管理干部竞聘制度

1、1 目的1.1为健全公司内部人才竞争机制，进一步提高人才配置的科学性，营造管理干部择优聘任、能上能下的良好氛围，使人才得到最大限度的发挥；1.2拓展人才选拔途径，为“高理想、重精神、敢承担”并对效果负责的员工创造一个展示自我的平台和脱颖而出的机会，公司将稳步推进管理干部竞聘上岗工作。2 适用范围2.1本次管理干部竞聘适用于以下岗位：2.1.1根据公司经营管理需要而选择的相关岗位；2.1.2具有职位空缺或新设立部门的部门级管理干部岗位；2.1.3部门职能发生重大变化的部门级管理干部岗位；2.2本次管理干部竞聘适用于以下人员：2.2.1公司发文拟聘人员；2.2.2自我推荐，经主管领导同意申报的人员

2、；2.2.3管理团队成员提名的人员；2.2.4历届杰出贡献奖或海格之星10人以上联名推荐人员。3 竞聘时机3.1公司在年度总结会上宣布的拟聘职位，在次年的三月份之前完成相应的竞聘工作；3.2 根据工作需要，公司可临时启动管理干部竞聘工作。4 竞聘考评机构公司竞聘考评机构由集团公司总经理任组长，人力资源主管领导任副组长，公司管理团队、人力资源部经理、原岗位主管领导、竞聘岗位主管领导、相关部门经理、外聘专家及员工代表等任组员，其事务性工作由人力资源部负责，主要职责有:4.1负责搭建集团公司竞聘考评平台；4.2对集团公司竞聘考评工作提出决策性意见和建议；4.3研究、解决公司竞聘工作中出现的重大问题；

3、4.4负责候选人员的审议、考评及批准工作；5 竞聘程序5.1 由公司主管领导提议竞聘岗位，公司办公会讨论通过或总经理批准，确定聘任工作的实施时间；5.2 人力资源部草拟竞聘公告，经主管领导批准后在公司内部网页公布； 5.3 应聘员工填写岗位竞聘报名表并撰写竞聘岗位的工作思路报告，提交人力资源部；5.4人力资源部对报名者进行资格审查，通知满足任职资格要求的竞聘人员做如下准备：5.4.1竞聘人员须通过由人力资源部组织的培训与考试考核：企业文化、企业制度（财务、人事、安全、保密、行政）、企业知识。成绩合格，方具备晋升资格；5.4.2编写行为案例及PPT。通过最能代表本人能力的工作创新案例体现应聘人员

4、的能力、素质和管理水平。5.4.3提交工作思路报告PPT。5.5人力资源部组织答辩会议。主要议程：5.5.1主持人宣布会议开始，有关领导作必要的讲话；5.5.2竞聘者自述，时间不超过18分钟。其中个人荣誉、特长、能力、工作业绩3分钟、对竞聘岗位的认识（职责、能力与素质要求）、自我评价（通过行为案例说明竞聘优势与差距）、及工作思路15分钟；5.5.3考评组提问，时间在10分钟以内；5.5.4考评组共同讨论，填写评价表；5.6民意考察5.6.1由人力资源部牵头组织全体员工评价，员工在了解竞聘者个人情况及工作思路的基础上，通过网络投票、现场投票等方式对候选人进行民意评价；5.6.2民意调查的结果应用

5、：5.6.2.1如果赞成票超过投票总数的70%，则通过民意调查；5.6.2.2如果赞成票未达到投票总数的70%，但超过投票总数的50%，并且通过人力资源部组织答辩的，有代职竞聘岗位的机会；5.6.2.3如果赞成票未达到投票总数的50%，则不能通过民意调查；5.7主管领导与公司总经理结合答辩会和民意调查结果协商拟定候选人；5.8候选人公示，收集员工反馈意见。公示期间如果员工对侯选人持有较大异议，公司对该候选人是否通过重新评定或更换侯选人再进行公示。5.9公示通过后，公司进行正式聘任，并颁发聘书。5.10新晋升管理干部在考察期间须参加由人力资源部组织的针对性的培训，包括：时间管理、计划管理、人际沟

6、通、人力资源管理等，培训课程与不同层级管理干部的能力要求相匹配，详见管理干部培训课程体系。培训结束后，人力资源部将组织对新晋升管理干部的能力考核评价。6 其他6.1员工报名参加竞聘，人力资源部有责任与其沟通，提醒做好竞聘落选的心理准备，并对落选、试用失败后的岗位安排进行约定（不得有任何歧视、排挤的做法）。原上级不得无故阻挠或干涉符合任职资格要求的员工报名，特殊情况经征求竞聘岗位的主管领导或公司总经理的意见后，与申请人面谈、进行说服工作。6.2竞聘成功人员由总经理（或授权主管领导、人力资源总监）谈话，指出其长处与不足；竞聘落选者，由人力资源部与其谈话后退回原部门或另行安排岗位。6.3 各部门、分

7、公司、事业部可根据需要对分部级管理干部的某些职位进行竞聘工作，具体实施时可根据所在部门、分公司、事业部的具体特点参照本制度进行，实施的方案和结果请报人力资源部备案。6.4原制度与本制度有不符之处，以本制度为准。本制度由人力资源部负责解释和修订。7 附件附件1：海格通信岗位竞聘报名表附件2：海格通信竞聘答辩评价表附件3：海格通信管理干部竞聘工作流程图批准： 审批： 审核： 拟制：发至：管理团队成员、各部门 发布日期： 年 月 日附件1竞聘报名表竞聘部门： 竞聘职位：姓名性别年龄婚姻状况户籍所在地学历专业毕业时间毕业学校原部门及职（岗）位任职时间入司日期个人特长个人荣誉记录个人以往主要业绩评价个人

8、主要能力评价对申请职位的认识工作思路请另附工作思路报告。附件2竞聘人姓名应聘部门应聘职务一、岗位认知度评价(系数0.3)分类等级评价描述分数（满分100分）年度目标优秀（90-100）十分清晰应聘岗位的工作目标，并且有较多创新性想法良好（80-89）较好地了解应聘岗位的工作目标，有一些创新性想法一般（60-79）基本了解应聘岗位的工作目标，少有创新性想法较差（60以下）对应聘岗位的工作目标不太清楚，无创新性想法岗位职责优秀（90-100）十分清晰应聘岗位的岗位职责良好（80-89）较好地了解应聘岗位的岗位职责一般（60-79）基本了解应聘岗位的岗位职责较差（60以下）对应聘岗位的岗位职责不太清

9、楚二、领导能力胜任度评价(系数0.3)分类等级评价描述分数（满分100分）战略目标理解优秀（90-100）分析、思考问题具有战略高度和全局观念，能充分领悟公司发展规划与战略目标，并用于指导团队目标与分解计划的制定，在工作过程中始终与公司的战略方向保持一致，促进组织战略目标的高效达成。良好（80-89）能理解公司发展规划与战略目标，在战略执行与工作计划分解时思想一致，行动积极。同时工作方向感较强，目标较明确，在推动组织战略目标实现过程中取得一定的实效。一般（60-79）对公司发展规划与战略目标理解不够透彻，工作思路局限于本位，整体利益的观念较薄弱，在推动组织战略目标实现过程中的效果一般。较差（6

10、0以下）缺乏战略思维与全局观念，在公司发展规划与战略目标的理解上存在较大偏差，工作无规划性，主次不分，轻重不分，影响到组织战略目标的实现。海格通信竞聘答辩评价表核心竞争力营造优秀（90-100）对企业核心竞争力有深刻理解，始终以如何提升团队的核心竞争力为工作目标，积极推动差异化战略的实施，采用多种方式和手段，营造出极具竞争力的团队优势，使得团队在整个企业竞争力实现过程中具有举足轻重的作用。良好（80-89）对企业或部门核心竞争力有一定的理解，注意在工作中采用有效的手段提升团队竞争力，并将落实在工作、制度、政策和措施中，使得团队具有较好的竞争优势。一般（60-79）对公司核心竞争力的理解不够深刻

11、，缺乏提升团队竞争力的能力与手段，在实际工作中团队竞争优势体现不够明显，团队缺乏竞争力，较差（60以下）对公司的核心竞争力不能理解，对自己所带领团队应具有的竞争优势不明确，没有采用任何有效手段提升团队优势，导致团队竞争力的严重缺乏。决策判断能力优秀（90-100）能为企业及组织的战略决策提供积极、正确的意见，具有很强的分析力、决断力和洞察力，面对各类事件从容应对，能够迅速的做出反应,决策客观、准确。良好（80-89）在企业、组织决策的过程中，可以给予意见，具有一定的分析力、决断力和洞察力，面对各类事项进行决断时，果断性表现不足，决策结果基本正确。一般（60-79）很少在企业、组织战略决策时提供

12、意见，判断和处理问题时，缺乏逻辑分析能力、决断力和洞察力，有时决策滞后，并曾因个人决策问题为组织带来一定的损失。较差（60以下）不具备处理问题时的逻辑分析能力、决断力和洞察力，导致决策经常滞后，并经常因个人决策问题为组织带来严重损失。拓展创新能力优秀（90-100）具有丰富的联想力，善于摆脱僵化思维模式，开拓新局面，探索新方法,开发创造性方案，并敢于大胆实践，解决长期问题,取得杰出成效。良好（80-89）善于借鉴并采用他人的方法解决问题。能够修正标准的做事方式，从不同角度分析问题，经常提出有创意的见解和方法并适当加以运用。一般（60-79）能对事物进行分析，但思维方法单一。习惯以过去的经验对待

13、新的问题，以既定方式处理日常工作，没有创新。较差（60以下）对新事物持怀疑或抗拒态度，满足于过去的经验和成就，不思变革，总是抱着老观念看待新问题。团队氛围营造能力优秀（90-100）积极通过多种手段营造“互相欣赏、互相依存、互相信任”的充满活力的团队氛围，凝聚团队力量，并利用有效的激励手段，提升团队士气。良好（80-89）能够利用有效的手段营造团队合作的工作氛围，团队成员对组织认同，可以进行相互的配合与帮助，团队气氛融洽。一般（60-79）不擅长团队氛围的营造，氛围较为沉闷，团队活动数量较少，形式单一，团队成员之间缺乏必要的交流与沟通，虽具有较强的单兵作战能力，但团队意识淡薄，整体业绩有待提升

14、。 较差（60以下）极少采用有效的手段进行团队建设，团队氛围较差，团队成员之间各自为政，相互猜忌，缺乏基本的交流与合作，团队整体业绩低下。三、工作思路评价(系数0.4)分类等级评价描述分数（满分100分）工作思路优秀（90-100）工作思路清晰，有较强的创新性，并且切实可行，能给该岗位工作带来很大的进步良好（80-89）工作思路比较清晰，有创新性，并且切实可行，能给该岗位工作带来较大的进步一般（60-79）工作思路不太清晰，少有创新性，能给该岗位工作带来一定的进步较差（60以下）工作思路模糊，基本没有创新性，不能给该岗位工作带来进步结论： 通过答辩 不通过答辩 有条件通过答辩（条件： ）备注：总分=岗位认知度评价0.3+领导能力胜任度评价0.3+工作思路评价0.4附件3管理干部竞聘工作流程图l 确定竞聘程序、方案l 确定竞聘时间、场地l 组织民意调查l 通知公司管理团队、用人部门负责人和相关核心骨干、应聘者参加会议正式聘任用人部门总经理拟定聘任候选人用人部门总经理、主管领导公示用人部门人力资源部Y