管理学复习提纲

1、管理学复习提纲1. 衡量管理的标准是：效率、效益。两者相比，效益更加重要。2. 管理的性质：（1）管理的二重性：自然属性：协调人与人、人与物之间的关系和矛盾；社会属性：协调人与人之间的矛盾。（2）管理的科学性和艺术性。3. 管理职能：计划（首要职能）、组织、领导、控制。4. 管理者与操作者的区分：有无直接下属。5. 管理者十角色（明茨伯格提出）： 代表人挂名首脑：象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。迎接来访者，签署法律文件。 领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。实际上从事所有的有下级参与的活动。 联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供

2、恩惠和信息。发感谢信，从事外部活动从事其他外部活动。 监督者：寻求和获取各种特定的即时信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。阅读期刊和报告，保持私人接触。 传播者：将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。举行信息交流会，用打电话方式传达信息。 发言人：向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。举行董事会议，向媒体发布信息。 企业家：寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。制定战略，检查会议执行情况，开发新项目。 冲突管理者、混乱

3、驾驭者：当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。 资源分配者：负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策。调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。 谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。参与工会进行合同谈判。6. 管理者的基本素质：知识、品德、能力、身心条件。7.管理者技能：技术技能、人际技能、概念技能。 对于高层管理者来说，要求概念技能较强；对于基层管理者则要求技术技能相对较强。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都很重要，也就是说无论哪个层次的管理者，对其管理素质的核心要求都是一样的，即处理好

4、各种人际关系。8.古典管理理论： 科学管理理论：泰勒提出：科学管理的中心问题是提高劳动效率；能力与工作相适应原理；工时研究和标准化原理；实行差别计件工资制；计划与执行职能相分离；实行“例外原则”；强调科学管理的核心是一场彻底的“心理革命”。 一般管理理论：法约尔提出：区分经营与管理的概念，提出了企业的基本活动和管理的五项基本职能；提出了管理的14项原则。 行政组织理论：韦伯提出：权力论；理想的行政组织体系。9. 霍桑实验（在霍桑工厂进行）：照明实验、继电器装配小组实验、大规模访问实验、接线板工作室的研究。霍桑实验发现：工人的工作环境和工作福利都不会影响工人的劳动效率，而工人的心理状态和“非正式

5、组织”对工作效率有很大影响。10. 人际关系学说的主要内容：工人是“社会人”而不是“经济人”；工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素；企业中存在着“非正式组织”，并影响着工人的工作效率。梅奥认为，人是社会人，在企业的共同工作中，人们必然相互发生关系，因此就形成了非正式组织。非正式组织有着自己的规范、感情和倾向，并左右组织内每个成员的行为。11. 管理理论“丛林”：社会系统学派、管理过程学派、社会技术系统学派、系统管理学派、决策理论学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、人际关系学派、群体行为学派、经理角色学派。12.迈克尔波特的“五力模型”：潜在竞争者、供应商、替代品、现有竞争者

6、、购买者。13.学习型组织理论，必须具备五项修炼内容：系统思考；自我超越（基础）；改善心智模式（核心）；建立共同愿景；团队学习。14.决策：是人们为了达到某一特定目标，采用一定的科学方法和手段，从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 决策的前提：要有明确的目标； 决策的条件：要有若干个可行方案可供选择； 决策的重点：比较分析备选方案； 决策的结果：选择一个满意方案，应遵循“满意原则”； 决策的实质：主观判断过程。15.决策的分类： 按决策的重要程度分类：战略决策（宏观：干什么）；战术决策（如何干）；业务决策（日常业务问题）。 按决策的条件分类：确定型决策（自然状态确定并且唯一）；风

7、险型决策（自然状态可估计、可测量）；不确定型决策（自然状态不可估计、不可测量）。 按决策的重复程度分类：程序性决策（例行问题）；非程序性决策（例外问题）。16.决策的基本过程（注意顺序！）：识别决策问题明确决策目标拟定可行方案分析比较方案选择实施方案评估决策效果。17.定性决策的方法： 头脑风暴法：它通过小型会议的组织形式，将对解决某一问题有兴趣的人集中在一起，在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。这种方法适合于解决那些比较单一、严格确定的问题。 名义小组法：小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名

8、义上的，这样可以避免争吵或附和，同时还可以有效地激发个人的创造力和想象力。 德尔菲法（专家意见法）：a.选择和邀请有相关经验的专家；b.将与问题有关的信息提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见；c.管理者在收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见；d.如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。18. 目标制定的原则：SMART：明确、可衡量、可实现、相关、时限。19.制定目标的步骤：明确制定组织目标的目的；进行组织环境分析；制定总体目标方案；评价选择目标方案；总体目标的具体化（剥洋葱法）；组织目标优化。20.目标管理的性质和特点： 以目标为中心； 管理者和操作

9、者共同制定合适的目标； 目标要根据实际情况作出，不可过高或过低； 目标要明确、具体到组织当中的每个人，并做到责权对等； 根据目标制定正式的、明确的、书面化的规章制度，并依此进行考核； 注重激励而非惩罚； 鼓励员工自我控制、自我管理。21.计划的内容常用“5W1H”来表示： What做什么？指目标与内容； Why为什么去做？指原因； Who谁去做？指人员； Where何地做？指地点； When何时做？指时间； How怎样做？指方式。22.常用的计划方法：滚动计划法；作业表计划法；甘特图；网络计划法。23.网络计划技术的使用！分辨关键路线！例：24.时间管理的误区是指导致时间浪费的各种因素：工作缺

10、乏计划；组织工作不当：权责不清、事必躬亲、沟通不良；时间控制不够；整理整顿不足；进取意识不强。25.时间管理矩阵： 象限既紧迫又重要。迅速加以解决。 象限重要但不紧迫。管理者对此象限的工作要有加强的主动性，应该尽力将自己的目标定在此处，提高自身实践能力，并尽力缩小第一象限的范围。 象限既不紧迫也不重要。容易消耗管理者时间和精力，因此管理者可以适当参与，或者授予下属代表完成。 象限紧迫但不重要。 26.组织结构的核心内容：组织结构图、职位说明书、组织手册。27.组织结构设计的原则：任务目标原则（目标统一）；分工与协作原则（合作的重要性）；管理幅度原则（管理幅度和管理层次成反比）；统一指挥原则；权

11、责利对等原则；集权与分权相结合的原则；稳定性与适应性相结合的原则；精简与效率原则；专业化原则；执行与监督相分离原则。28.组织结构设计的程序：确定目标，策划活动；划分部门，分组活动；配备人员，授予职权；部门整合，工作协调。29.常见的组织结构形式： 直线制； 职能制（一般不采用，但首次提出了职能部门的概念）； 直线-职能制。职能部门的工作：提建议、作分析，参谋，不能做命令、做决策； 事业部制（斯隆模型）：集中决策、分散经营。各事业部独立核算、自负盈亏。事业部可按产品、地区等划分和设立； 矩阵制。如，广告公司。30.配备岗位人员的工作内容和程序： 编制人力资源计划； 招聘与甄选（内外部招聘渠道的

12、优缺点）； 培训与考核。培训是组织为了实现自身目标，有计划地对全体员工进行辅导和训练，使员工认同组织的理念、获得相应的知识和技能。培训需求的确定可通过：业务分析、组织分析、调查分析、工作分析、绩效考核等方法。31.领导的作用：指挥作用（首要作用）；激励作用（重要作用）；协调作用。32.领导影响力的来源/领导权力的来源： 职位权力：法定权力、奖赏权力、强制权力（负强化、惩罚）； 非职位权力/领导者的个人因素、自身因素：专长权力、个人魅力。33.领导与管理的关系（领导是管理的职能之一）：权力基础不同；着眼点不同；结果不同；对象不同。34.麦格雷戈的X-Y理论：X强调性恶，认为人是好逸恶劳的，会逃避

13、工作、没有积极性和进取心，因此需要被管理；Y强调性善，认为人是热爱工作的，有积极性和进取心，能够主动承担责任，能够自我确定目标、自我监督、自我管理。35.领导理论： （1）三分法理论：独裁型、民主型、放任型。 （2）管理方格理论（任务-关系）： （1，1）型方式，“贫乏型的管理”； （9，1）型方式，“重任务型管理”； （1，9）型方式，“乡村俱乐部型的管理”； （9，9）型方式，“战斗集体型管理”；（5，5）型方式，“中庸之道型管理”。 （3）领导生命周期理论，首次提出了“下属成熟度”的概念，并认为可通过工作能力和工作态度来衡量下属的成熟度，对不同成熟阶段的下属要采取不同的领导方式。不成熟阶

14、段：高任务，低关系（指导型）初步成熟阶段：高任务，高关系（推销型）比较成熟阶段：低任务，高关系（参与型）成熟阶段：低任务，低关系（授权型）36.沟通过程：确定信息；编码；传递；接收；解码；理解；反馈。37.沟通方式：按所借助的中介划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子沟通；按组织系统划分：正式沟通、非正式沟通；按是否进行反馈划分：单向沟通、双向沟通；按沟通的功能划分：工具式沟通、情感式沟通。38.有效沟通的基本步骤： 事前准备：设立目标、制定计划、预测异议和争议、进行SWOT分析； 确认需求：积极聆听、有效提问、及时确认； 阐述观点：FAB法； 处理争议； 达成协议； 共同实施。39.激励的实质是通过影响人的需求或动机达到引导人的行为的目的，它实际上是对人的行为强化过程。40.马斯洛的需要层次理论： 生理需要 安全需要 社交需要/归属于爱的需要 尊重需要 自我实现的需要41.双因素理论： 激励因素：与工作内容相关的因素，如成就感、责任感、创造性荣誉感等； 保健因素：与工作环境或工作条件相关的因素，如职位职务、监督控制、环境福利等。42.控制，是指按照计划标准衡量所取得的结果，纠正所发生的偏差，以确保计划目的的实现，即“纠偏”。43.收集有效