“员工第一”还是“劳动力成本最小化”

1、“员工第一 ”还是 “劳动力成本最小化”作者按： 对于 “员工第一 ”的提法， 我相信从事营销工作的营销人中，起码有 95%的人同意这个观点。可笑的是现实中每个企业或者组织一旦出现问题，99.9%的反应就是裁员。为什么会有如此之大的反差？是什么原因使企业一夜之间由“员工第一 ”的战略跳跃到“劳动力成本最小化的 ”的战略？昔日 “温情脉脉 ”的企业为何与员工“反目成仇 ”？人力资源经理的困惑前几日， 几位朋友在一起聊天，其中一位就职于国内某大型连锁商场的朋友（此人在该公司中负责人力资源经理）谈起心中的困惑：原来该公司从2002 年进入华南地区，就大量从其它同行公司中招聘人才，为管理和平衡这些人带

2、来了原有不同的思想。公司决定建立和谐、平等、 以员工为核心的企业文化，以此来吸引更多的人才。同时由于公司从事的是零售业，员工直接面对客户，可以说员工决定服务的质量，而服务质量的高低则决定公司的存亡。因此， “员工第一 ”战略无疑是很好的选择。这位经理作为人员资源的负责人积极推行这种企业文化， 而且也取得不错的效果，公司出现了空前的团结。可是事情远没有想象中的这么简单。 由于公司前期市场工作加上选址的失误，导致业绩的下降，领导层在一个月内换了三次， 而每个领导上台的第一件事就是裁员，从不考虑公司的企业文化。因此，公司从年初到年末从来就没有得到过 “安宁 ”，公司的理念与行动的强烈反差， 使员工承

3、受了很大的压力，根本就不能全身心投入到工作中去。而这种状况反过来又进一步影响公司的业绩。之后，我们几位朋友积极进行讨论，而且分为正反两种不同的观点。正方： “员工第一 ”是企业的长期竞争优势正方认为，在现实的商业社会中出现上述的情况，可谓是屡见不鲜。而且一些精于“员工第一 ”或者 “员工保有 ”的理念和思想的企业确实也出现过这样的问题。但这此并不影响“员工第一 ”在企业中发挥的力量，这是因为：1、对企业来说，企业的竞争在于人才的竞争，因此对员工的保有是惟一、真正保持企业长期竞争优势的出路。2、竞争对手可以模仿企业的组织、流程、促销政策、分销渠道等等，但却不能复制一支高素质的队伍并保持强有力的执

4、行力。3、在员工中投入更多的培训，不仅可以为组织解决最新的技术和流程问题，也可以使员工对于其它雇主来说拥有更大的市场竞争力。4、只有对员工充分授权，才能真正提高员工的积极性和能动性。5、公司拥有强大竞争优势的最好方法是什么？“员工第一 ”！事实表明，在当今的知识经济时代， 留住或保有优秀员工是企业取得成功的最基本的条件之一。正是那些获取、 积累1 / 4和运用各种知识的人才使得企业得以生存和兴旺发展。6、 “员工第一 ”的组织有那些更具奉献精神的员工队伍，反过来，它又转化为更高的员工生产率和满意度。7、 “员工第一 ”的组织可以使员工更愿意付出额外的努力。8、 “员工第一 ”的战略可以使企业雇

5、用到更为聪明、更为负责、更为忠诚的员工。反方：事实上企业偏向选择“劳动力成本最小化”，而不是 “员工第一 ”反方认为， “员工第一 ”只不过是一个美丽的谎言。“员工第一 ”之所以有这么多好处，完全是在假设的情况下进行 企业内处环境都很宽松和公司财力足够强大。可是环顾我们今天的商业社会， 这个条件几乎为零。尽管有不少企业宣称他们奉行的是“员工第一 ”，实际上并非如此，这是因为：1、 “员工第一 ”说起来很容易，而且表面上看也是对的。可是很多企业领导者的内心深处，削减成本比 “员工第一 ”更为重要。2、 “员工第一 ”的战略与企业的长期竞争力往往不一致。3、现实中绝大多数企业选择的是 “劳动力成本

6、最小化 ”，而不是 “员工第一 ”的战略。他们进行流程再造、削减长期劳动力，用短期工取代长期员工。4、在当今的环境下，几乎不会再有企业会奢侈地给员工提供长期的雇用协议，企业的目标只是保证自己 “瘦身而且出色 ”。企业行动与言语的混淆其实正方说的是理论，反方讲的是现实。如果“员工第一 ”是企业宣言，为什么与企业行动相违背呢？出现这种情况还包括一些国际大公司。摩根士丹利是美国顶级的投资银行，但其并非历来如此。20 世纪 20 年代，这家显赫的投资银行就建立了一定的名誉，公司的信条是“一流的业务，一流的文化”。然而到了80 年代，公司面临其它银行的竞争，不得不放弃绅士风度，取而代之的是“不择手段 ”

7、地销售金融产品， 员工成为了金融市场上的“射击手 ”。据说其领导者还用长钉子恐吓被认为“无能 ”的员工，而此时其公司信条也改成了“一流的业务，二流的文化”。“惠普模式 ”一直被作为 “员工第一 ”的范本被世人所称道，可是卡莉 费奥莉娜上台之后，一改惠普往日的 “友好气氛 ”、“平行管理 ”和 “梯队精神 ”作风，强调业务第一，一上台就裁员超过 6000 人。在与康柏合并之后就裁员将近1.5 万人。原因及对策2 / 4企业之所以出现这样的情况， 主要原因集中在领导层。 今天的领导层所面临困难的比以前任一时间都可能要多， 压力都要大。 因为， 竞争环境比起前几年已经激烈了好几倍甚至几十倍；由于技术

8、的快速发展和消费者多元化的选择， 企业的领导者为了保证市场的有利位置，不得不忙于应付各种市场替代品，甚至亏本销售。而更为头痛的是不断有新的竞争者进入，利润少得可怜。而在企业的内部，“守财奴 ”般的股东们只看两个字 利润。在商界有一句出了名的话“屁股决定位置”。夹在中间的领导层一方面要保持业绩的增长，就必须要加大投入；另一方还要保持利润的增长。 因此，在这种情况下， 坐在刀口上的领导层往往会首选降低成本，以保住自己的位置。而降低成本最好的、 立竿见影的做法通常就是裁员， 那么为什么不说是其它呢？比如减少营销费用的投入、 降低营运成本等等。 其实，这是一个较为现实的问题， 比如要减少营销费用的投入

9、， 势必会引起销售部门的强烈反对， 如果搞得不好， 还有可能背上造成销量下降的“黑锅 ”，为了造成不必要的麻烦，领导层就必须寻找不易受攻击的办法，裁员无疑是最佳的选择。此时，平时企业一贯宣传的以员工为核心的企业文化，就成了企业给员工“画饼充饥”的游戏。而对于员工来说，在这种情况下无论是裁掉的员工还是保留下来的员工其影响都是负面的。因此，出现这种情况一定要做到有情有义。UT 斯达康曾被予为“亚洲最佳雇主 ”，其在去年的裁员就可以借鉴一下。2005 年是 UT斯达康发展的第十个年头，经过这么多年的快速发展，UT 斯达康遭遇发展的瓶颈 赢利模式单一、营运成本攀升终于使公司利润大幅下滑。随着小灵通市场

10、渐趋饱和、 衰退，依靠小灵通业务起家的 UT 斯达康公司逐渐面临着危机。 2005 年第一季度， UT 斯达康的财务报表显示，公司小灵通业务订单只占总营业收入的18%左右，预计其小灵通业务的全年营业收入将较2004 年的 20 亿美元下降40%50% 。同时，其他业务还刚刚起步，远没能成为公司的增长点。依靠小灵通单一产品快跑的 UT 斯达康，难以满足快速成长的要求了。当利润增长的幅度无法超过成本增长的幅度时，UT 斯达康迎来了发展的阵痛 亏损。 2005 年第二季度，UT 斯达康尝到了更大的苦果：净亏损达到7470 万美元。面对亏损 UT 斯达康只能大规模裁员。2005 年 5 月，UT 斯达

11、康宣布，公司计划裁员1400人，占全球员工的17%。一直视员工价值为企业发展核心动力的UT 斯达康必须化解裁员带来的压力。 为了再推动公司未来的高增长，必须对公司的运营进行全面的重组，取消和精简部门。可是UT 斯达康的裁员却是“静悄悄 ”，并没有引很大的震动，UT 斯达康有三个方面值得借鉴：1、确定裁员范围。对于UT 斯达康而言，此次重构的目的是降低特定市场的成本，同时使公司的利润保持在可持续的水平。以此为标准， UT 斯达康裁员的方向不仅包括不赢利的部门，还包括赢利不多的部门。2、裁员要注意公平。对于一个公司裁员来说，裁员的透明度和公正性非常重要。裁员过程充满 “暗箱操作 ”，必然带来员工的猜疑和暗斗。如果裁员没有保证公平性，员工的士气3 / 4将受到严重的打击。3、补偿金制度。尽管UT 斯达康相关人士拒绝透露具体的补偿金制度，据了解，UT 斯达康此次裁员采取了高效的补偿金制度。对于中层管理人员，除了补偿金之外还将获得分红等额外的补偿。 具体而言， 对于一个工作满三年的普通工程师，将可能获得6 10 万元人民币的补偿金；而对于一些部门经理，甚至可能获得50 万左右的补偿金。此次裁员， UT 斯达康付出了不菲的代价。据了解，UT 斯达康此次裁员所花费的成本将为 2000 万 2500 万美元，主要用于发放员工补偿金。尽管短期裁员会带来公司成本上