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。,30,第二部分：需要,30,作为上司经理人常见的误区,业务员： （1）以业务为主 （2）不懂管理。

14、 （3）对下属的业务或技术要求过严,领主： 这种角色错位比较常见，这类经理将部门看成是自己的“独立王国”，把自己当作“领主”。认为“我部门的事，就是我个人的事”、“我部门的人，就是我的人”。将部门的事和人完全置于自己的“势力范围”之内，谁也动不了，碰不得。,31,第二部分：需要,31,作为上司经理人常见的误区,领主： 1、忽略自己角色的多维性； 2、将自己看成下属的保护人； 3、过分看重自己对下属的作用。,官僚思想： 1、过分看重自己的级别； 2、用级别看待遇； 3、官僚作风。,32,第二部分：需要,32,实现上司角色的要领,做管理者该做的事情 正确处理业务与管理的关系 处理好管理者和领导者的

15、关系,33,第三部分：毛病,33,我们在管理工作常见的毛病,34,第三部分：毛病,34,毛病一：拒绝承担个人责任,面对责任，人们常常出现两种状态 努力辩解（逃避）。 努力表现（承担）。 面对责任，我们应尽量去努力表现，而不要去辩解；但要主动承担起个人责任。,拒绝承担责任常常表现为： 我以为； 我也没有办法； 是xxx的原因； ,35,第三部分：毛病,35,毛病二：不教育、启发员工,人们一生中接受的教育分三类： 家庭教育； 学校教育； 社会教育。 主管在企业承担的是社会教育责任（即企业教育）。,36,第三部分：毛病,36,毛病三：对外少凝聚，对内则对立,有成绩是团队的功劳，有问题是大家一起的：

16、我们； 你们； 他们。 面对“客户”，面对团队（利益共同体）外的人和事， 永远只有“我们”。,37,第三部分：毛病,37,毛病四：一视同仁的管理方式,管人最难，团队里的成员来自不同的地方： 地域文化不同； 教育背景不同； 个人经历不同； ,每个人的脑袋各自扛在各自的肩膀上，在不同的时间背景下面对不同的人和不同的具体事项时，在不违背大原则的前提下应灵活处理，不能死搬硬套一视同仁。 每一个人不是为你来到公司，无法完全按照你的思想行事，不要用你的罗辑去想他，用人用长处。 单纯的人采用直线管理、有点学识、经历的人采用双向管理，给他要求也要让其参于（不能靠你一个人做所有的工作）。,38,第三部分：毛病,

17、38,毛病四：轻职责，淡利润,主管的主要职责： 替企业创造利润； 为消费者缔造品质； 帮助员工争取更大的发展空间和利益； ,为企业解决问题，创造利润；为员工谋取发展和利益；最终实现自己的价值体现，打造平台，成就自己！,39,第三部分：毛病,39,毛病六：纠结问题，不看目标,目标分为： 短期目标； 中期目标； 长期目标。,评价工作原则： 主要看目标的完成度有多少，而不是纠结于发现有多少个问题。过于纠结小问题，会丧失你的创造力，尤其面对问题的心态，发现问题，当断则断，立马处理，不去过多纠结。,40,第三部分：毛病,40,毛病七：沉默，老好人，缺乏管理,主管要有主管的样子： 在自己的团队中建立自已的

18、威严、威信，设立行为标准。 ； 以身作则，该出手时就出手； 管理严肃，拒绝裙带关系，八面玲珑； 只有强悍的主管才会有强悍的团队。,41,41,42,第四部分：做好,42,如何做好一个车间主管？,改掉以上七个毛病； 参考以下管理经验。,43,第四部分：做好,43,管理是什么？,管理的定义： 通过他人达到组织目的的一系列活动； 管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术 管理就是解决问题!,44,第四部分：做好,44,主管的基本功能,俗话说：“宁为鸡首，不为凤尾”,凡是有雄心抱负的有为青年，谁不想在万千的角逐者中,脱颖而出？,45,第四部分：做好,45,主管的基本功能,对他本人或企业体而言，主管的

19、真正意义是什么？,一般人常高估自己的能力，一旦登上人人称羡的主管宝座，却又不免要感叹“主管难为”。,46,第四部分：做好,46,管与被管差异大,我们几乎可以断言，没有人愿意被人管，毕竟被管的滋味并不好受，那种不自由的压迫感毫无“舒服”可言。,身为主管的人，要“管人”管得恰到好处，让部属“服服帖帖”，毫无怨言地追随你，自然不是易事。,“管人”与“被管人” 不但是个艺术，也是一门人生必修的学问。,47,第四部分：做好,47,部属们总是看到风光美好的一面，而未能体会让主管伤脑筋的另一面。即然不得不“伤脑筋”，他自然要用脑来设计和规划部属去做事。,主管的重点在“导”，部属则以“演”为主。,他不但要先自

20、编剧，他还要让每个部属演员充分发挥其演技与能力。,主管既是编剧，也是导演,48,第四部分：做好,48,主管的人性特质,主管是劳心而非劳力者 主管是人才而非人手 主管不是主官 主管是既管又理的人 主管是负责单位绩效成败的人 主管是综合各方关系的人,49,第四部分：做好,49,主管的三大角色,信息沟通角色 及时将上级指令传达到焉级，变为部属的行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。,50,第四部分：做好,50,主管的三大角色,人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果

21、负责。 在同级面前，协作者的角色。 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。,51,第四部分：做好,51,主管的三大角色,决策者的角色 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。,52,第四部分：做好,52,主管的三大能力,专业能力：解决问题，实现最终结果的保障 决策能力：企业持续发展的保障 沟通能力：创造价值的保障,53,第四部分：做好,53,主管的八大职责,设定目标/引导方向 分配任务 追踪进度 正面激励 提供帮助 方面强化 解决问题 汇报工作,54,第四部分：做好

22、,54,管理人员的十大铁律,保守企业机密 不贪不义之财 杜绝不良恶习 禁传流言蜚语 永远公私分明,维护公司利益 维护上级形象 遵守公司纪律 服从工作安排 按时完成任务,55,第四部分：做好,55,管理者基本的思维原则,外部出了问题，从内部找起； 员工出了问题，从领导找起； 工作出了问题，从自身找起； 经营出了问题，从管理找起； 今天出了问题，从昨天找起。,56,第四部分：做好,56,做好管理需要的一些基本条件,综上所述，要想在管理上有所建树，根本在自身的改变和提升，借助外力可使管理事半功倍，其基本要素为：,导为主，演为辅,能力,导演,角色,特质,六大特质,三大角色,三大能力,57,第四部分：做

23、好,57,管理的三层境界,做事难，做人更难； 管物难，管事更难； 管人难，营造环境比管人更难!,58,第四部分：做好,58,管理的三层境界,权,59,第四部分：做好,59,管理风格,授权式,管理者决策,命令式,员工决策,吩咐,吩咐/说服,参考,参与,委托,60,第四部分：做好,60,管理技巧,执行力!,61,第四部分：做好,61,管理技巧,执行就是计划和实现目标之间的桥梁和纽带。,执行就是制定目标、实现目标的过程！,62,第四部分：做好,62,管理技巧,成功的企业，20%靠策略，80%靠企业各层管理者的执行力。,63,第四部分：做好,63,管理技巧,比尔翁肯(Bill Oncken)写了一本很

24、有趣的 书别让猴子跳回背上，当中很形象的做了一个比喻，那只跳来跳去的猴子，就是一件工作或一个问题。,责任使人进步 逃避使人落后,64,第四部分：做好,64,管理技巧,责任是一只猴子 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题： 回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点： 责权利的对等,65,第四部分：做好,65,管理技巧,为什么经理/主管们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作 责任猴子在哪里？ 让我们想象一下，一个经理/主管正走在大厅时，这时他的下属迎面走来。下属打招呼道“早上好，顺便问一下，我们出了个问题。你看” 经理/主管说:“很高兴你能提出这个问题，让我考虑一下，再答复你”然后

25、他和下属各自走开了。 为了确保经理不会忘记这件事,下属将头探进经理/主管办公室,欢快地询问道“怎么样了?”(这叫监督) 谁是上级？ 现在我们分析一下刚才发生的一幕，他们两个碰面之前“猴子”在谁的背上?,66,第四部分：做好,66,管理技巧,你希望你的下属采取哪一种行动方式？,1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报,67,第四部分：做好,67,管理技巧,猴子法则高效执行者的七大要点,1、始终让猴子在下属的肩上 2、让员工照顾好自己的猴子 3、千万不要忘记猴子是从哪儿来的 4、让下属把猴子当自己家的养 5、不要

26、让猴子累死 6、猴子也需要快乐 7、检查与指导能让猴子进化,68,第四部分：做好,68,管理技巧,猴子法则始终让猴子在下属的肩上,这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。下属成长和进步的更快。 减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,69,第四部分：做好,69,管理技巧,猴子法则让员工照顾好自己的猴子,利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性。 你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。,70,第四部分：做好,70,管理技巧,猴子法则让员工照顾好自己的猴子,利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性。 你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并

27、在你的日历上标明。,71,第四部分：做好,71,管理技巧,猴子法则千万不要忘记猴子是从哪来的,1、与上级一起明确你的职责 2、与下级一起讨论职责的意义 3、制定计划,72,第四部分：做好,72,管理技巧,猴子法则让下属把猴子当自己的养,把任务交给最适合的人去完成。 将希望得到的结果用明确的文字定义下来（如KPI）。 鼓励员工解决问题，而不是提出问题。 授权应由简到繁，循序渐进的从事授权。 管理者切忌重复授权。 变“我想要”为“我一定要”。,73,第四部分：做好,73,管理技巧,猴子法则让下属把猴子当自己的养,时间管理四象限 重要 重要，不急 重要，紧急 紧急 不重要，不急 不重要，急,不重要,

28、不紧急,74,第四部分：做好,74,管理技巧,猴子法则让下属把猴子当自己的养,四象限工作分类举例,四象限的工作内容根据不同的岗位、不同的人、不同的时间和地点会互换，切忌死搬硬套！,75,第四部分：做好,75,管理技巧,猴子法则让下属把猴子当自己的养,做重要而不紧急的事才不会累死 时间管理工作安排,紧迫感,重要又紧迫的,重要不紧迫的,紧迫不重要的,不重要也不紧迫的,压力人,从容人,无聊人,无用人,(他人做),(立即做),(按计划做),(少去做),重要性,76,第四部分：做好,76,管理技巧,猴子法则猴子也需要快乐,一句赞美的话,影响力可长远到一辈子 零成本 低成本 谢谢，赞扬 请员工共进晚餐 肯定，鼓励 少许奖励 口头，书面，邮件、微信 纪念品 感谢信 奖品，证书,77,第四部分：做好,77,管理技巧,猴子法则检查与指导能让猴子进化,1、明确问题 2、询问员工的想法 3、征询员工的改进意见 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来 5、继续对成效的考查 6、持续改进，不断追求卓越,78,第四部分：做好,78,管理技巧,猴子法则告诉我们什么？,1、每一个人都应该照看自己的“猴子”； 2、不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看； 3、组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及如何照看好它们。照看好的标准是什么； 4、不要试图把自己的“猴子”托付给别人