六西格玛介绍及在GE的应用.pptx

1、重庆大学先进制造技术研究所(AMT),六西格玛质量管理,集团精益生产技术培训,6的起源 6的概念 6的运作程序 推行6的组织机构 推行6的流程 推行6的障碍 案例,主要内容,起源于上世纪80年代的6管理现在风靡全球！ 有人认为，它的效果比全面质量管理和ISO9000质量管理要好得多！ 因此，世界500强公司大都在推行6。 那么，究竟什么是6呢？,6的起源,6起源于美国的摩托罗拉公司！ 为什么摩托罗拉公司会提出6呢？ 20世纪70年代，象美国的其它企业一样，摩托罗拉公司的市场也受到来自日本的巨大挑战，市场不断地被蚕食。 尽管如此，摩托罗拉公司的领导还没有意识到这一问题的严重性！,6的起源,197

2、8年，摩托罗拉公司在芝加哥的大使饭店召开了一个由75名高级经理参加的会议，主题是“自我祝贺、自我激励”，会议气氛一片祥和！ 这时，一名叫亚瑟的销售经理站出来说：摩托罗拉的产品质量正在处于被日本人全面超越的危险中！,6的起源,他的话使得会议一片哗然，大家都不认为问题真的有那么严重。 1981年总经理盖而文收到大量顾客投诉，他才意识到问题的严重性。 于是，他决定在五年内将质量提高10倍。他认为只靠喊口号不行，必须使员工掌握一定的工具。,6的起源,于是，他聘请国际著名质量管理专家朱兰到公司讲质量管理，聘请数学家谢林讲统计质量控制，共培养了3500名员工。 到1986年，公司共投入22万美圆搞质量管理

3、，但收益却高达640万美圆！此外，公司的客户满意度增加，业绩大幅度好转。 在对日本的访问中，发现日本的过程能力比摩托罗拉高1000倍！,6的起源,他认为，摩托罗拉公司的质量管理已经很不错了！ 但在对日本的访问中，发现日本的过程能力比摩托罗拉高1000倍！,6的起源,在日本，人们把质量当作一种宗教来对待！,6的起源,1985年，制造分部提出一份“六西格玛机械设计公差”的报告。认为摩托罗拉公司的质量控制水平是四西格玛，只有达到六西格玛水平才能达到日本产品的水平，才能实现日本企业的效益。 于是，公司决定在1987年开始推行六西格玛质量管理。,6的起源,计划： 1989年产品和服务质量改进10倍！ 1

4、991年达到100倍！ 1992年达到六西格玛 质量水平！,6的起源,6技术自从提出以来，首先在摩托罗拉公司得到巨大成功： 1、第二年获得“波多里奇国家质量奖” 2、第二年获得日本制造业NIKKEI奖 3、每两年产品和服务缺陷降低10倍 4、1991年一年就节约7亿美圆,6的起源,90年代， 6技术在通用电器公司得到巨大成功： 1、1998年公司6的收益是7.5亿美圆 2、1999年达到15亿美圆 3、预计2010年前达到50亿美圆 4、销售利润从96年的14.8%上升到2000年的18.9%,6的起源,六西格玛 就这样神奇！,6的起源,6就是： 摩托罗拉的概念和技术 + 通用电器的实施方法,

5、6的起源,6的概念,传统的制造企业执行的质量控制标准是3，按照这一控制标准，产品或零件的99.73%是合格的，只有0.27%的不合格品。99.73%的合格品率是不是太高呢？99.9%的合格率是否能够达到呢？ 大多数人相信，99.9%的优质率已经相当高了，几乎是不可能达到的。但即使是这一合格率，它究竟意味着什么呢：,6的概念,在美国人的日常生产中它意味着： 饮用的水，每周有一次是不安全的 每月停电一小时 每周发生500次外科手术事故 每年20000次配错药 每小时丢失2000件邮品,6的概念,如果产品由100个零件组成，每个零件的合格率是99%，则产品的合格率为： 99% X 99% X 99%

6、 X 99% = 36.6% 如果产品由500个零件组成，每个零件的合格率是99%，则产品的合格率为： 99% X 99% X 99% X 99% = 0.66%,6的概念,如果按照6控制标准控制质量，产品的优质品率将会达到99.99966%，这意味着，在每一百万件产品中，只有3.4个是不合格的，称为3.4PPM，几乎是零缺陷了！并且，质量越高，生产成本将越低！,6的概念,不同质量水平下质量成本占企业的销售收入的百分比： 每提高一个水平，企业利润提高20%,6的概念,事实上，6并不单纯是个质量控制标准， 6也不仅仅是个统计技术，它是个涉及企业方方面面的系统工程，它的全面实施不仅可以大幅度提高产

7、品和服务质量，而且对企业的管理水平是个极大的促进，还形成良好的企业文化，并可有力的提高企业的经济效益。据分析，企业的质量水平每提高一个，企业的利润每年可提高20%。因此，6质量已成为先进企业追求的最高目标。,6的概念,6的概念：减少波动,交货期：TIME TO MARKET 质量：QALITY 成本：COST 服务：SERVICE（顾客满意）,6的概念：关注顾客,六西格玛是以项目的方式展开的！ 发现值得改进的地方，就可以列为六西格玛项目。 一个企业可能同时有几十上百个六西格玛项目。 这些项目都必须采用项目管理机制。,6的概念：项目管理,6的概念：关注过程,输出与过程的波动有关,六西格玛的要害就

8、是控制输入和过程的波动,输出与输入的波动有关,劣质成本占销售收入的45%！ 检验成本 返工 浪费 退货 废疵品,6的概念：劣质成本COPQ,不可见劣质成本占销售收入的2530%！ 开票错误、过多的加班、用户的折扣、过多的库存、计划的延迟、故障停工、不必要的程序、过高的运费、用户投诉处理、与不满意客户耗费的时间、重复的培训、没有按程序操作、不合适的岗位、多余的服务支出、没有完成的销售定单、过多的应收帐款、多余的生产能力,6的概念：劣质成本COPQ,六西格玛的应用程序分为五个阶段： D 界定（Define）确定项目 M 测量（Measure）收集数据、CP等 A 分析（Analysis）查找原因

9、I 改进（Improve）提出改进措施 C 控制（Control）改进、控制,6的运作程序,六西格玛中的常用工具（MINITAB）： 直方图 头脑风暴法 多变量分析 故障树分析 实验设计 控制图 过程能力分析 方差分析 回归分析,6的运作程序,推行6的组织机构,推行委员会,六西格玛推进办公室,咨询公司,黑带大师,黑带大师,黑带大师,黑带,黑带,黑带,绿带,绿带,绿带,1、起步（培养意识） 2、培训（学习技能） 3、小范围推行（DMAIC） 4、持续改进（扩大推行范围） 5、成功（达到六西格玛质量）,推行6的五个阶段,1、有改进业务的愿望和需要 2、了解六西格玛的基本概念 3、认识六西格玛的好处

10、 4、聘请外部专家制定标准和培训 5、最高管理层培训 6、选择核心团队和黑带大师,推行6的流程,7、核心团队培训（黑带大师/黑带/绿带） 8、制定实施计划 9、确定六西格玛项目（D） 10、推行（MAIC） 11、衡量效果 12、扩大推行范围,推行6的流程,1、推行了TQM和ISO9000，还需要六西格玛吗？ 2、六西格玛在GE成功了，长安行吗？ 3、六西格玛能够十全十美吗？ 4、六西格玛需要统计知识，能掌握吗？ 5、六西格玛风险很大，能降低吗？,推行6的障碍,1、领导高度重视 2、统计技术的掌握程度 3、真正将统计技术应用于解决实际问题 4、先试点，先做容易见效的项目 5、加强检查和考核 6

11、、坚持到底，就是胜利！,推行6成功的要素,GE Six Sigma,六个西格玛在GE, 什么是六西格玛 六西格玛给GE带来什么 - 六西格玛在GE中的演变及成果 服务顾客指南 站在顾客一边为顾客着想 - GE医疗中国的最佳实践 问答,指标 基准 视角 哲学 方法 工具 符号 目标 价值观,西格玛是标准偏差的另一种说法,我们计算和衡量任何过程的指标 成为我们文化的一部分 - 是我们的生活方式 “到2000年实现六西格玛” - 杰克 .韦尔奇,什么是六西格玛,提高质量的方法,六西格玛是基于统计的质量项目. 它是一套改善过程控制的严格的方法体系.,什么是六个西格玛?,什么是六西格玛,测 量 引 起

12、我 们 的 关 注, 我们不知道什么是我们不知道的 如果不能测量它, 我们确实不知道它情况如何 如果不知道它情况如何,我们也无法控制它 如果无法控制它, 我们只能站在机会的边缘,什么是六西格玛,一月,二月,三月,动力 TAT (天),平均,17 42 61 58 79 32 57 118 42 48 49 58 62 86 58 46 76 86 104 29 59 45 69 47 67 56 66 55 25 43 53,最小 = 17 最大 = 118,53,什么是六西格玛,波动是魔鬼发现并消灭它,偏离目标,较大的波动,什么是六西格玛,波动（误差）的最初起源,缺乏足够的过程能力,?,不稳

13、定的零件和材料,不合理的设计,19649,对于这些波动，我们能在六西格玛中检验它们吗？,过程强劲的质量能力带来更低的缺陷率和更高的顾客满意度,什么是六西格玛?,什么是六西格玛?,两栏的不同之处在于少了1800倍的失误，却多了 10%的最终利润。,西方的设计/生产是4 (相当于25%的利润) 日本并不满足于此，他们设计到6(相当于50%的利润),高质量， 低成本和准时率. . . 提高客户满意度,失去的机会,废品,返工,检验,质量保证,退货,销售下降,滞后的发运,工程更改,过长的加工周期,增长的成本,过量的库存,传统的质量成本,隐藏的质量成本,(不可见的),(可见的),(容易识别),(难以衡量)

14、,降低客户忠诚度,更多的加工准备,客户满意度下降,现场更改,客户生产率的下降,过长的安装时间,员工操守, 生产率, 和轮岗,超时,机会成本 - GE,存在 40亿美元的降低成本的机会!,每百万分之缺陷,6 5 4 3 2 1,西格玛:,3 233 6,210 66,807 308,537 500,000,5,30,25,20,15,10,$6.6 B,$2.8 B,不合格成本 (销售额),“未能满足客户需求的85的原因是由于系统和过程的低效 而不是员工。 管理的角色就是改进过程而不是一味地驱使人.”,戴明博士论过程,始终沿着原先的路径， 而不是中途改变战略,有一个方法可以保证你走出迷宫， 如果

15、你.,每百万,平均进程缺陷,当前,年度降低,2000,35,000,10%,50%,21,000,1,100,84%,3.4,什么是六西格玛,巨大的机遇和挑战！,这是最终的目标！,什么是六西格玛,模式转换,速 度 成 本 质 量,质 量 速 度 成 本,以质量为中心将提高速度 并推动降低成本,收获六西格玛的成果,与供应商 合作并且同时关注设计和过程 可以使这堵墙爬得更快,什么是六西格玛,什么是六西格玛,6的焦点中心 Y=F(X1, X2, X3, Xn),Y(因变量),非独立 输出 效果 表征 监控,X1.Xn,独立 过程输入 原因 问题 控制,实例：,产出,失误,付费日期 电话呼叫总次数,错

16、误的收费单 与转机有关的呼叫,产出是失误的函数，但是我们通常关注产出，而不是失误,六个西格玛的关键是侧重“Xs” 而不是“Y”,达到六个西格玛,我们能够检验到什么程度？,(分布漂移1.5),什么是六西格玛,记住：Y = f (X)！,您无法依赖质量检验来保证产品质量。,您必须建立从初始设计到最终产品的交付的质量体系。,什么是六西格玛,六西格玛术语,单元 : 每次测量,缺陷 : 超出区间,每单元缺陷机率 : 1,质量表达为 DPMO ( 每百万机会中的缺陷数),规格上限,规格下限,规格 标准西格玛DPMO %宽度偏差水平区间内,100 25 2308,500 69.1,6s,100 17 366

17、,800 93.3,100 12 4 6,200 99.4,100 10 5 233 99.98,100 8 6 3 99.9997,制造业例子 - 钢板厚度,什么是六西格玛,过程能力应比你想象的好 !,在很多情况下 99% 的合格水平还不够好,什么是六西格玛,显著的收入增长 更简洁的过程 - 广泛应用 真正关注客户需求 改进的员工满意度,关于结果,这就是成功的赐予!,什么是六西格玛,什么是六个西格玛?,持续改进的过程,六西格玛提供基于过程的方法来进行持续改进. 它与所涉及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高.,三条路径供选择 : 1) 改进控制,D,M,A,I,C,持续改进的过程,过程在

18、平均值上表现良好 - 问题在于波动,定义,测量,辨认需改进的产品或过程. 确定项目所需的资源.,定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线, 建立改进目标.,分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度 排列的影响质量的变量。,优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量 改进目标。,确保过程改进一旦完成能继续保持下去, 而不会返回到先前的状态.,分析,改进,控制,持续改进的过程,定义,测量,持续改进的过程,1. 确认项目 CTQs 2. 管理层批准 3. 高端过程流程图,4. 项目Y 5. 项目Y的性能标准 6. 项目数据收集计划及核定测量系统 7. 项目Y的数据 8. 项目Y的工序能

19、力 9. 项目Y的改进目标,10. 所有X的优先顺序列表 11. 少数几个重要X的列表 12. 量化的财务机遇,13. 拟定的解决方案 14. 经过试验的解决方案,15. 持续的解决方案 16. 项目文档 17. 经验交流,分析,改进,控制,三条路径供选择 :,D,M,A,D,V,持续改进的过程,过程平均需要改进 - 问题在于过程的结构,2) 重新设计过程,定义,测量,持续改进的过程,确立目标，并加以展开,了解客户需求，并明确可量化指标的 设计要求(CTQ),概念设计,详尽和优化的设计,验证性能,分析,设计,验证,持续改进的过程,三条路径供选择 :,新过程的发展 -创造六西格玛过程能力,D,F

20、,S,S,3) 新过程,什么是六个西格玛?,推进企业文化的转变,为取得成功, 六西格玛需要机构做工作方式的根本转变. 业务领导能力与六西格玛将共同改造公司.,推进企业文化的转变,1) 检验产品 2) 用柏拉图排列出认为是导致不合格的症状 3) 采取措施减轻或消灭症状,1) 测量过程输出并分析数据 2) 在输出和过程变量间寻找数量关系 3) 建立并完善控制计划,冠军(兼职) 所有业务领导人 黑带大师(MBB) 500 黑带(BB) 5,000 绿带(GB) 100,000 与六西格玛相关的人 100%,推进企业文化的转变,巨大的资源变化 - 最好的选择 正如一个 MBA - 对你的职业生涯很关键

21、!,六西格玛组织 资源配置 GE( # 员工 ),六西格玛为GE带来什么?,六西格玛 - 在GE中的演化 六西格玛 - 结果和实例,在GE中的演化,标题,六西格玛 演化,1995 生产率,1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2001+,1995,时间,GE 在公司范围内 发起六西格玛运动 重点 :核心业务 目标 :生产率和资产利用,1995,业务资源整合 全球数据及最佳实践共享 相同的方法/工具 六西格玛培训和认证 在线辅导和 帮助 从技术和财务上对质量的评估 所有项目用相同标准衡量,六西格玛产生的成果,组织化的过程传递质量收益,六西格玛基础设施:,在GE中的

22、演化,1997,GE 转向用六西格玛 开发新产品 重点 :新产品设计 目标 :在市场中达到世界级能力,标题,六西格玛 演化,1995 生产率,1997 产品设计,1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2001+,时间,1997,在极短的瞬间提供无与伦比的分辨率,头,脊柱,胸部腹腔 骨盆,肝,1 分钟,19 秒,9 百万,2 分钟,15 秒,1 百万,3 分钟,17 秒,4 百万,20 秒,06 秒,6 百万,检查时间 改进前,检查时间 改进后,每年的程序,GE医疗部 光速 CT 扫描仪,腹腔:肝,脊髓, 肾,头:脑壳,脑,图象速度,用六西格玛开发的产品,1997

23、Performix X射线管 1998LightSpeed CT扫描仪小型电机产品Ultem 1285 Spectra Gas Range 1999 Advantium 快速烤箱Triton 洗碗机陶瓷金属卤灯T5 日光灯Signa OpenSpeed MROQ 1050C for 光盘AC6000 机车,2000 或以后的新设计 在GE业务部门有5000 个项目 是关于六西格玛新方法 和新流程,用六西格玛开发的产品,所有的GE产品均采用六西格玛设计,在GE中的演化,1998,GE 将六西格玛 转向客户 重点:客户生产率和增值服务 目标 :收入增长和 股票收益提高,标题,六西格玛 演化,199

24、5 生产率,1997 产品设计,1998 客户,1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2001+,时间,1998,六西格玛 客户,200个黑带为客户工作 客户决定项目范围 客户认定和验证效益 在参与竞争前了解未来需求 已完成1000 个项目 带来GE和客户的共同增长,六西格玛过程,帮助客户感受六西格玛.一种双赢战略,产量从 450 800 单位/天 在制品 85% 节约成本一百万美元,地板护理生产商塑料部,2MM lb. Share Shift 项目增长平均1.5百万美元,六西格玛 客户,客户获得生产率.GE 获得市场份额的回报,在GE中的演化,1999,六西格

25、玛重点 是过程实现 重点 :满足客户需求 目标 :电子化我们的业务 商业流程,标题,1995 生产率,1997 产品设计,1998 客户,1999 实现,六西格玛 演化,1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2001+,时间,1999,六西格玛实现,h,准时,降低波动来满足客户需求,六西格玛实现,早,晚,GE 有机硅 - 满足需要,六西格玛实现,销售 两位数增长 互联网 网上销售发展迅猛 销售队伍 更多时间用于销售 vs. 跟踪 定单状况 营运利润 增长 20+%,17 天 4 天 2 天,准时的可靠性给予客户100多天的电子销售,GE 动力系统 - 满足需求,客户收入受波动影响,六西格玛实现,满足客户需求 - 从来不会过分 没有例外 - 在电子世界必须“存在” 公司目标 - 总是在五天内 推动客户满意和成长 关注客户的内部流程 推动速度和简洁,实现六西格玛 :,给六西格玛实现带来的巨大回报,六西格玛实现,1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2001+,时间,在GE中的演化,2000,按GE需求进行数字化执行六西格玛 重点 :使所有业务流程自动化 目标 : 在网上以低得多的成本体现速度, 可靠性和服务,标题,1995 生产率,1997 产品设计,199