岗位评估标准示例

1、岗位评估标准为了便于理解和对岗位价值标准的统一认识，特对三个要素八个维度即：知识技能水平 :包括专业理论知识 （1-8 级）、管理技能（1-5级）、人际技能（ 1-3 级）；解决问题能力 :思维环境（ 1-8 级）、思维难度（1-5 级）；职务责任 :行动自由度（1-9 级）、职务对后果的影响 （1-4级）、财务责任（ 1-4 级），逐项做出一个框架性的标准。一、技能水平（一）专业理论知识A、基本的：熟悉简单工作程序B、初步业务的：能同时操作多种简单的设备与完成工作流程C、中等业务的：对一些基本的方法和工艺熟练，需要具有使用专业设备的能力D、高等业务的：能运用较为复杂的流程和系统，此系统需要运

2、用一些技术知识（非理论性的）（主管、分析、归纳、总结性工作等）以上四等生产经营系统参考技工系列表。E、基本专门技术：对涉及不同活动的实践，所相关的技术有相当的理解或者对科学的理论和原则基本理解。F、熟悉专门技术：1 / 8通过对某一领域的深入实践， 而具有相关知识， 或者并且掌握了科学理论。G、精通专门技术：精通理论原则和综合技术。H、权威专门技术（行业公认专家） ：在综合领域技术领域成为公认的专家。（二）管理技能A、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响B、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。C、多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响，需要多

3、样化的管理知识和管理能力来协调各方面关系，会影响到相关部门的正常运作。D、广博的决定一个主要部门的方向， 或对组织的规划， 运作有战略性的影响，需要非常强的管理能力和决断能力， 该工作影响到公司正常生产与经营。E、全面的对组织进行全面的管理（CEO ）（三） 人际技能2 / 8A、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通 ,以获取信息和澄清疑问。仅与本部门职工进行工作协调， 偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作； 不需要与外界保持密切联系，若有，也仅限于一般人员，且属偶然性。B、重要的理解和

4、影响人是此类工作的重要要求。 此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境， 对于安排并督导他人工作的人， 需要此类的沟通能力与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作 ;工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性.C、关键的对于需理解和激励人的岗位， 需要最高级的沟通能力。 需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级与各部门的主管和负责人有密切的工作联系， 在工作中需要随时保持联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响 ; 需要与外部单位（厂商、政府或其他机构等）保持密切联系。二、解决问题的能力（一） 思维环境

5、3 / 8A、高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助， ，不需要任职者具备处理问题的灵活性。B、常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助， 有明确的操作步骤及程序，偶尔需要任职者具备处理问题的灵活性。C、半常规性的有较明确定义的复杂流程， 有很多的先例可参考， 并可获得适当的协助 ，时常需要任职者具备处理问题的灵活性。D、标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助，需要根据标准来灵活的处理问题。E、明确规定的对特定目标有明确规定的框架， 工作中涉及到较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的相关性中加以解决。 需拟定工作步骤和方法，可在他人指导

6、下或参考有关资料和借鉴他人经验， 独立地完成，即通过大量信息数据的搜集进一步分析、讨论后判断。F、广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象 工作内容有一定的不确定性， 较多涉及复杂专业业务问题， 需要将多个相关独立的问题联系起来，统筹单个职能部门内的相关管理问题。G、一般规定的4 / 8为达成组织目标和目的， 在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念工作内容或问题的解决有较大的不确定性，需要跨越多个部门之间、专业之间统筹相关管理问题。H、抽象规定的依据商业原则、 自然法则和政府法规进行思考工作，经常需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然问题， 需要从

7、整体上掌握公司经营管理的现状和动态。 问题所涉及的因素难以把握， 判断难度大、无一定的规律可循。（CEO ）思维难度A、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择全部工作为程序化、规范化，按老规矩办事，无需或较少需要判断，发生本职以外的工作必须请示。例如生产作业、出纳、司机B、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择工 作 基 本 规 范化，偶尔需要开拓创新， 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。 例如行政助理、网管、销售订单的处理。C、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案工作时常需要开拓和创新，要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中

8、，做出有效的判断和必要的创新， 即在现有的政策规定之外寻找更合理的解决方法。（采购经理、质检经理、生产经理、主管、设计师、工5 / 8程师）D、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案 工作需要进行预测判断解决问题， 即通过全面全盘分析和思考， 在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合和协调工作中，作出正确的判断和较大的创新。E、无先例的新奇的或不重复的情形， 要求创造新理念和富有创意的解决方案工作需要做出风险性决策， 面对新奇的或不重复的情形， 要求创造新理念和富有创意的解决方案。例如战略发展规划。 （商务总监、总体方案设计师、高级设计师、 CEO ）承担的职务责任行动的自由度A、有规

9、定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导，分工明确，时刻受到控制（工人）B、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导，根据直接和相似的工作指示，受到严密的控制。（一般文员、维修工等）C、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导， 根据已建立的工作规定和已建立的工作程序， 间歇性受控制（质检、销售员、技师）6 / 8D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导，在明确目标指导下，受控制（车间主任、主管、高工）E、方向性指导的仅就本质和规模， 此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向 工作受到阶段性目标控制（部门经理、总体方案设计师、总工）F、广泛性指引的就本质和规模， 此岗位有粗放的功能性政策和目标， 以及宽泛的政策，按照原则工作，受效果控制。G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托 ，按照战略目标工作（ CEO）职务对后果的影响A、后勤：这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用 ，岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用。B、辅助：这些岗位由于向其它岗位提