管理学及卓越管理技能(ppt 160页).ppt

1、1,寄语,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,2,李泽尧,管理学与卓越管理技能,3,著作及成果已经出版： 中国式制度管理 广东经济出版社 中国式绩效考核 广东人民出版社 执行力领导力商战力创造力 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能白金版 广东经济出版社 跟单员工作手册 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法

2、与实例 广东经济,来者何人？李泽尧,4,来者何人？李泽尧,清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问,5,有效管理十八项技能内容提要,6,本次课程内容提要,第一模块 尖刀理论管理学基本问题 第二模块 有效管理技能执行力强化 第1单元 执行力的刀尖目标与绩效管理 第2单元 有效目

3、标分解落实目标的技术 第3单元 主导是管理的本义跟踪目标的技术 第三模块 实战领导艺术领导力提升 第1单元 强势管理营造服从氛围 第2单元危机意识管理激发自动自发 第3单元 制度管理达成目标的系统方法 第四模块 问题讨论及疑难解析实战辅导,7,第一模块尖刀理论管理学基本问题,8,“尖刀”、“刀尖”的概念,1、达成目标是硬道理,9,什么是管理、什么是执行力? 达成目标是硬道理,10,什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素,11,企业与个人的交集管理的刀尖,12,泽尧名言： 不要问管理是什么，而要问管理做什么,什么是管理、什么是执行力? 达成目标是硬道理,13,管理的两个基本点：KPI+工作标准

4、,14,民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算,2、如何达成目标？-愿力与能力,15,如何达成目标:愿力与能力愿做事与能做事,16,奖罚规范,如何解决要与不要,17,经济的动物 做好了有什么好处？ 做不好有什么坏处？ 精细化-责任和利益的精细化 问题：吵架在哪里进行？,3、管理的刀尖：责任和利益精细化,18,打开心门：如何调动人心？,19,1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。” 2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。 3、目标拿准了工作才不会弄错方向。,规范化的刀尖是业绩 刀

5、尖在前、势如破竹,管理的刀尖：目标和业绩,20,把政策用足：如何给予部属好处和坏处,清单,、“变天账”部属的成绩、过失 、“无所不用其极”把政策用足： “有权不用，过期作废” 、研究政策创造性发挥,21,Y=kxb ： b惰性之源：固定工资是惰性之源 b惰性 b=0：惰性=0创业：为自己工作/打工,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,愿力与作用力： Y=kxb,22,两个要点： 、业绩是硬道理（ Y=kx ）：来不及同你生气、闹别扭 、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”新人为何留不住？ 结论：企业老毛病也是可以治疗的,启示：势如破竹的刀尖何在？,

6、23,1、明确和锁定 ：管理 , 2、完善 ：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨） 3、与 挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？ 要是公务员也这样该多好？,案例：如何完善管理者责任？,24,4、管理着力点,25,问题：企业文化与业绩是什么关系？,26,管理是一种作用力,意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力尤其当它与利益无关或相违背的时候。 不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空间,27,管理着力点,上层建筑,经济基础,企业文化 团队精神 副产品企业老毛病,公司制度、激励机制 根本有效手段,引导,着力,28,启示：少谈观

7、念，多谈手段,29,奖金与团队精神,30,1、有效 （WBS之完整性+独立性） 2、 挂钩：y=基数奖金K1K2K3 利益捆绑：y= aK1+bK2+cK3 3、集体主义，奉献精神，先进性教育,怎样培养团队意识,31,上下其手与务实,32,5、管理=可控性+创造性,可控性：管理者对被管理事项的掌控度 创造性：被管理者的发挥空间,33,管理要有可控性！,若没有可控性，被管理者自己发挥就好，管理者即可不要了管理者不存在，管理也就不存在！具体来讲： 1、例行工作要而且能讲究可控性 2、表达出来有标准才有可控性 有效管理：可控性+创造性=1（100%） 基层更多可控性，高层更多创造性,34,XX休闲事

8、业部CEO抱怨： 1、几个部长没有能按照自己的要求去管理手下； 2、服务员小费很高，扣钱不管用 你对他（她）的要求是什么？ 你对他（她）的手下的要求是什么 写出来，并与钱有关,案例：东北某市索菲特酒店,35,6、管理=自理+代理,36,自理,代理,代理少的时候，自理就多 代理不出去的时候，就只好自理！,管理=自理+代理,37,边角余料=自理,1、自理创造价值 2、自理的组合效应见：有效目标分解 3、自理的意义代理人风险的防范,38,管理=自理+代理 自理靠心力，代理靠法制。,主导过程,测量结果,自理靠心力，代理靠法制,39,第二模块有效管理技能执行力强化,第1单元 执行力的刀尖目标与绩效管理

9、第2单元 有效目标分解落实目标的技术 第3单元 主导是管理的本义跟踪目标的技术 第4单元 制度管理达成目标的系统方法,40,第单元。执行力的刀尖目标与绩效管理,注：本单元知识参照李泽尧著作中国式绩效考核,41,1、厘清考核初衷,42,何谓战略性人力资源管理,长期与短期的矛盾 规范化管理与完成任务-订单的矛盾 生存与发展的矛盾,43,2、改变几种做法,案例：你要怎样为“能力”打分？,44,德可以被考核吗？ 人心隔肚子，君子报仇十年不晚 要打个问号？ 考核是赛马，还是相马？ 在岗之人要的是赛马 相马用于任命即上岗之前,考核是赛马，还是相马？,45,问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？ 绩效考核

10、的焦点：应该是工作而不是人 评价： 评价人人们很反感 对人的评价反感,考核工作，还是要考核人？,46,3、区别几个概念,47,什么是绩效区分三个概念,48,人事考评与绩效考核,49,4、端正绩效内涵,50,绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出,从客户端思考问题 Q品质 C成本 D交期 S服务 反推法：拿什么来回话可交付成果 需要我做什么我能得到什么？,什么是业绩,51,绩效与业绩,绩效=业绩？,业绩数据，客观事实：直线主管主导 绩效评价，主观评价：人力资源部门负责,谈业绩，直线主管得势 谈绩效，人力资源部门掌权,52,绩效业绩的轨迹,脱离业绩谈绩效是故意扯淡的！,5

11、3,5、聚焦过程和结果,传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如何克服？”的问题，主要是因为人们没有跳出“对出发点的考核”。 由于“出发点”是主观的，因而“对出发点的考核”也就当然逃不出“主观”的误区和梦魇了！ 或许，本人的“出发点过程结果模型”可以“一语惊醒梦中人”！,54,绩效是结果，不是过程,。绩效以结果为导向 。安全：过程和结果并重,出发点过程结果模型,55,出发点、过程与结果,56,6、强调结果导向,问题： 多做事多犯错：得低分 少做不做不犯错：得高分 对策： .,案例：,57,考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？,问题：结果导向,58,。 ：如业务提成 。并重： . 。

12、用结果“一票否决”安全： .,以结果为导向的绩效考核,59,7、理解量化本质,常常有学员问：“难量化的如何量化？” 其实这是由于不理解“量化”的本质、把绩效考核与管理分离所造成的。事实上都是方法和思路除了错造成的！,60,党政工团的绩效考核,、领导指示创造力 、工作项目（策略展开） 、标准（什么叫完成：可交付成果） 、考核（依据标准） 不要空谈为人民服务,而要实谈做哪几件事情!,61,职能部门的考核,管理=维持+改进 1、维持：服务纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单 纠错法：无人投诉就是满分 工作（服务）内容+标准到位+而且让服务对象（下工序）知道 2、改进目标管理法：立项、仿党政工团

13、的考核,62,维持：服务内容+标准,工作内容及标准清单,63,量化的本质,量化的本质是 ： 内容+标准 可交付成果（拿什么来回话）、下工序、输出端，凭什么说他做好了、你到底要他做什么及做到什么程度,64,量化的思路,1、是否 你一定会说“不可以” 2、那你告诉我 你会告诉我“有哪些哪些 ” 3、接下来我问你： 你说的这些工作？你接下来告诉我的也就是工作的标准了！,65,假设： 新进员工到这个岗位，你要如何告诉他做什么 清零：从头思考,清零：从头思考,66,你要什么，你就考什么！,67,要什么：工作内容+标准,1、全公司各级主管 应该跟你要什么？ 2、自 审查、修订手下所写的“要什么” 3、形成

14、 的系统化、结构化的“要什么” 例行工作条目（抽象、框子）+项目WBS（内容）,68,8、考核就是管理,做绩效考核的过程 就是 的过程,69,考核是管理的本质,考核就是管理 管理就得考核 你怎么管理手下，你就怎样考核手下。,70,绩效考核：总经理亲自主导 因为： 管理就是考核 考核就是管理,绩效考核：总经理亲自主导,71,第单元。有效目标分解落实目标的技术,72,案例:婚礼的WBS WBS把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。,工具：工作分解结构（WBS）,WBSWork Breakdown Structure,73,工作分解结构图 以项目目标体系为主导

15、，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,？ 什么叫WBS,74,WBS分解的反推法,75,用“共同关注目标和手段” 代替“只谈目标不谈手段”,WBS工作模式:上下级沟通到位,76,纸上谈兵：思考的载体,运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 纸上谈兵：书面作业 群体大脑活动（工作思考）的载体,77,工作分解与有效执行,1、复杂项目变成简单：关注少部分难点 2、与 对应：目标细化、责任落实 3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略 4、通过 主导团队、形成影响力 5、系统性、全局性与细节关注的完美结合,78,WBS模版：群体智慧、历史结晶,1、事前WBS规划、细化、龙头掌控 2、事后总结深化

16、、历史结晶 3、积累、专业、低成本,79,1、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合组织架构（大家的理解） 2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（交界处） ） 3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产生歧义 4、包容、理解：管理者、主导者是大人 5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识,协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养,80,案例：如何做总助(权力不足 )？,老板不在你总助协调五个部门有人不服 1、 没有扯皮的空间 2、 没有耍赖的余地 3、 ：下级目标能有效支持上级目标相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余,81,W

17、BS与跨部门沟通,1、一次性、系统性、一步到位的WBS 2、 WBS细项分解清晰到位责任清楚、独立 3、领导一次性授权签名、开会确认 沟通困扰关键：接口不清 1、可交付成果界定到位（到他家门口部门之间的接口） 2、时间点 3、领导确认、签名,82,可交付成果界定到位：打比如派车单流程式、上下工序 信息化打包：上下工序流程化作业 所给信息不全，他就装糊涂 然后你追他，他说你缺东西没给我 过一会又可动，你又追，他说还有东西没给,跨部门沟通与信息化打包,83,运用：公司目标体系分解三种方法,（1）从上到下先宣布公司的总目标，然后按组织向下传递，供下级管理部门在制订目标时使用。 （2）从下到上先从下级

18、管理开始，多方面逐步建立起公司的总目标。 （3）双向一边召开许多会议和广泛地交换意见，一边制订各种目标。会议由几个管理阶层的管理人员参加。,84,第3单元。主导是管理的本义跟踪目标的技术,85,主导拽住马的缰绳,佛山电力建设集团的故事 五分钟后电梯再打开人们还在原地,案例,86,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。,例子,87,在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权

19、。 表现是： 1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。 2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了” 3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。 4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作 作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。,放弃主导权的管理者,88,毕业分配与厅长的故事。 轮子要自己推-派出所写信的故事 “肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？ 骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上,何为主导？,89,不管是珍珠宝石，能把它穿

20、起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。 如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。,何为主导？,90,1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行 2主导是管理的精神、是管理者的必修课 3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征 两兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟头,要点,91,主导的台阶定位,成功者,失败者,92,1文件不要轻易丢出去：登记、复印 2第一时间记下来：准确到位才能主导 3褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保

21、姆”担保、保证的“保” 4你不做我做 ：主导到别人无法推脱 5作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记录,如何主导？,93,6主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录 7平级之间的主导-摊到桌面上来-善用开会 8。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要 11。专案进度工作模式项目管理 神奇的表格,如何主导？,94,第三模块实战领导艺术领导力提升,95,第1单元。强势管理营造服从氛围,专题展开：有关强势管理的哲学思考 专题展开：委托代理关系与企业伦理 专题展开：强势

22、管理与霸气 专题展开：强势管理与强者逻辑 专题展开：干部强势心理建设,96,通常来讲，管理应该是一件斯文的事情，只是在不得已的时候才会用到非管理手段这里所讲的“强势管理”其实正是一种“非管理”手段。,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,先打预防针,97,A-何为强势管理,不求口服心服,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,98,何为强势管理口服心服与管理成本,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,99,主管很难让部下“口服心服”,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,100,主管很难让部下“口服心服”,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,101,霸气：何为强势管理按公司的目标走,摘自李泽尧专著有效管理十八项技

23、能,102,以个人为参照系还是以公司为参照系,103,B-为什么要导入强势管理？,“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？” “对的就服从，不对的就不服从”吗？ 企业伦理何在,案例：什么叫服从？,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,104,服从性如何,1。主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是时间写错了嘛？”，哪里有认错？哪里有服从的影子？ 2。训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。 服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,10

24、5,3。没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形出来的。缺少服从的队伍只是一群乌合之众。 4。企业是一个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之众，因此企业需要服从。,服从性如何,106,接口成本,1。5S理论 2。制度化管理与人性化管理的“矛盾” 3。一群人做事的接口 4。“把事做到好”还是“过得去就好”？,107,兵书里 “第三十六计，走为上”是说：打不赢就跑啊此时此刻，跑就是“上计”！ 总以为是幽默，是玩笑。 等我读到三十六计经典读本时，竟然发现原文就是如此！ 解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！ 在良性沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”此时此刻，骂就是

25、“上计”了！,“三十六计，走为上；十八项技能，骂为上”,非管理手段,108,非管理手段“不管部部长” 做主管要凶一些 威严：惹不起躲得起 什么叫威严 如何驾驭他：让他不懂你 怎样让他怕你：不理他 不可轻易签字,D-如何导入强势管理,109,权力自觉的管理者 向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释？ 你是否意识到了你需要加理由呢？ 从就事论事而言，你可以加上关于5W1H（何时、何地、何人、何事、如何，以及“为何”） 可是，从强势管理、从用人、从服从性的角度看，则或许要参考“权力检验：指鹿为马”里的故事，不能完全追求“口服心服”。,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,110,非管理手段威力检验：指

26、鹿为马 历史上指鹿为马的故事就是一个威力检验的例子。赵高为了检验自己的震慑力，作为宰相的他让人拉出一头鹿来，并对皇帝说它是马，皇帝问说“这不是鹿吗？怎么是马呢？”宰相于是问文武百官：“这是马还是鹿？”众人皆说：“是马！”皇帝当然只能一脸茫然了，而宰相则从中知道文武大臣中没有人敢同自己“唱反调”了。这也就是口服心不服准确地说是“至少得口服”的一种反映。,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,111,启示,强势管理来自强势经理 强势管理来自循序渐进 强势管理来自企业文化建设,112,强势管理有关的分歧,1。人是惰性的人性论？ 2。创造性（岗位）劳动与非创造性（岗位）劳动 3。个性张扬的时代及人权意识的

27、进步 4。高级干部与低级职员,113,第2单元。危机意识管理激发自动自发,114,引子：案例与理解 中美合资康明斯发动机一位处长： “我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动” 民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？其他人不都要跟他学了？” 问题的关键： 有无危机感？,115,投入10%获得50%,什么是危机意识管理,极限例子,116,危机意识管理为什么需要？,0 引子：不能“格杀勿论” 1不思进取：企业人才沉淀问题 2拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？ 3 你急他不急：市场、生存危机与“危机 分解” 4敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？ 是你逼他的 5效

28、率打折 ,华XX实例： 不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？,117,讨论请问： “奖不如罚”还是“罚不如奖”？,118,讨论请问： 对员工“扣款”或“发奖”的时候，哪一种情况他会问你要“理由”： “为什么？凭什么？”,119,不会让人心动, 才会让人心痛,120,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,什么样的工资结构可以让人“关心”,为什么需要危机意识管理？,121,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,Y=700+0.02X Y=1200+0.03X,出货数量,底薪,为什么需要危机意识管理？,122,例子：心疼才会关心 我太太带孩子，有好几回从床上掉下来，我在另一边写书或工作，听到一个沉闷的“嘭

29、”的一声，过了一秒钟或0.5秒钟，小孩哇的哭起来了。 这样的事情发生了几次。那是我的第一个女儿，她的任何哭声我的心都会颤。 有那么两三回沉闷的响声以后，我在外边住宾馆只要听见那个墙壁沉闷的“嘭”的一声我的心都会颤，这才叫关心。 那个声音为什么会让我颤动，因为那个声音同我的心挂在一起。,123,管理者要学会有心 例子：商店主人的孩子从很小就在学习“关心技术” 你看潮汕人为什么做生意那么厉害害，泰国的经济有60%-70%是潮汕人拥有。潮汕有的小孩很小就同父母看门市部，小的门市在广州都淘汰了，你知道要看住那个超市很辛苦，要眼观六路，耳听八方，不然顾客把东西拿走你都不知道怎么回事。一个超市可能有30-

30、50m2，而小门市只有5-6 m2，就一个门窗一样的窗口，但那个地方站了3、4个人，拿着你的东西看，所以孩子7、8岁跟妈妈在那里看商店时，他需要训练一种能力，训练一种关心的能力，把心挂在某件事情上的能力。,124,看超市实验，启示： 有那么几次 ， 他才会真正 ， 进而用心！,125,关心的台阶,特例:言谈举止之间BOSCH 那位经理,126,拿钱买竞争竞争不是浪费,1 邓小平的市场经济 2美国“把牛奶倒到河里” 3中国人“置之死地而后生” 4 ,为什么需要危机意识管理？,127,危机意识管理的目的,1自我危机意识什么叫成就感？ 2放下武器：事本位拥兵自重 3企业文化的一部分竞争与逆水行舟 4

31、危机分解与责任心客户是“衣食父母” 5,为什么需要危机意识管理？,128,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,1 通用电气的1-2-7法危机是淘汰出来的 案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力 “你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。 ” 韦尔奇,129,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,2海尔的三工转换危机是创造出来的 案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。 “要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”张瑞敏 3个别民营企业采用的“末位淘汰制”,130,危

32、机意识与执行力,1自我危机意识激发自动自发 2企业危机分解培养关心与用心 3情急生智激活大脑、开启智慧,131,互动与思考,1本公司员工的工作到位吗？ 2你的公司或部门的干部/员工占多少百分比有危机意识？,132,第3单元。制度管理达成目标的系统方法,专题展开：人性上下限理论,133,专题：人性上下限理论,134,制度失败的原因：假设不成立,。人民公社、大锅饭失败人性是“善的”？ 。质疑：研究生应开设科学道德规范课（见广州日报） 引出疑惑：中国人“普遍弱智”？,135,愚蠢的假设 “知道了就会那么去做” 也许80%的良民“知道了就会那么去做”,可是,另外的20%却一颗老鼠屎打坏一锅汤!,136

33、,假设不成立知道了就会那么去做？,口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要 不是制度！,137,铁道部那个工厂,案例：1000 2000,就事论事是不够的利益反比关系,138,就事论事是不够的利益相关者,关于财富的古德巴赫猜想： 亿万富翁的遗嘱问题 案例：北京机场1000万保险要不要买？ 瓜田李下 别引导或引诱他人犯罪,139,对制度制定的启示,。不要“制造内耗的根源” 。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人,强制排名,内耗斗争,140,不可操作：能把制度转换为检查表吗？ 制度要有控制点 制度要有数据和记录做支持 越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？,141,克服主观色彩把制度做得象数学用表,错误要分级：“判刑几年？”,案例