路桥工程企业项目成本管理模式（PPT）[详细]

1、专业 务实 创新,上海天矶管理咨询有限公司,管理创造效益，合作带来双赢。,工程企业项目成本管理,管理创造效益 合作带来双赢,认识项目成本管理,责任：项目管理组织体系,实现管理精确化 提高企业竞争力,权力：项目管理流程体系,工程企业项目成本管理模式,1.成本是工程企业理的核心,我们老板最关心什么，最应该管什么？ 企业盈利为目的。 投标：报价是核心决策，得到公司服务盈利机会。 项目部施工：把盈利机会变成实际盈利。 项目收款：项目按工程进度，计量收款，是收入，要开源。 施工成本：管理好施工业务，降低施工成本，是节流。 项目目标中成本、质量、进度、安全，只有成本业主不关心，但是企业的命根。成本管理是工

2、程企业高层管理的核心，是越低越好，其他的质量、安全、进度都是达到一个合理的标准就行。（很多企业老板不是工程出身，泰州金马。）,2.工程企业项目成本管理的理念,2.1不能基于财务管理项目成本 基于业务规则，而不是基于财务规则，进行成本管理。 2.2基于业务系统进行成本管理 项目成本管理是基于业务系统管理，不是基于成本目标管理。 2.3基于责权利对等管理项目成本 项目成本管理是基于责权利匹配的管理体系，不是基于员工忠诚。,2.1不能基于财务管理项目成本,基于业务规则，而不是基于财务规则，进行成本管理。 （1）财务信息和现实业务信息不相符，财务规则是会计法和税务法则。成本管理是基于业务实际管理。 例

3、如：对于没有业主计量的工程，从财务角度不需要考虑，但是成本管理需要以项目工程的实际进度考虑。 （2）财务反映成本，但是不需要反映成本发生的责任，不能指导管理。 例如材料管理，财务只需要记录实际材料的消耗量，并不对材料消耗各施工区的分包队伍、施工员进行责任划分。,2.1不能基于财务管理项目成本（续）,（3）财务是业务结果的反映，事后诸葛亮不能解决问题。 成本管理不是指导亏了，更关键的是避免、减少亏损。 当财务都知道项目亏损了200万元，则项目早就结束了，只能知道亏了。 财务是对业务事实结果的记录，只能吸取教训，不能对正在发生的业务进行管控。,2.2基于业务系统进行成本管理,企业重视成本优势，但是

4、企业总是希望直接管理成本。 通过压低成本指标的方式，是不能有效管理项目成本的。 按照业务运行规则发生成本，不基于业务管理的成本管理，不仅没有效果，而成为上下疲于奔命的拉锯战。 我们不能通过管理结果得到结果，就像网球比赛一样，我们不能盯着记分牌，就赢得比赛一样。 浙江围海建设集团公司，承包模式管理费用逐渐从10%、5%、3%，2%，1%，项目部总认为是管理费抽得多了，项目实际接的不好，是亏钱项目。也说明：简单采用大承包模式是不能管好项目的。,2.2基于业务系统进行成本管理（续）,成本是企业所有业务活动的最终结果，成本管理要对全部的业务运行进行管控（横向到边）。 以材料为例，从供应商的选择，供应商

5、合同签订、供应商材料验收，库存管理，发料管理、材料使用管理。每一个环节都影响了整个工程的材料成本。 我们不能期望，材料合同价格签订的有问题，能够把材料成本通过验收环节降下来。如果分包队伍找的有问题，后面的分包施工管理就会困难重重。 确定项目成本，只有按照业务系统运行方式进行预算，才能够在现实业务中指导项目业务运行，管控项目项目业务，避免成本风险。,2.3基于责权利对等管理项目成本,项目成本管理是基于责权利对等，不是基于员工忠诚。 员工爱自己，为自己操心。在公司喊口号，在老板面前拍胸脯，回到家还是算自己的帐。通过让员工对企业忠诚，对老板感恩是不行的（亲兄弟明算账）。 如果一个项目经理你给10万元

6、，另一个企业给20万元，忠诚的员工会给你老板谈一下，看看是否能够加到20万元，提不到就另谋高就。 企业的成本管理体系，必须实现责权利对等，让员工为了自己的利益，让员工为自己操心，为企业创造贡献。 作为老板，不要期望与员工忠诚积极，而是要考虑如何建立责权利对等的管理体系，让员工为自己利益，给公司操心。,2.3基于责权利对等管理项目（续）,企业管理都是基于正常人，不能期望都是老黄牛，吃的是草，挤的是奶。企业成本管理有问题，最终还是企业的责权利体系有问题。 今天讲的成本管理，就是围绕责权利来讲，责权利没有问题了，企业的成本管理就没有问题了。 组织是责任，流程是权力，激励是利益。 如果一个企业没有明确

7、的组织体系，企业的责任就不能很多好的被承担、分解下去。 如果一个企业不按照流程办事，那么就不存在岗位权力，存在的是老板绝对权力和老板私人朋友权力。 如果一个企业不按照规则进行奖惩，企业就员工可以以来的激励，员工只有通过去讨好老板，而不是干出业绩，去争取自己的利益。,3.工程项目成本管理目标,分享是合作的规则。 合作和共赢，使我们企业合作的核心，是所有参与者必须遵守的机制。 没有这个理念，后面成本管理方法就没有灵魂，期望产生良好效果也是水中捞月。 工程项目成本管理的目标： 公司获得好的盈利。 员工的更高的收入回报。 供应商和业主得到更好的施工服务。 良好的项目成本管理体系，不只是企业获得更多利润

8、，同时让员工发挥更好的能力，得到更好的收入回报。,我们项目成本管理好，会对业主有利？,业主怎么想，我们可以换位思考。工程分包的时候，我们是工程分包队伍的业主，如果： 工程分包队甲：成本管理的比较好，分包我们1000万元的工程，成本在700万元，预期盈利300万元。 工程分包队乙：成本管理的比较差，分包我们1000万元的工程，自己也赚得少，成本在900万元，预期盈利100万元。 如果突然人工、材料涨价了，甲分包队伍管理的好，实际成本上升了100万元，还能盈利200万元。乙分包队伍管理的差，实际成本上升了150万元，还要亏50万元。 你愿意选择那个工程分包队？你觉得是亏了本的分包队伍乙好管理，还是

9、分包队伍甲好管理？谁会给你停工，要求加价。,认识项目成本管理,责任：项目管理组织体系,实现管理精确化 提高企业竞争力,权力：项目管理流程体系,工程企业项目成本管理模式,1.项目成本管理模式,1.1成本管理是项目管理的核心 1.2项目成本管理模式介绍 1.3项目管理模式建设,1.1成本管理是项目管理模式的核心,项目各目标之间是相互关联的，同一管理对象的多目标应该由一个组织统筹管理，实现目标间的最好平衡。 例如：分包工程的成本、质量、进度、安全目标具有同一个管理对象，我们不能把管理权力进行分割。 我们不能期望，在工程分包管理的时候，公司总部只管理成本，签订合同确定价格，而不管理分包施工的质量、进度

10、、安全。必须有明确的组织对分包队伍具有权力，通过分包合同签订、分包施工计量、结算的权力，对分包工程业务的成本、质量、进度和安全进行统一管理。 对于一个项目的人力成本、管理费用、工程成本之间具有关联性，在管理上应该采取同一种管理模式。,1.1成本管理是项目管理模式的核心（续）,如果项目部只管人力成本，则会出现人力成本和管理费用、工程成本之间的分割矛盾，例如，项目拼命压缩人力成本，但是工程工期延长等，大大增加了工程成本和管理费用，捡了芝麻丢了西瓜。 成本是项目管理的核心责任，决定了对应的人事管理管理、财务管理、工程分包管理、材料采购管理模式、质量管理的模式。 项目部承担人力成本责任，则需要承担人员

11、任免和定薪的权力。 项目部承担流动资金成本的责任， 则项目部对资金的付款应拥有权力。,1.2项目管理模式介绍,承包管理模式 项目部承担项目风险，按照确定管理费比例，根据计量回款向公司总部缴纳管理费用。 标后预算模式 项目中标后，公司总部基于组织施工实际成本进行项目标后预算，确定项目成本目标，项目部基于目标完成情况获得效益奖金。 业务管理模式 实际是总部负责项目的业务决策，项目部主要承担项目施工现场组织责任，公司总部对项目部现场管理考核，影响绩效工资。,1.3项目管理模式建设,1.3.1项目管理模式实质是责权利机制 项目管理模式，必须实现责权利的匹配，才能运行。 无责任，有权力，乱做事。 只有责

12、任，没有权力，做不了事。 有责任，有权力，利益激励没有，没有把事情做好的动力。 责任定义：服务对象、服务要求、评价机制。 避免权力和责任不分：我们曾见到：总部负责分包队伍合同签订（权力），对签订的分包合同负有责任，这是什么责任。 分包合同签订的权力，责任为：使分包队伍做好项目工程的责任。,1.3.1项目管理模式实质是责权利机制（续）,权力定义：管理对象、管理规则、执行奖惩。 例如：项目部管理分包队伍工程施工，很多工程企业总部负责分包合同的签订和结算，项目部负责分包施工管理。项目部结果分包队伍说了不听。没有权力的管理，是无效的管理。 利益定义：激励对象、奖惩规则、承诺信用。 激励的核心，就是遵守

13、规则和承诺。没有规则和信用的奖惩，是无效的激励。 总是出现项目赚的多了，就找各种理由进行截留。（大连力和）。 如果那个项目部成本亏了，就会找到很多理由，结果总部就违规发放发了效益奖金（福建第一公路）。,1.3.2项目成本管理模式的实质是责任,承包管理模式,标后预算模式,业务管理模式,项目部承担项目施工成本的全部责任和风险。 公司总部只是作为项目风险和责任的备选承担者。 常见的挂靠项目、合作项目、工程分包都属于这种类型,项目部承担项目成本的管理责任和部分风险。 公司总部承担项目的实际责任和风险。 多数工程企业项目部管理模式都有体现。,项目部主要承担施工现场管理责任，基本不承担项目成本责任和风险。

14、 公司总部承担项目全部的成本责任和风险。 现在中小型工程企业，项目部主要是施工人员的，归属这种类型。,1.3.3项目成本管理模式运营靠权力,承包管理模式,标后预算模式,业务管理模式,项目部在合同内，对项目的所有业务决策具有全部权力。 公司总部主要依据合同，具有违规监控权力。 例如：工程分包商的选择、合同签订、计量、结算等，都归项目部决策。,项目部在标后预算控制价格内，按照公司的规范要求，对项目的所有业务具有决策权。 公司总部主要依据标后预算和业务规范对项目业务进行监控，出现风险进行调整。 例如：项目部按照公司的招标规范，组织工程分包的招标、合同签订、计量、结算等。,项目部主要是执行总部的决策，

15、只是进行现场管理和协调。 公司总部基本具有项目施工所有业务的决策权。 例如：公司总部选择分包商，签订分包合同，项目部对分包施工进行现场管理，分包计量结算依然由总部负责。,1.3.4项目成本管理模式动力来自利益,承包管理模式,标后预算模式,业务管理模式,项目部按照合同承担项目超支亏损和项目节约盈利，常说的节约归己。 公司总部按照工程计量收款获得管理费。 例如：常见的小型项目，采用承包方式。,项目部按照合同确定比例，基于标后预算目标，以效益奖金和抵押金承担项目成本超支亏损，基于效益奖金分享项目节约的盈利。 公司总部按比例承担，基于标后预算目标的项目亏损和超额利润。 例如：常规项目部以效益工资和风险

16、抵押金承担项目超支风险的上限。,项目部现场施工组织外，项目部不承担项目超支亏损，也没有项目部成本盈利收益。 公司总部全部承担项目亏损和获得所有盈利和亏损。 例如：常规在项目盈利的情况下，可能少量提高项目部奖金。,2.项目管理模式选择,2.1项目管理模式选择的标准 2.2项目管理模式选择常见的错误理念 2.3项目管理模式选择考虑要素 2.4工程企业管理模式灵活应用,2.1项目管理模式选择的目标,不是：管理水平的高和低，总部责任的大和小 理念：最合适的管理模式，就是对公司发展和效益最有利。 工程企业项目管理模式选择主要实现： （1）实现好的项目盈利。 由于对项目部风险承担能力合理评估，让项目部承担

17、更多的责任，发挥项目部现场经营的灵活性，从而实现好的盈利。 （2）合理的控制风险。 项目部没有承担风险的能力和公司总部缺乏项目部风险管控能力，风险视而不见，一定会出现最坏的结局。 控制项目风险不是你做了什么，而是你管理控制了什么。就像：惠尔物流公司一样，车队不是你的，仓库不是你的，快递员也不是你的，收款也不是你，但是整个流程是由惠尔公司管控的就行。,2.2项目管理模式选择常见的错误理念,认为公司总部对项目部管理越细越多，公司赚钱越多。 例如：大连力和公路工程公司：公司产值5亿元，4000万元以上项目占产值的70%。2010年，公司依然保持者2006年天矶咨询公司服务的项目管理模式：业务管理模式

18、。 2010年存在很多工程延期、拆迁、质监站、交通局、公交公司等需要总部协调的事务，但是大忙一年，年度施工产值不升反降。 2010年天矶提供管理咨询服务后，今年改为大型项目标后预算管理模式、小型项目承包管理模式，公司基于2010年成本定额，通过标后预算管理模式，2011年6月1日已经累计实现超额利润：520万元，预期全年能够实现标后预算下的2000万元超额利润。仅此一项员工收入可以提高600万元，公司可以多的盈利1400万元。,2.2项目管理模式选择常见的错误理念（续）,不是自己干更多的活，就会创造更大的效益。 合作方赚钱，不是简单的他多我少。 例如：2006年，南通路翔公司5公里的路面、路基

19、工程项目，2.5公里分包，2.5公里自己做，结果自己做的盈利反而没有工程分包部分盈利多。咨询确定合理规则：路面工程适合自己做，路基工程适合分包去做。 例如：福建第一公路工程公司、江苏捷达交通工程集团、大连力和公路工程公司机械设备资源案例：企业最赚钱，最有竞争力的是工程，是工程管理，所以影响工程盈利的，都是画蛇添足。,2.2项目管理模式选择常见的错误理念（续）,采用鸵鸟策略，对项目部风险管理缺乏方法，对项目部的风险视而不见并有侥幸心理。 不管采用什么样的管理模式，对项目的业务运行情况必须能够清晰掌控，控制风险，包括大承包项目（合作项目管理）。 服务客户：福建第一公路工程公司晋江大桥项目，就从盈利

20、3000万元的预期，结果亏损2000多万元，总部没有人真正的负责。 不能够评估项目的风险承担能力，不能对项目实施过程风险有效管控。例如吉林梅河口远通公司，不能对项目成本做到月清月结，整体都是大干快上，管理混乱状态。,2.2项目管理模式选择常见的错误理念（续）,扶不起阿斗思想，总认为自己项目管理人员，能力不足，不放手。 压担子，才能使员工成长。要逐步建立信任，但是必须放手，就如同我们教小孩走路一样，必须逐渐放手。 大连力和公路工程公司以前也是不放手，机械租赁公司总说项目部找不到设备怎么办。实际是：黑大线项目，项目经理从北京找到设备用于清扫。 公司总经理总说项目部处理不好地方关系怎么办。真正改为标

21、后预算制，刘总反而没有更多的琐事：什么质监站、交通局、村委会，都由项目部自己处理，反而处理的更好。,2.3项目管理模式选择考虑要素,选择要考虑要素： 项目风险额度大小。 项目风险额=项目总额X风险概率（技术、自然环境、经济环境、政治） 项目部责任（风险）承担能力 项目部风险承担能力为项目部可以降低的工资总额下限和愿意缴纳的风险保证金。（市场经济相信钱，不相信承诺） 工程企业项目部责任风向承担能力和企业文化、员工风险承受心理和双方依赖强度等因素有关。,2.3项目管理模式选择考虑要素（续）,根据项目风险额度和项目部承担风险能力，优先项目部承担责任，确定项目部成本管理模式。 项目风险额度为项目部承担

22、责任风险能力2倍以内的，适合选择：项目承包模式。（浙江围海，5%、10%） 项目风险额为项目部承担责任风险能力在2-10倍内的，适合选择：标后预算管理模式。 项目风险额为项目部承担责任风险能力在10倍以上的，适合选择：业管理模式。 公司总部项目管理能力也可以对管理模式进行调整。 总部项目管理能力和便利性（区域远近），在项目比较少的情况下，可以让公司总部承担更多的责任和风险。,2.4工程企业管理模式灵活运用,工程企业实际上根据项目情况，具体选择多种管理模式并存组合运用。 无论按照那种模式，责权利必须清晰对等。 标后预算明确总部承担的权力，则必须承担相应的责任。 对于项目标后预算中，明确由总部负责

23、的分包和材料采购，出现分包和材料价格变动的风险和利润由总部承担。 标后预算明确规定项目部承担责任的，则必须赋予项目部相应的业务权力。 例如没有列出材料价格变动和及时供货不需要项目部承担风险损失，则材料采购的供应商选择、合同签订、验收结算，必须有项目具有全部权力。,2.4工程企业管理模式灵活运用（续）,根据项目风险额度，企业选择合适项目成本管理模式。 例如浙江围海建设集团，就是三种模式并存： 对于洋山深水港项目，由公司总部组建项目部管理，对项目部采用业务管理模式。(风险难以判定，就是风险大） 对于中大型复杂项目，采用标后预算管理模式。 对于小型常规的围海造地项目，则采用由项目经理和总部联合成立的

24、分公司承担风险，采用承包模式。,2.4工程企业管理模式灵活运用（续）,根据工程项目构成，可以对项目不同工程部分，采用不同的项目管理模式。 例如：大连力和公路工程公司，对于中标的大型项目： 对于项目中的桥梁由于没有施工能力，由总部直接分包给给外部合作施工公司，项目部只承担现场监管的责任，给付相应的工资。 对于路基工程采用项目部承包模式，由项目部承担全部风险责任。 对于路面工程采取标后预算管理模式，按照标后预算目标，按照标后预算成本盈亏30%的比例进行奖惩，超额利润100万元，奖励项目部30万元。,3.标后预算管理管理模式,3.1标后预算成本管理环节 3.2标后预算示例,3.1标后预算成本管理模式

25、环节,标前预算,标后预算,内部竞标,投标阶段，基于企业施工成本定额进行标前预算，预测企业实际成本，匡算企业预期利润，是企业投标报价主要依据。,项目中标后，按照项目策划，基于企业施工水平和市场信息，对项目成本进行详细预算，并给出成本目标家和控制价。 确定项目部成本目标和施工成本的具体构成。,基于标后预算确定项目部成本目标，考察项目部： （1）目标达成意愿：接受标后预算。 （2）目标达成能力：业务资格管理。 （3）目标达成方法：施工组织设计。,3.1标后预算成本管理环节（续）,预算执行,标后决算,效益奖金,项目部基于标后预算控制成本，承担项目所有业务决策h和预算执行。 公司总部按照标后预算控制成本

26、，对项目部业务进行管控，发现风险，进行纠正。,公司总部对项目整体或阶段（年度）施工实际成本进行决算和预算对比分析，和项目部确认决算结果。,按照确认的标后决算结果，依据公司标后预算管理模式的奖惩制度，确定项目部效益奖金，并及时兑现。,3.2标后预算示例,工程成本预算 工程成本预算导出文件.xls 工程直接成本的标后预算，和大家常用的工程造价方法相似。具体的标后预算方法，预算中各种问题的处理。今天不在赘述。 项目人力成本预算 项目部薪资预算管理方案 项目部薪资预算示例 项目管理费用预算 项目管理费用预算示例,认识项目成本管理,责任：项目管理组织体系,实现管理精确化 提高企业竞争力,权力：项目管理流

27、程体系,工程企业项目成本管理模式,1.组织是企业运营的基础,组织是企业管理体系的根基。 没有好的企业组织管理，企业的流程管理、员工配置、绩效薪资管理都是错误基础上的错误结果。 企业所有员工通过组织：岗位/职位，确定在企业中的位置，是员工工作的起点，是员工进行工作合作的基础。 组织管理并没有得到企业应有重视，很多工程企业的组织都是业务发展自然演变的结果，并没有进行专业的研究设计。 如果企业的组织有问题，让谁去做，都是劳而无功。 组织是企业管理根基，是人事决策的前提。我们给大连力和公路工程公司做了6年的管理咨询服务，长期纠结的企业重要岗位和员工冲突问题，只有今年5月刘总说出：组织太重要了。,1.组

28、织是企业运营的基础（续）,组织决定企业的发展。 我们常说：不是你期望什么，而是你激励什么，激励什么得到什么。 实际上前面更重要的是，你有什么样的组织，你才能激励什么，企业才能得到什么。不正确的组织，任何激励方式都是缘木求鱼。 组织支撑企业的的战略，就是实现企业做什么？可以这样说不是你想做什么样的企业，而是你的组织是什么，就是什么样的企业，得到什么样的结果。 企业竞争优势基于能力建立：组织、流程、员工、绩效（巨盈）,2.标后预算模式公司总部组织,2.1公司总部组织结构图示例 2.2项目管控目标责任主体说明 2.3项目成本预算管理责任链,2.1公司总部组织结构图示例,2.2项目管控目标责任主体说明

29、,市场开发部,成本管理部,毛利机会获得,项目管控,投标毛利实现,成本管理部组织和项目部签订目标责任状 公司对工程副总进行项目管控整体考核,项目实施,工程副总,项目经理,成本目标制定主体（公司）,成本目标实现主体（项目管控序列）,内部交易,工程副总主导对项目部进行考核，并严格实施项目奖惩分配方案,项目经理,标后预算是项目管控的基本工作,2.3项目成本预算管理责任链,责任部门：,市场开发部,成本管理部,项目部,人力资源部,工程技术部,项目部,供应链管理部,成本管理部,财务审计部,工程副总主导,成本管理部职能参考,核心职能：交通工程和航道工程项目标后预算的编制，成本监控管理。 部门职能： 全面负责集

30、团公司中标项目的标后预算编制和调整工作，确定中标项目的利润指标。 负责建立，并完善集团公司工程项目成本控制管理制度和相关工作标准，并督导执行。 全面负责集团公司成本核算工作，指导项目部的成本管理工作，对项目部实际成本进行监控管理，组织对项目部成本重大偏差情况进行调查、督促整改、跟踪管理。 协助与项目部签订项目经营目标责任书和相关授权管理文件。 协助市场开发部对重点、复杂投标项目进行工程实际成本测算。 岗位设置：成本管理部经理、成本管理员,3.项目部组建,3.1项目部的责任 3.2工程项目部组建的观念 3.3基于标后预算的内部竞标流程 3.4标后预算项目内部竞标评标,3.1项目部的责任,项目部责

31、任是什么？ 公司组建项目部要实现两个基本责任： （1）项目部是按照质量、进度、安全完成项目施工任务，满足业主要求，获得工程收入。 （2）项目部同时要承担项目标后预算成本责任，实现项目盈利，满足公司需求。 两者目标之间存在关联。第一个目标是第二个目标的基础，没有工程收款，就没有收入了，全是亏本。 在完成第一目标的基础上，很好的实现第二目标，否则大大超支，公司的利益和生存就不能得到保障。,3.2工程项目部组建的观念,关于工程项目部组建的观念澄清： 项目部是基于工程项目存在的，项目结束项目部也就不再存在。皮之不存毛将焉附！（大连存在分公司和项目部不清现象） 标后预算项目管理模式的基础就是：基于项目标

32、后预算，公司通过内部竞标方式选择合适的项目经理层，并支持项目经理组建项目部。 项目部班子成员及关键岗位员工：项目经理、工程副经理、总工、物资副经理（路面项目部） 工程项目部是具有准入资格的项目班子，通过内部竞标获得工程项目施工任务后建立的。,3.2工程项目部组建的观念（续）,项目部的组建目标不是为了安排员工，而是寻求承担项目目标责任者，并放到合适位置上。 不是先有工程项目部，然后公司总部基于标后预算和项目部谈判确定标后预算。 在项目竞标中，原来项目部职位将不再继续，按照竞标后的项目部进行重新员工组合和定岗。 当一个竞标项目部没有中标，不是公司划一部分工程给它，而是鼓励他们从其他项目部分包工程，

33、或者进入其他项目部从事合适的岗位。规则之下，人人平等；每个人应该为自己负责。 项目经济责任人的引入。（福建闽西交通路桥、浙江围海建设集团）,3.3基于标后预算的内部竞标流程,责任部门：,工程管理部,成本管理部,工程管理部,工程管理部,工程管理部,竞标项目部,人力资源部,项目部,3.4标后预算项目内部竞标评标,内部竞标选择合格项目部的标准： （1）项目部承担实现项目目标的责任意愿：即愿意接受公司的奖惩规则，承诺实现项目目标。 （2）项目部是否具备承担项目目标责任的能力：按照项目能力模型，确认项目部成员的业务资格组合，是否具有很好能力，实现项目目标。 （3）项目部是否具有完成项目目标的方案方法，即是否具有科学的项目施工组织设计，并按照组织设计能够实现项目目标。,4.项目部组织结构示例,4.1项目部组织责任定位 4.2项目部核心能力 4.3大型项目部组织示例,4.1项目部组织责任定位,公司对项目部的组织定位： 总部对通过管理好每个项目和提升