ACE总体管理层培训.ppt

1、1,版 本:Version 01 修订时间: 2008/03/10,ACE Overview for management team,ACE 总体 -管理层培训,2,什么是ACE？ ACE十二工具介绍； 为什么做ACE？,Content 内 容,3,什么是ACE？,Achieving Competitive Excellence 获取竞争优势,4,ACE背景,1996年在Pratt 指派了责任人 识别顾客要求的方法以及测量满意度是非正式的 开始进行系统性的识别顾客要求和测量满意度的方法 流程识别和文件化已进行并基本完成 开始努力进入系统化的流程改善 焦点开始从问题纠正转移到问题预防 对每个流程

2、和产品质量都有详细的测量和结果收集 商务和制造过程被重新工程化 强调持续改善(Kaizen活动) 经常性地、正式地与顾客和供应商沟通 有能力来交付满足顾客大部分期望的产品 持续的过程改善已制度化 焦点在过程优化、控制和错误防止上 组织是柔性的，能够改变产品、服务去满足顾客、供应商的要求 有能力交付完全满足顾客期望的产品 关注流程认证 组织是柔性的，能够改变产品、服务去快速迎合顾客、供应商的要求,第一阶段(1分): 初始化,第二阶段(2分):可重复性的基本控制,第三阶段(3分) :可确定的过程定义,第四阶段(4分) :可管理的过程管理,第六阶段(6分) :标准化的过程认证,第五阶段(5分) :优

3、化的 过程控制,流程成熟度,2.1-流程管理Process Management,24,对业务流程的流程认证的要求是流程的稳健性: 流程提供的关键产品/服务/信息是由客户定义的 衡量质量或交付(必要时包括成本) 的指标是由客户定义的 所有关键流程必须使用标准作业文件化,要求包括相应 的成熟度影响度图 所有关键流程必须是稳健的, 满足以下要求: 成熟度不低于6分 相关的业绩指标达到金牌的要求 针对流程的MFA得分不低于6分 QCPC显示针对流程的误工收集在使用RRCA和MP之后有了实质 性的降低. 误工反馈对流程的影响已达到最小. 关键流程没有重大疏漏,PC流程认证 金牌标准,25,画出现状图,

4、画出未来图,改善优先顺序排列,精益理念7要素,TAKT Finished Goods Flow Pull Schedule EPEI Pitch,实施改善，达成未来图目标,2 .3 价值流( 程)管理VSM,26,业务价值流图,生产价值流图,2 .3 价值流( 程)管理VSM,27,2 .3.1 生产流程现状图,28,Receive AMS request via e-mail, in-person, or by telephone,D,Access AMS to review data,D,Contact associates at Divisions if data is missing,

5、D,Associates respond that data is not available,D,After conferring with other associates or management, data is provided,D,AMS Data provided to original requestor,LT,PT,CA,.5-1 hour,.5-3 hours,.5-24 hours,.5-2 hours,1-8 hours,.25 hour,.25-1 hour,.25 hour,.25 hour,.25 hour,.25 hour,90%,50%,95%,90%,50

6、%,50%,LT,PT,CA,2 .3.1 业务流程现状图,LT = Lead Time,PT = Process Time,CA = Correct and Accurate,D = Delay,Quality ：percent correct, MFA, Escapes, Turnbacks, % Yield,29,2.3.2定义Kaizen机会,30,Send reminder notice to Divisional PPOC and SPOC to have AMS updated by 8th of the month,D,Divisions ensure date is upda

7、ted and correct per AMS Data Verification Process SW (Effective 2/15/2007),D,Divisions PPOC sends e-mail to UTC ACE Office Sr. Manager, stating data is updated and verified,D,UTC ACE Office saves e-mail confirmation (on shared drive) and files printed copy in ACE Verification Binder,D,AMS data revie

8、w (quick check of Gold/Silver sites),D,Email confirmation sent to UTC ACE Director verifying accuracy of all data,LT,PT,CA,0 hours,0 hours,40 hours,0 hours,8 hours,.25 hour,8 hours,.25 hour,1 hour,1-2 hour,.25 hour,100%,100%,100%,100%,100%,100%,LT,PT,CA,DAY 1,DAY 8,DAY 9,质量第一Quality first!,2.3.3稳定流程

9、现状,31,错误用人Nonuse of People,等待/延迟Waiting and Delay,移动Movement,库存Inventory,多余的过程Excessive Processing,运输Transportation,多余生产Overproduction,缺陷Defects,1: 节拍时间Takt Time,2: 成品物流Finished Good Strategy,3: 一件流One Piece Flow Versus Batching,4: 拉动式系统Pull System,5: 一点式计划One point Schedule (Pacemaker),6: 间隔时间Every

10、 Part Every Interval (EPEI),7: 调节增量Pitch,2.4画流程未来图,32,2.库存 INVENTORY,1. 运输TRANSPORT,3. 移动MOVEMENT,4. 等待/延迟WAITING/DELAY,5. 过度生产OVERPRODUCTION,7. 缺陷DEFECTS,6. 多余的过程Excessive-Processing,第8种浪费：员工误用 Misuse of People (Intellect, Skills, Communication, Buy-in, Creativity),7+1浪费,33,7大原则之一,TAKT TIME 节拍时间,节拍

11、时间 =,每班的有效工作时间 每班的客户需求,客户需求与 生产销售节奏一致,成品物流,直接发运,超市管理,34,连续流,批量生产,7大原则之一,35,7大原则-拉动式生产,拉动式生产,拉动式业务流程,36,7大原则-Schedule (pacemaker),Schedule only at one point,Schedule at the point of flow,37,7大原则-EPEI Pitch,EPEI,混线流,Pitch,Interval measuring of process,38,流程未来图案例,Send reminder notice to Divisional PPOC

12、 and SPOC to have AMS updated by 8th of the month,D,Divisions ensure update is correct per AMS Data Verification Process SW (Effective 2/15/2007),D,Divisions PPOC sends e-mail to UTC ACE Office Sr. Manager, stating data is updated and verified,D,UTC ACE Office saves e-mail confirmation (shared drive

13、) and files printed copy in ACE Verification Binder,D,AMS data review (quick check of Gold/Silver sites),D,E-mail confirmation sent to UTC ACE Director verifying accuracy of all data,LT,PT,CA,0 hours,0 hours,40 hours,0 hours,8 hours,0.25 hour,8 hours,0.25 hour,1 hour,1-2 hour,0.25 hour,100%,100%,100

14、%,100%,100%,100%,LT,PT,CA,DAY 1,DAY 8,DAY 9,现状图,39,Automated notice in AMS to remind Division PPOC & SPOC to have AMS updated by 8th day of the month,D,Divisions ensure update is correct per AMS Data Verification Process SW,D,Divisions PPOC clicks workflow link in AMS so that data is updated/ verifi

15、ed,D,UTC Corporate ACE Office checks verification report in AMS and runs quick data review,LT,PT,CA,0 hours,0 hours,0 hours,0 hours,8 hours,1 minute,2 hours,100%,100%,100%,100%,PT,CA,DAY 1,未来图,流程未来图案例,40,KAIZEN NEWSPAPER,2.5-改进实施和跟踪,VSM Newspaper Summary,41,2.6-效果确认和标准化,A,F,E,D,B,10.0,8.0,6.0,4.0,2.

16、0,SW,42,VSPM 步骤,2. Prioritize and Select Processes,4. Stabilize Current Process/Value Stream,1. Identify Customer Requirements,VSM Newspaper Summary,6. Implement and Monitor Future State,3. Map Current Process/Value Stream,5. Map Future Process/Value Stream,43,3-工序认证PC,44,项目宗旨,选择项目组负责人并商谈： 1、定义要认证的流

17、程； 2、选择组员； 3、建立任务书； 4、建立沟通和反馈机制； 5、设置项目结束时间。,组长的角色： 设立目标 激励组织 提供资源支持 确认结果,成立项目组,至少要包含以下角色的人员： 测量/收集数据； 分析数据； 提供PC专业培训,45,输入 KPI,输出 KPO,关键工序 Key process,定义关键工序,定义KPI与KPO的关系,46,测量系统的误差分析,首先任选5个零件，并进行编号。让两个操作者使用同一种量具，独立测量5个部件，由质量人员将结果记录在量具R&R重现性和再现性分析表格中，R&R 不能超过工程公差的10%，以确保测量系统是可以接受的。 如果用短表分析超过了10%，则需

18、要重新分析。方法为：对10个零件进行编号后，让三个操作者使用同一种量具，独立测量10个部件，由质量人员将结果记录在Gauge R&R 长表研究分析表格中。如果用长表分析在10% - 30% ， 考虑到应用的重要性，量具成本，维修成本等因素后，由工艺科判定是否可以接受。 若超过30% ， 测量系统必须改进，根据纠正流程判断根本原因并纠正。量具的原因，由工艺人员选择其它型号的量具，提出采购计划，并跟踪实施情况。待新的量具进厂后，按照1；.2条款重新实施。 以上量具的分析资料由检验部门存档保管，复印后由先锋张贴在工作现场。不得丢失。,47,工序能力的确认,如果CPK 1.33,则说明该工序能力指数不

19、符合要求。 则进入持续改进的循环直至该工序能力指数CPK1.33。 当操作者、机器、原材料、加工工艺、环境等因素发生变化时，必须重新进行工序能力指数的确认 以上工序能力指数分析资料由内检科存档保管，复印后由先锋张贴在工作现场，不得丢失。,CP、CPK值计算表格 （双边公差）,CPK值计算表格 （双边公差）,48,P-D-C-A,消除变异，持续改进. ACE工具运用：QCPC, RRCA, MP. 执行改进和效果确认.,49,关键工序控制计划,控制计划定义: KPI，KPO，和KC的目标值和规范. 必须测量和检查的内容. 执行的职责. 执行计划 (抽样频率, 数量等.). 测量设备，方法等 过程

20、控制的方法。 过程变异的应对方案. 工序操作的培训需求.,50,确认以下因素必须已完成： KPI 被定义并稳定受控 KPO被定义且有能力满足客户要求，Cpk1.33 操作者的技能水平已定义 已制定预防性维护程序 完成控制计划/存档， 并展示在工序现场 已制定并贯彻了工序审查计划,工序认证的确认,杜绝六大损失,通过全员参与获取设备最大效益,4- 全面生产性维护 TPM,管理层 操作者 维护人员 工程师 把设备当作自己的物品!,52,2. 清洁设备,1.设备定义和分类,5. 实施和监控,4. 建立标准化操作程序,3. 消除污染源,4- 全面生产性维护 TPM,53,TPM 的衡量指标,设备综合有效

21、性(OEE:Overall Equipment Effectiveness),OEE = (Availability) x (Performance) x (Quality),54,定义：生产准备时间包括运行时间和调整时间，从“上一个零件加工结束”到“生产出下一个合格零件所需时间”。,5-减少生产准备SR,55,准备阶段典型浪费,找东西,行走,等待,工具缺失,无检查单,信息不全/不准确,缺乏校准,误用人工,56,1. 分析现状,2. 消除明显浪费,3. 内外部准备时间转移,4. 简易和标准化,5. 实施和监控,SR步骤,57,标准工作的三要素,来自最佳实践,6-标准作业SW,同样的工作，通过同

22、样的程序确保同样的结果。,58,SW步骤,59,利用各种工具收集, 分析市场反馈的数据, 使我们的注意力集中在客户最“头疼”的地方.,7 - 市场反馈分析 MFA,60,3. 分析反馈数据,2. 收集反馈,4. 解决问题,1. 定义客户和衡量标准,5. 反馈跟踪,MFA步骤,61,8 - 质量诊断流程图 QCPC,Turnback 是任何阻止工作流动的阻滞。包括流程中的任何低效和返工。例如：,重复作业 机器中断 错误的文字信息 计划变更 网络故障,瓶颈(延期) 费用估错 不完善的文字信息 优先权变更 场所问题,62,TURNBACK率,流程步骤和误工,数据收集,流程宏观图,流程微观图,容易定义

23、问题和收集数据,具体到有助于找到问题点,QCPC,63,QCPC步骤,64,9-严格的根源分析RRCA,“I would plead with you, each of you as individuals, be relentless. Remember that word, relentless. Be clear in your goals and objectives, set your targets, and then pursue them relentlessly.” 我恳请你们中的每一个人,要不留情面地,请记住不留情面这个词,认清你的目标,设置你的目标,然后不留情面地去追求 George David, UTECA Conference 乔治.大卫(April 15, 1997),65,鱼骨图（因果图）,RRCA的方法,集中图,事件树图,66,脑力激荡/头脑风暴,清晰的定义