第4章-区分客户.ppt

1、第二部分 IDIC工具的管理程序,第四章 区分客户,本 章 要 点,区分客户的不同价值 区分客户的不同需求,1. 区分客户的不同价值,1.1 不同的客户具有不同的价值,许多直接同消费客户联系的企业通常会用“十分制分析”法来分析其客户的价值。 十分制分析（Decile Analysis） 按照客户对企业的价值进行排序，并从大到小，将客户分为等数量的10组。,“十分制分析”范例 某零售店,十分制分析法揭示了一个事实: 一家公司的5095的利润来自于第1组或前2组里的客户。,帕拉图原理（Pareto Principle）,公司80%的业务是来源于20%的顾客,谁才是公司最重要的客户？,1.2 什么是

2、客户生命周期？,客户生命周期（Customer Lifetime Cycle） 客户关系水平随时间变化的发展轨迹。,1.3 什么是客户价值？,到目前为止，客户已为企业创造的总利润,1.3 什么是客户价值？,潜在价值,客户的实际价值,实际价值（Actual Value） 是假定客户现行购买行为模式保持不变时，客户未来可能为企业创造的利润总现值。 也即客户生命价值（Customer Lifetime, Value,LTV)，是客户在生命周期内为企业带来的额外收入减去企业为该客户支付的额外成本（即边际贡献)的净现值。 是客户作为一种金融资产的价值。 客户实际价值的计算通常以历史数据为基础，建立客户价

3、值的“弧形轨迹”模型，预测未来行为。 任何企业都不可能精确地计算客户终生价值。,1.3 什么是客户价值？,客户的潜在价值,未实现的潜在价值（Unrealized Potential Value） 假定企业采取更积极的客户保持策略，改变客户购买行为，客户未来可能为企业带来的利润总现值。 客户可能存在的潜在价值 竞争性的业务 一个客户同企业的竞争对手做的任何业务都代表一种潜在价值，如果企业能从其竞争对手那里抢走这种业务，就能增加该客户对企业的真实价值。 行为的改变 企业可以鼓励客户改变其行为，从而使企业成本下降或客户忠诚度提高。 客户增长 当一个客户更具能力或盈利性时，企业将能和他做更多的业务。,

4、1.4 客户价值分类,Migrators,Grow these customers,MVCs (Most Valuable Customers),BZs (Below-Zeros),Keep these customers,Fire them,Retain or Fire ？,MGCs (Most Growable Customers),1.5 评估客户价值,替代变量分析 (Proxy Based Analysis),财务分析 (Financial Analysis),统计分析 (Statistical Analysis),1.5.1 评估客户价值 替代变量分析,替代变量分析（Proxy Ba

5、sed Analysis ） 以一组简单的变量代表客户对于企业的价值。 比如，直销商用 RFM（Recency, Frequency, Monetary Value）作为替代变量；航空公司用客户的经常性飞行里程作为替代变量。 替代变量不能反映客户价值的具体数量，但能用于客户价值排序。,1.5.2 评估客户价值 财务分析,财务分析（Financial Analysis） 建立在收入基础上的、评估客户为企业带来的预期经济收益的一种定量分析，通常用折现流模型或Spreadsheet。,1.5.2 评估客户价值 财务分析,单个客户终生价值计算 设客户的生命周期为T，在t年中给企业所带来的贡献为Qt,在

6、客户身上的投入为Ct,银行的贴现率为i，那么该客户的生命价值现值Vk表示为：,1.5.3 评估客户价值 统计分析,统计分析（Statistics Analysis） 以替代变量分析和财务分析为基础的一种定量分析方法。 它通过替代变量估计不确定因素，再根据各种因素更加精确地预测客户带给企业的未来经济收益。,案例分析：Convergys公司,案例背景： Convergys 是一家提供客户关怀、人力资源和帐单服务的业内领先公司。过去这家公司的客户策略是试图和所有客户深入交往，但这样代价十分昂贵。现在，它希望根据客户的实际价值和增长潜力，采用替代变量分析法对客户进行分类和排序，以便将有限的资源用于投资

7、回报率最高的客户身上。,案例分析： Convergys公司,案例分析： 之前，Convergys公司是根据确定的、历史的收入数据进行客户惯性推测，这种方法难以测出客户的增长潜力。 现在，Convergys公司使用涵盖了从高度客观到高度主观的替代变量，并分别赋予了适当的权重（更多的权重给了客观变量，因为客观数据更加可靠），创造出了客户价值模型。,案例分析：客户排序,案例分析：客户排序,客户F是大型的技术公司，原来排名94，主要是因为它的平均年收入较低；但在新价值模型中，它的变化分值和合作关系指数很高，因此猛升到第6名。,客户I是网络公司，其排名从第58上升到第9，主要是因为技术上的关联和变化分值

8、指标。,客户J是电信公司，其排名从第3跌到第10。它过去的排名靠前是因为当期年度收入多，而在新的估值模型中，它由于技术关联度低、接触关系处于低层次和客户份额少而排名下降。,2. 区分客户的不同需求,2.1 区分客户的思路,2.2 什么是客户需求？,这里定义的需求（Needs）具有最广泛的范围，包括,了解客户需求就要了解：客户为什么购买？想什么时候购买？怎样购买?,2.3 客户需求不等同于产品功能,虽然产品的功能是用于满足客户需求的，但客户需求不等同于产品功能。具有同种功能、特征和属性的产品可能满足不同客户的不同需求。 企业满足客户需求有利于增加客户份额。 为满足客户需求，企业可能开发其它产品和

9、服务，这些新的产品和服务可能与原有产品不相干，但却同客户需求紧密相连。,例证：根据需求来区别对待客户,A,B,C, 玩具宇航员服饰、有关宇宙知识, 玩具工具、零件, 完全不同、有创 意的组装部件,2.4 对不同的客户进行分类,客户组合（Customer Portfolio） 根据每个客户的多方面需求来进行分类。 客户需求的分类有多种维度和指标 对消费者客户而言，有偏好、倾向、生命周期阶段和态度等方面的差别。 对公司客户而言，有发展战略和决策制定风格等的差别。 注意：人口统计数据不等于客户需求。,2.5 共同的知识,共同的知识 从一组共同的客户的有关品位和偏好信息累积中得来的知识。 协同过滤（C

10、ollaborative Filtering） 利用类似客户的共同知识来预测单个客户的需求。 如，Amazon向你推荐图书，是因为与你有类似兴趣的人已经读过此书。图 共同的知识既能帮助公司了解客户，也能有助于教育和培训客户。,2.6 了解客户需求,客户最基本的需求是心理需求，理解人们心理上的差异能为区别对待客户提供指导。 客户需求是动态的，会因时因地而变化。 如，航空公司认为它有两种客户：商务旅行者和休闲旅行者，这是根据事件来划分的。但商务旅行者有时也会进行休闲性的旅行，应根据客户需求划分。 根据客户的不同需求区别对待客户是一种创造性的活动，没有固定的参考指标，也没有最佳方案。,2.6 了解客

11、户需求,B2B企业的客户往往是一种混合体：代理商，需要低价；终端用户，需要产品的功能和内在属性；终端用户的经理，需要其终端用户能提高生产率。B2B企业可以在不损害同中介商关系的前提下，为它最有价值的终端客户提供满足其个性化需求的产品。,例证：制药公司了解客户需求,以前的客户,医生、药店和保健机构,制药公司,例证：制药公司了解客户需求,现在的客户,最有价值的终端客户,医生、药店和保健机构,制药公司,例证：制药公司了解客户需求,个人主义者：自己决定如何对待疾病,制药公司：以病人为中心的网站,放弃者：放弃治疗疾病,积极联系者：希望外界帮助他决定如何治疗疾病,2.7 挖掘客户需求需求的产生,需求是因理想状况与目前状况的差距而产生 差距愈大，需求愈高,2.7 挖掘客户需求SPIN技巧,作 业（2）,运用替代变量法为某企业设计客户价值评估系