企业文化不是做出来的

1、贯通于中国语言文化中的由 “做”组成的词，比如说做情 上次我结婚你挂了 500 元的礼，这次你嫁女我就挂 600 的礼；做书 而不是 “著书 ”，把图书像小孩过家家做泥菩萨一样，七拼八凑地做出来 总给人做作、做秀的感觉。在英语的语境里，做（ make），Make love，make a show同样给人矫揉造作的印象。笔者以为，企业文化可不是做出来的。可是，曾几何时，一些企业却以为企业文化是“做”出来的。一些企业，看到别的企业在轰轰烈烈进行企业文化建设， 又听说企业文化已经成为当今企业竞争的一个有效的管理手段，于是私心里也想给自己的企业做一个企业文化。于是，他们或者把那些牛皮满天下、以为自己无

2、所不能的大师请来，或者自己依样画葫芦、照着别人的一套自己也做一套。这两种 “做”法同样是错误的。第一种，外请智囊。我常常怀疑，企业文化是请外人能做得出来的吗？外人对你这个企业一无所知，这样做出来的企业文化，是你自己的企业文化吗？或者即使外来的咨询师，在为你的企业 “量身定做 ”企业文化之前，也照例搞一回调查、摸底，请问这样的调查会有多大的真实性、多深的深度、多可信的第一人称感呢？这样做出来的企业文化，我以为肯定会是隔靴搔痒、不得要领的。姑且打个比方，企业文化如同我们从一个家庭进入另一个家庭时感受到的气氛、 基调，一个家庭与另一个家庭，你可以感受到他们的不同，但是你一时半会儿又难以道明其不同在哪

3、儿、为什么会不同，在这种情况下，叫你为某个家庭做 “家庭 ”文化，你能够做出来吗？如果你能够做出来，我以为你所做的，只能有两种情况，第一种情况，你做的不是这个家庭的文化，不适合于这个家庭；第二种，你是按照你的理解、你的理想，从别处克隆过来的。请外人给企业进行做企业文化，我以为会有同样的弊端。第二种，企业没钱外请，就自己依样画葫芦来一个。俗话说，画虎画皮难画骨，知人知面不知心，企业文化， 岂是随便就可以临摹出来的？苏轼有一首 琴诗：“若言弦上有琴声， 放在匣中何不鸣？若言声在指头上，何不于君指上听？ ”企业文化就是这样的琴声，临摹者画了个手指，没有得到企业文化的 “琴声 ”；画了个琴弦，同样也得

4、不到企业文化的神韵。为什么是错误的呢？这就要从企业文化是什么说起了。具体的概念，我不想说了，别人炒得太多，已经使人麻木。那些文绉绉的长句，看了使人头昏眼花，还不如从自己的感受里直接说几句大俗话。笔者以为，企业文化是内在的、灵魂的事儿，不是外挂的配件。 “这里的文化，不是指知识修养，而是人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学；不是俱乐部，而是参加俱乐部的动机，不是社交活动，而是社交方式；不是运动会的奖牌，而是奖牌折射出来的荣誉观；不是新闻，而是对新闻的评论；不是舒适优美的工作环境，而是对工作环境的感情；不是企业管理活动，而是造成那种管理方式

5、的原因 总之，企业文化是一种渗透在企业一切活动之中的东西，它是企业的灵魂所在。 ”也就是说，知识、利润、人际关系、俱乐部活动、奖杯、新闻、工作环境、经营管理活动等外在形态，并不就是企业文化本身，企业文化是超越于这一切背后的态度、心理、哲学、动机、方式、观念、感情等。前者是形，后者才是神。有形无神不叫企业文化，有神无形则是不可能的，形神兼备才是真正的企业文化。相对于现在对企业文化作肤浅理解的风气而言，笔者甚至想矫枉过正，强调企业文化先是内在的，然后才是外在的。事实上，这个道理也很容易理解， 鲁迅说：从血管里流出的是血， 从水管理流出的是水， 有什么样的企业文化的 “内在”，就必然相应地有什么样的

6、企业文化的 “外在 ”。反过来却说不通了，不可能有什么样的企业文化的“外在 ”，就必然相应地有什么样的企业文化的 “内在 ”。因为在现实生活中，矫揉造作的企业文化，太多了。现实里企业文化建设的最大流弊，就在于此。既然企业文化首先是内在的， 那么，企业文化是如何 “发表 ”为外在的呢？这就是笔者的第二个观点：企业文化是由内向外辐射的。按社会学鼻祖韦伯的说法， “内含的价值观往往通过一系列事件的冲突表现出来 ”，所以企业文化的外在又表现为 “行为方式 ”，包括个人做事的习惯和企业做事的风格。表现为外象，但并不就等于外象。具象与本质，虽然只有一墙之隔，有时候却一别天壤、大相径庭。重视外在而忽略内涵、

7、得其末而失其本，其结果必然是缘木求鱼、南辕北辙，越走越离谱儿。前面所的两种做法，错误所在，就在这里。那么，为什么重视外在而忽略内涵的做法就错了呢？我们难道不能做做花拳绣腿来蒙哄外人吗？肯定不能。任何企业，建设企业文化的目的，就在于希望通过企业文化的导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能、激励功能、 规范功能、传播功能等， 来达到对企业进行文化管理、 提高效率的目的。“做有文化的企业 ”这种提法曾经在企业界沸沸扬扬，我以为很好，反映了企业对于提升管理水平的需求。企业文化怎么能够提升企业管理水平呢？内在的企业文化是如何实现这一目的的呢？这里就有必要简单引入笔者的第三个观点 企业文化渗透论。 笔者以

8、为，企业文化，主要指价值观、核心理念、企业精神等内在的范畴，如同盐溶于水，如同气荡于胸，可意会而不可言传，点点滴滴，渗透在整个企业经营管理过程中。方方面面，时时刻刻，企业经营管理的一言一行，一举一动，一个制度，一项规定，一种机制，一种氛围，无处不是企业文化。企业文化如同空气中的氧气、盐水中的盐分，四处渗透在企业经营管理的所有过程中。渗透，是企业文化发挥作用的一种基本途径。企业文化是通过渗透才产生力量的。企业文化渗透到人力资源管理中， 它就对员工管理发挥了作用； 渗透到生产流程中，它就对产品发挥了作用；渗透到战略规划中，它就对企业战略发挥了作用；渗透到车间管理中，它就对现场管理发挥了作用；渗透到

9、绩效考核中，它就对员工绩效发挥了作用；渗透到质量控制中，它就对产品质量发挥了作用 企业文化的渗透，是全方位的，全程的。生产经营中的任何一道环节，不可能没有企业文化的影子。 企业文化就是躲在整个企业经营管理活动中的一种神秘力量。 企业文化的渗透路线，可能沿着行政线路上下激荡，也可能沿着民间舆论左右伸展；可能在精神的鼓励下奋然前行，也可能和利益、和责任、和权力结伴而行 企业文化的渗透为什么具有正面的建设力呢？原则上说，企业文化的渗透，正面负面的力都可能会有，但我们基于企业建设企业文化的根本目的来考虑，当然是希望企业文化对企业具有促进力了。这里需要引进相关论者的一个观点 企业文化的核心是绩效文化。笔

10、者对这个观点深为赞同。为什么企业文化的核心是绩效文化？这当然是出于企业在市场竞争中的赢利目的之考虑。 而企业文化的绩效文化表现为三种：点绩效、线绩效和面绩效三个层次。点绩效：指的是个人绩效， 员工的责任、 权利与义务就在于通过自我激励与开发， 提升绩效能力，持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报。员工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过程，绩效才是真正的目的。比如说 IBM 与此相联系的基本价值观是 “力争取胜 ”，也就是我们熟知的“一次作对 ”。郭士纳认为： “所有 IBM 的员工都有必要认识到，做生意是一个具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，没有其他的选择。在新 IBM 中，那

11、些缺乏竞争热情的人将找不到他们的适合位置。 ”线绩效：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。如今，企业的商业模型已由产品或技术导向逐步转向客户导向，所以线绩效的第一个表现就是能够为客户提供端到端的快速服务；第二个表现则在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。比如IBM 与此相联系的是 “快速行动 ”和 “团队精神 ”两项基本价值观。“这是一个有关速度和磨练的事业。我们不能再执迷不悟做一个完美主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，在新IBM, 成功的人士都是动手做事的人 而且是快速而有效的做事的人。”面绩效：指的是企业的整体绩效，但其衡量指标不是盈利水平或销售

12、额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力。内在的企业文化经由渗透而发挥它在企业经营管理中的绩效，这就是企业文化建设的目的所在。通过这些分析可知，前面两种“做法 ”，显然无法达到这个目的，所以是错误的。既然第一种方式是错误的， 那我们在建设企业文化的时候， 还能不能够借助外脑呢？难道我们只能自己做而不能请人参谋了吗？这是建设企业文化的方式问题，笔者也在思考、探索最佳的方式。一方面，我们看到，沸沸扬扬的外请方式，虽然被那些咨询公司吹上了天，但我以为都是不太成功的。走到市场中，我们发现，许多企业的企业文化，什么 “团结，开拓，进取，创新 ”，千篇一律，千人一面，何以然者

13、？一半原因就在于这些咨询公司会将自己毫无创意、脱离实际的方案，一次又一次推销给一家又一家企业，哪管你合适不合适、有用没有用（另一半原因可能是某些花不起钱请咨询公司的企业，自己仿造而出来的劣质品） 。这种千篇一律、千人一面的企业文化，我以为恰恰是企业无文化的证明，不但没有给企业带来经营管理的进步，反而恶劣了企业的文化风气，我以为这就是企业不能完全相信咨询公司、将企业文化建设交给它做的原因。另一方面，我们又发现，虽然企业对自己的情况了如指掌，但却常常在一些非常基本的问题上也犯迷惑，知识和信息明显不足，一叶障目、坐井观天的现象非常普遍。最令人感到头痛的，可能不是企业的知识不够， 而是企业中存在着千丝

14、万缕的各种牵制力量或机制， 让你要做哪怕一件小小的事情，都要头破血流。也就是说，企业的现实是多种力量、多种阻碍因素综合平衡而造成的，宿命一般地，只能是这样，而不能有什么改变，要改变，难于上青天。企业的这种弊端决定了，企业在进行自身的企业文化建设时，常常要请外来的咨询公司。一方面，我们质疑咨询公司做的企业文化根本上就不适合自己，另一方面我们却又离不开咨询公司，现实就是这样的一种悖论格局。怎么办呢？有没有更加高明的办法呢？能不能取外脑之长补己之短、进行优势互补呢？笔者曾在咨询公司呆过，也在实业公司干过，就笔者的亲身感受而言，外脑与企业，各有优劣。外脑长于知识、信息和塑造企业文化的流程方法，而缺乏对

15、企业实际情况的切身感受；企业长于对自身情况的切身体验，毕竟 “知道病状的莫过于病人自己 ”，但却缺乏知识和技能。笔者以为，最好的方式是内外结合：咨询公司提供知识、提供信息，提供塑造企业文化的通用模式，企业自己亲自来做，认认真真去做。就像游泳教练教我们游泳一般，游泳教练教我们原则、方法、技巧，我们自己在水中摸索、实践，一天天练习，一天天进步。既然第二种方式是错误的，那我们在进行企业文化建设的时候，就不能依样画葫芦了吗？笔者以为，不管采用那种方式来建设自己的企业文化，最后一定要到位。什么是到位呢？到位就是到达企业文化的内在层面。 也许按照企业文化权威沙因的企业文化 4 层次理论 位于企业文化最核心

16、的是基本假设，其次是价值层面，再次是行为规范和行为方式层面，位于最表层的才是企业文化的各种表现方式，包括各种符号、英雄、活动等 更有助于指导我们进行企业文化建设。当然，这些层次之间，并非截然独立的，而是相互过渡、相互衔接、相互影响。在此基础上，再参考企业文化的渗透说、企业文化的核心是绩效文化的理论，或许更好。总之，自己 “做”企业文化，我们一定要认识到，外在的标语、口号、LOGO 、 CI，或者行为规范、制度大全，并不就是企业文化，企业文化是隐藏在这些东西背后的关键的东西。企业文化建设，也就不是向外面公布自己的一套 CI，向内部灌输自己的一些制度， 而是将贯穿于这些东西背后的东西 文化，真正地与内部员工和外部相关者进行互动式的沟通，直到两者之间心口如一、言行一致、内外和谐、良性互动。打个比方，企业文化建设就如同练气功，你必须气充丹田，然后通过任、督二脉流贯全身，才构成力量，才能到达处处挨打却一处也不受伤的境界。如果你仅仅在丹田部位画一个“刀枪不入 ”的符