企业业务流程再造.ppt

1、流程再造(BPR),一、问题,什么是流程？ 流程是如何产生的？ 企业流程再造的动机有哪些？ 如何寻找流程中的问题？ 如何进行流程再造？,生活中的例子,目标 小学生早晨上学要准点到； 流程 1、在奶奶的照顾下起床（10分钟） 2、在妈妈的敦促下洗漱（5分钟） 3、奶奶准备早餐（15分钟） 4、在妈妈的敦促下吃早餐（10分钟） 5、爸爸检查、预热车辆（5分钟） 6、坐爸爸的车去学校（10分钟） 问题 迟到 解决方案 ？,管理中的例子,某高校的财务报销系统 瓶颈在哪里？ 如何优化流程？ 如何获得双赢或多赢？,二、业务流程不规范的表现,业务流程混乱，随意性强 各自按各自的习惯做事 流程上的人沟通全靠人

2、员之间的磨合 领导驱动，而不是靠流程驱动 流程的效率与效果不可控 业务原始数据无法有效收集 业务流程变化太快 流程环节长短的变化 流程上职位设置的变化 流程上相应职位工作内容的变化,三、业务流程重组的提出,18世纪亚当史密斯的“劳动分工原理” 19世纪弗雷德里克泰勒的“制度化管理理论”，即强调按专业化分工。 亨利福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增; 阿尔弗雷德斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构，加强了部门管理。,两种组织形态,按活动的相同性或相近性，将从事相同或相近职能的

3、人合在一起，形成职能型群体； 将为完成同一个目 标或任务而进行的一 系列相关活动的人合 在一起，形成 流程型群体。,利弊分析,在职能型群体组织中： 群体成员承担着同样的工作，群体的管理者是该领域中的专家，群体成员与管理者有着相同的工作态度和价值取向，因而彼此之间有较大的融洽性，管理工作相对简单。 一个完整的业务流程可能被职能部门的若干单位分割得支离破碎。容易使各部门只关心自己的工作，而不关心与其他部门的衔接。,在流程型群体组织中： 群体成员从事的是不同但在同一目标下相互有关联的活动，每一成员可能是不同领域中的专家，他们的共同参与能使工作中出现的问题得到快速解决，因此完成工作的效率高，且对外界的

4、反应也快。 由于各成员工作性质不一、专业不同，工作中的沟通与协调比较困难，群体的管理工作难度较大，对管理者的要求也较高。,哈默（Michael Hammer）与钱皮（James Champy）提出了业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）的理论。业务流程再造工程是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变革(Change)为

5、特征的现代企业经营环境。,为什么提出BPR,信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持 先进的制造技术、管理模式日臻完善，它们为BPR的实施创造了条件 员工素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件 巨大的经济效益的拉动,案例：沃尔玛与供货商合作，建立快速补货体系,常规的零售商与供货商的业务流程一般如下：零售商进行销售发现商品库存快到最低点向供货商要货供货商发货零售商入库进行销售，这是最常见的方式。 沃尔玛却采取了另一种方式，是在计算机及网络技术的基础上进行的。沃尔玛对于某供货商每天的销售数据，不仅要发到自己的总部，同时通过“RETAIL LINK”软件包，利用互联网，发送到供

6、货商的计算机系统内。这样，供货商对其商品销售的数据不再是1-2个月后才能知道，而是可以做到“实时监控”，马上可以掌握该地区的商品销售组合、流 行、顾客类型、销售时段，可据此按照自己的生产提前期，组织资源，进行生产和分销，而不是做一种想当然的“预测”。在与有些供货商的合作中，沃尔玛可以做到不用准备商品库存（货架除外），因为供货商对其货架情况了如指掌，一旦发现沃尔玛某类商品货架的数量接近最低点，供货商则立即组织主动送货，零售商与供货厂家形成了真正的合作伙伴。由于库存费用、运输费用都非常低，沃尔玛的市场竞争力自然远大于竞争对手。,再造后新业务流程的特点,组织扁平化,决策权下移和外移 在新的业务流程中

7、,减少了审核和监督 新流程没有装配线 打破了连续性的作业方式,代之而来的是并行工程 由“流程小组”或“通才”来完成完整的流程 信息和知识共享 管理人员角色有较大转换 定量化的考核所占比重提升,四、分析业务流程的视角,速度视角 质量视角 成本视角,对产品设计流程的重组和优化,传统的产品设计流程,采用并行工程改进产品开发流程,五、流程再造的原则,流程再造应围绕系统（或子系统）的输出而非围绕系统内的任务序列进行组织 案例：美国的保险业,传统模式,网络环境,流程再造应围绕业务的实质而非业务实施的地点或部门进行组织,部门A,部门B,部门D,部门C,企业1,企业6,企业5,企业4,企业2,企业3,分散与共

8、享模式下业务流程的比较,将并行处理作为流程规范化的重点,传统模式,网络环境,保证数据的一致性与信息的共享性 传统模式下企业对原始信息的采集是随意且无序的，同一信息可能在许多不同的地方收集、保存并使用。 网络环境下，数据必须在源头一次性获取，由数据库技术保证数据的共享和复用，而不允许同一数据被采集多次，更不允许跨流程采集数据。,FORD公司案例,FORD公司是一家美国大型汽车制造厂，由于现代企业均是采用专业化协作，故其70%以上的零配件来自于其他协作厂。在FORD，对协作厂资金往来的处理形成了拥有500人的大型部门，为了提高效率，准备采用计算机技术，将人员减少到400人。但对日本的汽车生产企业马

9、自达考察后，发现对方的同一个部门只有5个人。FORD意识到，冗员众多的原因不在于采取什么技术，而在“应付款”的流程上出了问题。在对流程分析后，发现在具体工作中，大量的精力及时间均放在了对3张以上的票据的传递及对十几项核对项的审核和校对上了，导致了一个流程可以执行2周。这样，FORD改变了思路，从简化流程开始，采用计算机技术传递票据，减少核对，使整体的流程得以大大改善，时间大大缩短，且人员大为精简。,福特汽车发动公司 采购、订货、验货、应付业务流程重组 原流程 1、采购员向供应商下达订单之后，随即传一份订单副本给应付部门； 2、供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点、记录，然后将

10、点货清单转给应付部门； 3、供应商在送出货物的同时将货款发票送给应付部门； 4、对每一批货物的三套单据（订单、点货清单和发票）核对无误后，“应付”部门发出付款支票。,重组后的流程 1、采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2、供应商将货物送到库房； 3、验货员根据共享系统中的订单验收货物； 4、验货员将处理结果返回共享系统； 5、系统自动生成凭证，并开具支票给供应商。,案例 美国IBM公司有一个全资的子公司IBM信贷公司，其业务就是为IBM公司售出的计算机、软件和其他服务提供信贷资金。公司开张初期，业务活动按部就班。从办理购货贷款的第一步到取得贷款需要经过五个专业部门（业务受理部、信用部、

11、商务惯例部、合同部、审核部），一般要6天，最长要14天的时间。从销售员的角度看，这个过程太长，顾客很可能会在这6天的时间中另找条件优惠的供货商。而且当流程没走完时，谁也不知道工作进行到哪一步了，唯一的办法就是耐心的等待。 如何改变这一局面？有人提出可以用信息技术使IBM信贷公司的办公达到自动化程度，把五个部门全部用计算机联网，省掉了让人把纸片送上送下，可以节省10的时间。但各个环节，每个步骤，还是照样由五个部门分头负责，互相之间在工作上不可能完全保持同步，等候时间仍会很长。协调终归是个大问题。 IBM公司在业务流程重组时，不是从借助现代信息技术改进提高现有的做法入手，而是思考如何利用现代信息技

12、术做以前做不到的事。最后IBM公司的新流程是取消各个专门部门，每一个申请贷款案例由一个“通才办案员”从头办到底。办案员所需要的各类信息和专家的协助都可以通过联网的电脑得到。至此完成一个贷款申请的案例只需要90分钟。我们可以看到如果IBM信贷公司在流程重组时，如果没有跳出过去流程的束缚，其完成一个流程的时间不会有突破性的提高，也许只能提高10，这与后来的90分种相比可谓是天壤之别。让我们再试想如果此时惠普公司同样的流程只需要90分钟，而IBM公司只将过去的6天，改变为5天，那么也许再过些时候就不会有该信贷公司存在的必要了。,六、业务流程与信息化的关系,业务流程不规范对企业信息化的影响 导致很多信息没有记录、收集、整理与保存，使得系统缺乏必要的数据 系统无法满足在各种情形下自由选择的需求 运行效率比手工模式下更为复杂 企业整体管理现状和执行力的薄弱 企业信息化对业务流程的影响 省去了传统模式下的大部分信息传递中间环节 省去了传统模式下大量存在的重复信息的录入 省去了传统模式下大量存在的绝大部分校对环节 省去了传统模式下的大部分信息搜集、汇报、报告整理与分析环节 决策的自动化,江