日化行业企业绩效发展系统研讨(ppt 66页).ppt

1、绩效发展系统,绩效发展系统的宗旨与目标 绩效发展系统的主要架构 工作计划的协议 在职教导 年度绩效面谈 追踪行动,绩效发展系统,内 容,四川*农牧集团的绩效发展系统适用于所有经理级和科长级人员,一 绩效发展系统之宗旨与目标,宗旨,目标,宗旨：绩效发展系统之总体宗旨为协 助工作者，使他/她能够持续地 改善工作绩效。,绩效发展系统之宗旨与目标,鼓励每一个人承担起在其本人持续培训及发展方面的个人责任；,绩效发展系统之目标,保证每一个人明确了解本职工作的责任范围，并具有经同意的年度工作计划；,提供给每一个人每年一次正式的机会，使他/她能与其直属经理讨论目前的工作绩效表现和未来前程发展之抱负。,帮助工作

2、者明确与其直属经理的合作关系，承认并消除存在于现工作绩效中的障碍因素，尤其是判断是否需要作进一步的培训；,强调直属经理对其下属之培训和发展所必须承担的义务；,绩效发展系统之目标,双方同意的工作计划,在职教导,年度绩效面谈,追踪行动,二 绩效发展系统的基本组成部分,这四个组成部分在年度巡环中不断巡环重复，被称作“绩效年度”。工作者和他/她的直属经理共同承担完成年度绩效目标的责任。,在每一个绩效年开始之际,经理必须评估每一位下属的工作责任及工作范围,并与他们双方同意通过他们的工作计划,该工作计划包括一系列可衡量的工作目标.,三 工作计划,绩效发展系统之基本组成部分,可衡量的工作目标须设定如下: 提

3、供正确的努力方向 帮助他们集中精力 激励士气 帮助衡量和监督绩效 提示业务重点及方向,绩效发展系统之基本组成部分,营运目标： 完成现阶段各个部门单位之目标,工作目标,下属发展目标： 改善下属的个人的专业或职务相关的技巧,个人发展目标： 改善个人的专业或管理知识或改变个人行为,营运目标 是从企业之总体战略目标籍由组织机构由上而下的推展下去，该目标须包括为所有经理所设定之目标，并与其绩效奖金目标保持一致。然而工作计划目标也可包括一些其他长期的营业相关目标。,三种类型之工作目标,绩效发展系统之基本组成部分,绩效发展系统之基本组成部分,个人发展目标和下属发展目标 有内在的相互联系，此两个目标在组织结构

4、中往往是向上推展，这是因为下属首要的个人发展目标将是他们各自的直属经理的下属发展目标。,三种类型之工作目标,在每一个绩效年开始之际，由工作者和直属经理共同同意完成的工作计划目标须记录在“工作计划目标表格”上。表格正本须由工作者保管，副本由直属经理保管，另有一份副本呈交给公司人事部门。,三种类型之工作目标,绩效发展系统之基本组成部分,明确的 S Specific 公司的期望是明确可以被理解的，且列出可观察到的结果 可衡量的 M Measurable 目标必须是可衡量的、可参照，如数量、成本、时间等 行动导向的 A Action-Oriented 应列一些为了达成目标个人可以采取的主要行动,绩效发

5、展系统之基本组成部分,经理须保证所有的工作计划目标满足 S.M.A.R.T.标准,经理须保证所有的工作计划目标满足 S.M.A.R.T.标准,有现实性的 R Realistic 所有用来达到目标的资源必须可以找到 时间限制的 T Time-Bound 每个目标须有一个完成的时间表,绩效发展系统之基本组成部分,工作计划目标样表,工作计划目标,工作计划目标样版,工作计划目标样版,工作计划目标样版,四 在职教导,在职教导组成了一个贯穿整年的持续过程。每一位经理应针对每一位下属定期举行非正式的讨论，根据双方同意的工作目标检讨进度，并保证工作绩效的持续改善。,在职教导,这些过程中应鼓励下属分析本人在达成

6、工作计划目标方面的进度。该讨论应该是建设性的，对下属的努力是支持的，解决任何新的或持续的存在于绩效方面的问题，并确定是否有增加任何培训的需要。重点应放在相互合作支持以达成工作目标之上。讨论的结果之一应该是在经理与下属之间建立起合作及相互支持的关系。 经理的目标应是引导尽可能多的有用的教导活动，帮助下属持续改善绩效。,参加一次正式培训课程 经理进一步计划在职培训 通过阅读或自习获得基本信息或建 议 观察其他人员协助明确有效工 作 绩效所需要的基本知识、技能和 态 度 通过进行会议研讨以吸收经验或了 解实际的操作 由经理和下属一起讨论确定追踪行 动，以保证工作绩效的持续改善。,在职教导讨论之后的追

7、踪行动包括以下一项或多项：,在职教导,在绩效年结束之际，经理须与下属见面评估本年的成绩，计划来年的工作绩效可以怎样改进，和讨论前程发展之期望。,五年度绩效面谈,年度绩效面谈的目标,与工作者一起，根据总体工作责 任和双方同意的工作目标，评估 他/她过去一年的工作绩效 确认工作者对企业作出的贡献,年度绩效面谈的目标,以能力评估为有效途径进行讨论，评 估并双方同意存在于去年绩效中的主 要因素，包括工作者知识、技巧和行 为方面的缺乏之处 双方同意来年的工作目标以及总体工 作责任的变化,年度绩效面谈的目标,双方同意通过为消除来年绩效中的障 碍所应采取的行动,包括任何需要的 培训和工作环境中可能的/合乎需

8、要 的改变 提供给工作者一次发表对本人前程发 展期望的机会,年度绩效面谈之准备,评估工作者之现有工 作说明书 评估前次年度绩效面 谈所使用之书面文件 评估工作计划和目标 之达成情况 完成能力评估表,经理和工作者各自都必须准备：, 与上司一致同意通过 该工 作 者的工作评估 评估该工作职位或级 别所需 要的工作技巧和行为 从其他经理，或如适宜的话， 从面谈中获取相关反馈 与上司讨论与工作者漏讨的 工作，以达成更好的目标,年度绩效面谈之准备,此外经理还须准备：,非常优秀（O）：绩效卓越，工作目标超额完成/宏大的指 标完成。很少 优秀（G）：绩效与期望之高标准相符，工作目标与指标 满意地完成。20%

9、 一般（R）：绩效达到最低要求，工作目标与指标完成得 不令人满意60%,绩效级别的标准定义及分布,较差（U）：绩效与最低标准不符，工作目标与指标 明显著没有完成。如果该级别绩效没有尽快得到改善， 经理将会 面临解雇或降级至另一职位的危险。很少 无法评估（N）：为刚提升至一新职务或刚被公司录 用的经理保留。因为他们还没有足够的工作时间以根据 双方同 意的工作目标或工作责任范围进行正确绩效评估。 注：建议下属绩效级别时，经理必须考虑到下属采用何方法有效履行其主要 职责。,绩效级别的标准定义及分布,安排年度绩效面谈 安排面谈时,经理必须注意：, 把会谈的时间选在：经理和工作者对此次会谈的注意 力都很

10、集中时；有充裕的时间讨论。 把会谈的地点选在：隐秘、完全不受干扰之处；经理 和工作者可以面对面，舒服地坐着的地方。 遵照约定的时间进行面谈，否则下属会错误认为会谈 不重要。,举行面谈,经理应该采取以下的面谈方式，然而会谈不必严格受此方式约束。应是随意而有弹性的讨论，而不是一个强制、固定不变的议程。,举行面谈,1、概括会谈的目标、程序和意图达到的结 果。 2、鼓励工作者根据双方同意的工作计划目 标，首先陈述对其本人绩效之意见，并 注意： 专心倾听 将感情成分与事实内容区分开 澄清不清楚之处、总结和提供反馈。,3、确定对工作者之本人意见的同意与不同意之 处。 如：举例说明每一个你希望讨论的主题、提

11、出 从其他经 理和外在客户处得的相关反馈。 4、同时向双方展示填好的能力评估表（见后） 以及有必要进行讨论的地方，双方讨论决定 潜在的需要改善的地方确定改善绩效所 需要的知识技巧、任何需要改变之行为。,举行面谈,5、行动计划： 辨认/双方同意绩效改善之行动（包括培训、 教导、新的经验等） 保证相互理解和达成一致 根据工作者建议，增强承诺意志 对所计划之行动表现出兴趣。 6、讨论并澄清工作者的前程发展之期望。 7、完成“年度绩效面谈记录表”。 8、确定年度绩效等级（在此之前已与下属双 方同意）。,举行面谈,9、双方同意来年的工作计划目标，并完 成“工作计划目标表”。 10、“年度绩效面谈记录表”

12、副本抄送工作 者。,举行面谈,完成能力评估表,由直属经理填写的能力评估表可从后面的“绩效发展系统文件”中找到,由工作者填写的能力评估表将分别发放,它包括七个 方面的个人能力,这些 能力于经理及科长完 成工作是十分重要的.,计划及完成工作的能力 能够理解整个形势，有效地计划工作，组织可行的资源，采取行动来达到既定的目标。严谨地评估行动，以衡量绩效并在需要的地方作及时的调整。,个人能力的名称及定义,判断能力及主动性在复杂的情况下能客观地分析形势，使用既有的或富有创意的方法来解决工作中的问题。能够独立用明智的判断来做出稳健的决策，然后采取主动性，进行有效地实施。 影响能力用适当的强有力的方式交流想法

13、和建议来维护信念与观点，在没有使用阶级权力的情况下成功地影响他人，同时与同事保持良好的关系。,个人能力的名称及定义,个人能力的名称及定义,领导力激励和领导下属，使之能够做出最佳的贡献，为他们制定高的绩效标准，能使之对达到该绩效标准承担责任。发展下属的技巧和能力，并认识到领导的多重角色：即不仅是一位“管理者”，且是教导者和发展者。 专业技能拥有担任的角色所需的相关的职务技能技巧如市场、工程等，自始自终以专业化的方式及高标准来运用这些职务功能技巧。,个人活力显示出高水平的个人活力，全心投入到工作目标中去，对工作充满热情，并将热情带给他人，营造出健康的工作氛围，从事业的长远发展考虑，以一致积极的态度

14、对待机遇和问题。,个人能力的名称及定义,完成能力评估表（续）,在年度绩效面谈之前，工作者将收到一份单独发放的自我绩效评估表，他/她将填写表中自我绩效评估的每一栏。直属经理也将填写同样的表格。双方都要求在一个范围上作出标记。 在年度绩效面谈中，双方都将向对方出示各自关于工作者在七个能力方面的个人评估。这将使双方得以发现在哪些范围，双方关于工作者的绩效意见一致，也将使双方得以讨论某一特定能力上，存在的关于工作者绩效的较大的意见不一，并尝试理解为什么会出现这种情况。,鼓励工作者自我评估 着重于工作绩效 发问一些可以展开讨论的开放式问题如你认为、 你觉得等。 建立起信任感 仔细倾听 以不胁迫的态度提供

15、反馈 在适当的时候提供合适量的有用信息 避免利用权力来操纵整次面谈 避免批评、指责或说教,提示（保证一次成功的年度绩效面谈的方法）,绩效发展系统文件,年度绩效面谈记录表,注：如有必要，请用另一页叙述并为此表格之正式附件。,年度绩效面谈记录表（续）,绩效发展系统文件,绩效发展系统文件,年度绩效面谈记录表（续）,能力评估,1、计划及完成工作的能力 能够理解整个形势，有效地计划工作，组织可行的资源，采取行动来达到既定的目标。严谨地评估行动，以衡量绩效并在需要的地方作及时的调整。,在此职位已充分发展,需进一步发展,2、判断能力及主动性 在复杂的情况下能客观地分析形势，使用既有的或富有创意的方法来解决工

16、作中的问题。能够独立用明智的判断来做出稳健的决策，然后采取主动性，进行有效地实施。,在此职位已充分发展,需进一步发展,能力评估,需进一步发展,在此职位已充分发展,3、 影响能力 用适当的强有力的方式交流想法和建议来维护信念与观点，在没有使用阶级权力的情况下成功地影响他人，同时与同事保持良好的关系。,在此职位已充分发展,需进一步发展,4、领导力 激励和领导下属，使之能够做出最佳的贡献，为他们制定高的绩效标准，能使之对达到该绩效标准承担责任。发展下属的技巧和能力，并认识到领导的多重角色：即不仅是一位“管理者”，且是教导者和发展者。,能力评估（）,5、团队合作 作为团队的一员采取合作的态度进行工作，

17、不仅关注个人的目标，而且关注团队的整体目标，在需要的时候，能够领导和发展团队成员，为团队的成果设定高的绩效成果。,在此职位已充分发展,在此职位已充分发展,需进一步发展,需进一步发展,6、专业技能 拥有担任的角色所需的相关的职务技能技巧如市场、工程等，自始自终以专业化的方式及高标准来运用这些职务功能技巧。,能力评估（）,7、个人活力 显示出高水平的个人活力，全心投入到工作目标中去，对工作充满热情，并将热情带给他人，营造出健康的工作氛围，从事业的长远发展考虑，以一致积极的态度对待机遇和问题。,在此职位已充分发展,需进一步发展,绩效发展系统文件,年度绩效面谈记录表（续）,工作者（签名）： 直属经理/

18、部门主管（签名）： 直接主管的上级经理（签名）：,在这个表格中，工作者被要求自我评估表现的几个方面，即工作能力自我评估。这份表格必须在年度绩效面谈之前完成，并带到年度绩效面谈中去。你的直属经理也会在与你面谈前填写另一份同样的表格。这两份表格必须在面谈中进行比较，然后就意见一致或不一致处进行讨论。,年度绩效评估之工作者能力自我评估,选择范围最左边的标记表示你认为自己已在职位上充分发展，在最右边的标记表示你需要进一步发展，标记的左右位置表示出你的意见的强度。,年度绩效评估之工作者能力自我评估,工作者自我能力评估,1、计划及完成工作的能力 能够理解整个形势，有效地计划工作，组织可行的资源，采取行动来

19、达到既定的目标。严谨地评估行动，以衡量绩效并在需要的地方作及时的调整。,在此职位已充分发展,需进一步发展,2、判断能力及主动性 在复杂的情况下能客观地分析形势，使用既有的或富有创意的方法来解决工作中的问题。能够独立用明智的判断来做出稳健的决策，然后采取主动性，进行有效地实施。,在此职位已充分发展,需进一步发展,工作者自我能力评估,需进一步发展,在此职位已充分发展,3、 影响能力 用适当的强有力的方式交流想法和建议来维护信念与观点，在没有使用阶级权力的情况下成功地影响他人，同时与同事保持良好的关系。,在此职位已充分发展,需进一步发展,4、领导力 激励和领导下属，使之能够做出最佳的贡献，为他们制定高的绩效标准，能使之对达到该绩效标准承担责任。发展下属的技巧和能力，并认识到领导的多重角色：即不仅是一位“管理者”，且是教导者和发展者。,工作者自我能力评估,5、团队合作 作为团队的一员采取合作的态度进行工作，不仅关注个人的目标，而且关注团队的整体目标，在需要的时候，能够领导和发展团队成员，为团队的成