战略管理教学课件

1、战略管理作业,日期：4月17日,一、企业资源在文献中是如何分类的,（一）按照企业资源的形态划分，可以分为物化型与知识型企业资源 （二）按照战略价值可以划分为战略型与普通型企业资源 （三）按照系统性可以划分为独立型与系统型企业资源,一、企业资源在文献中是如何分类的,（一）按照企业资源的形态划分，可以分为物化型与知识型企业资源 物化型企业资源又可称之为物力资本资源，是指可以进行简单的货币化衡量与评价的企业资源，主要包括反映在企业资产负债表中的有形资产，如资金、存货、固定资产、土地等。物化型企业资源具有完全的交易性，相互竞争性即排他性，较弱的累积性以及相对独立性等特征。 知识型企业资源又称之为人力资

2、本型资源，即附着在企业员工或组织体上的人格化的企业资源，是以企业员工与企业组织为载体的一种智力型资源，更能展现出企业能力的特征.知识型企业资源具体可以细分为市场资源、知识产权资源、人力资源、组织资本资源、社会资本资源等五种.随着知识经济时代的到来，知识型资源日益成为企业竞争的焦点。相对物化型资源而言.知识型企业资源具有较强的共享性，对人有着极强的依赖性以及明显的发展性等特征。,一、企业资源在文献中是如何分类的,（二）按照战略价值可以划分为战略型与普通型企业资源 战略型资源是指在企业中难以转移与模仿的资源，是创造与维系企业持续竞争力的关键性资源，是创造公司超常利润的主体资源 普通型资源则是指易于

3、转移和模仿的资源。假若普通型资源能够与战略型资源产生互补性，就能够通过协助战略型资源开展价值创造活动而获取租金，普通型资源能够获得正常回报。,一、企业资源在文献中是如何分类的,（三）按照系统性可以划分为独立型与系统型企业资源 独立型企业资源是指能够判别的、能货币价值化的资源要素。一般说来，独立型企业资源能够被识别和价值化，具体分为两大类:一是不排他性资源，指可以被多个组织(公司)同时利用，但若缺乏整体协调就会降低该资源的整体产出效益;二是互动专用性资源，指一种资源的利用效益依赖于 另一种资源的同时或继续利用，如BM的个人电脑和微软的操作系统以及Intel的CPU。一般说来，独立型资源难以产生持

4、续竞争优势，但在以下两种情况下可以产生:一是独立型资源被有效地伪装或被竞争对手忽略或被运用者有效隐藏为公司秘密;二是其必须是组成能够产生持续竞争力的复杂性网络中的要素资源，这种状况是最为可能的。 系统型资源是指存在于一个由大量资源要素组成的相互嵌套的巢式系统资探，属于群体组织创造物，是创造公司持续竞争力的主体资源。一般说来，系统资源很难被区分与判别，若能被判别也是在对资源的无意识的破坏发生之后，这种无愈的资源破坏，就会直接使公司丧失了在该方面的竟争优势与发展机会。,二、海尔集团的核心竞争力（按照4个衡量标准）,（一）品牌核心竞争力(品牌是海尔永远的核心竞争力) （二）海尔核心竞争力的核心是它的

5、“创新能力” （三）企业文化核心竞争力(海尔的核心竞争力实质是海尔文化) （四）服务核心竞争力,二、海尔集团的核心竞争力（按照4个衡量标准）,（一）品牌核心竞争力(品牌是海尔永远的核心竞争力) 1.品牌差异性 2.顾客价值性 3.天然延展性,二、海尔集团的核心竞争力（按照4个衡量标准）品牌核心竞争力-品牌差异性,在海尔发展的三个阶段,海尔一直把品牌战略作为优先发展战略。 第一阶段(1984 1991 年) 是海尔的名牌战略阶段。海尔只做单一的冰箱产品,通过努力增强产品质量和提高服务水平来提升企业核心竞争力。1991 年,海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌,从此“海尔Haier”品牌成为

6、海尔“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”获得竞争优势的源泉。 第二阶段(1992 1998 年) 是海尔的多元化战略阶段。“东方亮了再亮西方”,海尔从只拥有一个名牌产品发展成为拥有全部系列家电名牌产品群的大型集团企业,从整体上增强了企业核心竞争力。 第三阶段是1999 年开始的海尔国际化战略阶段。这一阶段,海尔的生产经营和销售服务将彻底实现国内市场国际化、国际竞争国内化,增强其国际上的核心竞争力。据国际著名信息公司Euromonitor 最新的白色家电市场报告显示,在全球冰箱品牌市场占有率排序中,海尔冰箱名列第二;在全球洗衣机品牌市场占有率排序中,海尔洗衣机名列第三。如今“, 海尔.中国

7、造”已遍及全球家电市场,成为消费者争相购买的产品。,二、海尔集团的核心竞争力（按照4个衡量标准）品牌核心竞争力-顾客价值性,随着社会收入水平的提高,消费者的时间越来越宝贵,他们不愿意花时间去搜寻,对于专业性很强的产品,更无法轻易定夺,他们愿意为有信誉、有品牌的产品支付溢价 “缺乏信誉是中国企业面临的最大挑战”。 品牌其实就是一种信誉,是存在于用户心目中的一种感觉。 在当前社会,用户越来越希望购买到产品的附加值,而不仅仅是商品的金钱价值。海尔品牌的高知名度、良好的信誉、对用户的忠诚、能快速满足用户个性化需求、“真诚到永远”服务等良好形象,让用户感到物有所值的同时,也感到一种亲情的存在和精神上的享

8、受。用户的价值由此得到体现,而海尔与用户之间良好的相互信任的品牌客户关系形成,使海尔品牌赢得了广大用户的尊重和忠诚。,二、海尔集团的核心竞争力（按照4个衡量标准）品牌核心竞争力-天然延展性,品牌之所以成为海尔的核心竞争力,首先在于品牌具有“天然”的延展性。在海尔发展的第二阶段,海尔开始实施多元化战略。海尔凭借在第一阶段确立起来的品牌优势,通过产品创新,从仅做单一的冰箱产品延伸到高新技术、多规格产品以及全部系列家电名牌产品群,使海尔品牌在产品范围上得到延伸。同时,海尔凭借品牌优势,通过“吃休克鱼”方式,用海尔文化和先进的管理方法,优质的服务等来激活许多濒临破产或缺乏活力的企业,从而在兼并企业构建

9、了新的海尔品牌核心竞争力时,实现了海尔品牌在地域范围上的延伸。,二、海尔集团的核心竞争力（按照4个衡量标准）,（二）海尔核心竞争力的核心是它的“创新能力” 1.战略创新 2. 观念创新 3.技术创新 4.组织创新 5.流程再造 6.市场创新,二、海尔集团的核心竞争力（按照4个衡量标准）创新能力-1.战略创新,第一阶段就确立了名牌战略,把提高质量而不是数量作为首要工作。 第二阶段是多元化阶段,海尔从冰箱一种产品做到多个产品。当时舆论都认为中国企业没有能力做到多元化,只能专业化做一个产品。而海尔决策者认为,“企业不是要不要做多元化的问题,而是怎样才能做好多元化的问题”。企业不应该分为专业化和多元化

10、,应该分是不是国际化,应提高企业的国际竞争力。在从冰箱产品到多元化的过程中,海尔采取“东方亮了再亮西方”战略,即把一个产品做好再做另一种,把基础做牢做实。 第三阶段是海尔的国际化战略。从“海尔的国际化”向“国际化的海尔”,海尔由一个逐渐与国际市场接轨的合格出口商,转变为世界各地本土化的海尔品牌。,二、海尔集团的核心竞争力（按照4个衡量标准）创新能力-2.观念创新,先要改变观念,否则就很难支持这个战略的创新”。 海尔提出“三只眼”的概念,即一只眼盯住内部,一只眼盯住外部,同时,应该再多一只眼盯住政府,盯住可能带给企业机遇和挑战的政府行为,如新政策的出台等。 海尔还提出了“斜坡球体论”的管理理念;

11、“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念;“用户总是对的”和以客户需求为“真理唯一标准”理念;“先造人后造产品”理念;“二三等品就是废品”理念;“赛马不相马”理念。 正是在理念领先和观念创新下,海尔的一系列重大战略得以产生、实现和创新。,二、海尔集团的核心竞争力（按照4个衡量标准）创新能力-3.技术创新,海尔运用技术创新形成自身核心技术优势有两种基本模式:一是自我发展,建立自己的研究开发机构。近年来,海尔的研究开发费用一直占销售额的5. 2 %以上。 “企业的技术力量不在于你自己拥有多少技术力量,而在于你能够整合利用多少技术力量”。对于先进的技术,海尔敢于改进,老老实实地做,在做的过程中不断吸

12、收消化和创新,并为我所用。“引进吸收消化创新”已经成为海尔的技术创新体制。,二、海尔集团的核心竞争力（按照4个衡量标准）创新能力-4.组织创新,海尔组织结构演变经过了三个阶段:直线职能式,矩阵结构和市场链结构。 直线职能式结构的优点是比较容易地控制到终端,但缺点是企业规模扩大时对市场反应较慢,不适应多元化的发展要求。 矩阵结构的优点是能迅速地动员所有的力量推进新项目,但其最大的问题是一个职能部门的人员可能有几个头,项目的实施和决策必将受到影响。 现在,海尔把组织结构变为市场链结构,就是以用户满意度为最大目标,满足用户个性化需求,把外部市场竞争内部化,把内部员工关系改变成市场关系,使每一个员工能

13、面对市场,以最快的速度对市场做出反应。通过不断的组织创新,把组织结构变为市场链结构,使企业时刻充满活力,快速响应市场。,二、海尔集团的核心竞争力（按照4个衡量标准）创新能力-5.流程再造,海尔的业务流程再造可以用“三个零”表示。 第一个“零”是零距离,和用户建立一种零距离的关系。 第二个“零”是零库存。海尔从了解用户的需求出发,不断提高产品性能,使产销形成一个整体。 第三个“零”就是零营运资本。海尔内部有一个原则,叫现金流第一,利润第二,就是做到现款现货,海尔每天推出两个多专利和一个新产品以满足用户的个性化需求,从而创造许多有价值的定单。,二、海尔集团的核心竞争力（按照4个衡量标准）创新能力-

14、6.市场创新,在市场创新方面,海尔走好了如下四步:一是形成质保体系。海尔先后通过了世界上最严格的六种质量标准,如美洲的UL 标准,欧洲的VDE 等,其检测机构也与国际上的检测机构一样被等效认同。 二是坚持先难后易的原则。先打入发达国家,再进入发展中国家;想办法进入到海外的大连锁店、大营销系统中去。 三是必须打海尔品牌。 四是速度制胜。张瑞敏认为,在新经济条件下速度决定企业生死;哪个企业不打破常规,对此做出创新性的反应,就必败无疑。海尔自知在技术、销售等很多领域与国外大公司有差距,坚持以速度占领市场的制高点,创造世界品牌。典型的例子是海尔仅用17 小时就生产出“迈克冷柜”样机,而该产品现在已经占

15、据美国小型冷柜40 %的市场份额。,二、海尔集团的核心竞争力（按照4个衡量标准）,（三）企业文化核心竞争力(海尔的核心竞争力实质是海尔文化) 1.海尔文化内涵 海尔文化分为三个层次:最外层的叫物质文化,如海尔品、规模、利润等;第二层是制度行为文化,如企业的制度、规章,员工的行为规范等;最关键的是核心层,即价值观或精神文化,它是海尔最重要的企业文化。 2.海尔文化蕴涵着海尔丰富的“创新能力” 海尔文化使每个员工都成为创新的SBU(策略事业单位) 策略事业单位即事业部,SBU 实行自负盈亏,有自己的市场定位和市场战略,同时允许每名员工有自我发展和创新的空间。 3.海尔文化的核心竞争力特征的典型表现

16、 (1).吃“休克鱼” (2).建设互动学习型团队,二、海尔集团的核心竞争力（按照4个衡量标准）,（四）服务核心竞争力 服务是海尔的产品质量监测器。 海尔每台产品的重要零部件上都有各自身份证一样不同的喷码，服务中一旦发现质量问题立刻可以“一追到底”，详细的售后征求意见能及时把用户对质量的投诉传递到设计、生产环节等。 服务是海尔的市场需求感应器。 在海尔科研部门墙上始终贴着这样一句话：“用户的难题就是海尔的课题”。这实际上是海尔研发一直在贯彻“从群众中来，到群众中去”的写照。在海尔服务人员眼里，抱怨的背后是需求，通过信息化筛选出的数据足可以物化出最受欢迎的产品。因此，海尔人当然会理所当然地给最终

17、催生出成产品的抱怨人“发奖金”。 服务是海尔的人际情感交换器。 再回到开头的那个“替居民看孩子”的故事，海尔的服务站不会势利到只为用户看孩子，因为只要创造了感动，今天的求助者就会变成明天的潜在用户。因此，诟病海尔最终会被庞大的服务成本拖跨的人不会明白，服务其实也在赚，它赚取的是企业的未来。 服务是海尔的品牌传播助推器。 通过优秀的服务，卖一件产品可以感动一家人甚至足可以形成邻里间的民间舆论场，持续提升服务水平其实正是努力做大做强舆论引导力，品牌会因此而声名远扬，并逐渐赋有传奇色彩，客户口中的传奇故事又为公司设立了新的服务标准、用不断创新的服务创造顾客忠诚度、最终将获得令人望尘莫及的竞争优势。,

18、三、价值链如何分类，以及是否认同课本上的分法。,MBA、EMBA及CEO12篇等主流商业教育及管理教材将价值链分为基本活动和支持活动两类，基本活动包含：生产、营销、运输和售后服务等，支持活动包含：物料供应、技术、人力资源或支持其他生产管理活动的基础功能等。,四、价值链、供应链有什么区别？（不同的文献有不同的看法）,【论文一】 价值链，我们从字面的理解，价值的链条，是价值的创造和增值过程。在价值的论述中，我们已经知道价值来源于需求，来源于消费者当时所处环境下的主观需求，所以消费者是价值的源头，自然价值链的关注重点就是消费者。供应链，顾名思义，供应的链条，侧重于供应。 当我们说到供应链时，关注的是商品的向下流动，从原材料到成品到消费者的供应过程。 消费者是价值的来源，价值从消费者流出，表现形式对于供应商而言是一种需求。所以，价值链与供应链的主要区别在于链条的核心从消费者转向供货商。价值链关注的是消费者，如何发现和满足消费者需求，从而创造价值并使价值最大化;供应链则关注的是供应过程，供应链的核心在于如何有效的整介各个供应商与生产商的流程，提高供货效率，降低成本。,四、价值链、供应链有什么区别？（不同的文献有不同的看法）,【论文二】 价值链是从供应商的供应商到顾客的顾客的扩展，即价值链是由真正的顾客需求拉动的，不是