某集团组织管控实施战略教材(PPT 50页).ppt

1、通过强有力的组织管控实施战略、构建集团一体化管理平台,机密,和君的观点,什么是组织管控？ 为什么关注组织管控？ 如何进行组织管控？ 如何克服推进组织管控的风险？,所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。,组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标,一、定义和边界 组织管控指通过组织设计、模式选择、功能确立和流程、岗位等最关键管理环节的把握，从而实现公司的发展目标。 第一、组织管控的关键说 第二、组织管控的管理说 第三、组织管控的组织说 二、问题： 1、组织管控是否等于企业管控，是否等于战略管控 2、组织管控与治理

2、结构的关系,讨论：,管理组织结构不等于法人结构,集团,法人结构,管理组织结构的关键特征： 根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构管理组织 管理结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的 关键绩效领域：占用资本回报、业务增长、盈利能力,法人结构的关键特征： 根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的 关键绩效领域：股东价值最大化、税赋最小化、财务费用最小化,=,/,全资子公司,控股子公司,参股子公司,分子公司,分子公司,分子公司,分子公司,分子公司,分子公司,分子公司,分子公司,分子公司,管理组织结构,和君的观点,什么

3、是组织管控？ 为什么关注组织管控？ 如何进行组织管控？ 如何克服推进组织管控的风险？,组织管控不仅是战略实施的有效保障,战略,业绩,执行机制,管理控制,人力资源,文化,组织结构,，更是增强集团控制能力的关键举措,集团总部,业务单元,项目1,项目2,项目3,有限的资源如何分配？业务单元与总裁进行博弈！,后果,总部官僚主义、秘书班子； 会哭的孩子有奶喝； 母子同业竞争、多子同业竞争； 好的业务单元资源内部循环，总部无法渗透，是总部的心病； 不好的业务单元渗入总部的资源循环，同样是总部的心病。,常见的情况是：,“革命有赖于革命的组织”,大多数中国企业迫切需要进行以增进内部协同为目的的组织变革,1 创

4、业阶段,2 督导阶段,3 授权阶段,4 协调阶段,5 合作阶段,小,大,创造性,领导危机 需要领导,提供明确的方向,分权危机需要委派代表,内部系统增加,决策和官僚危机 需要处理太多事务官僚习气,提高团队工作,继续成熟,衰 退,提高效率，小公司思维,规 模,控制危机 多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重,和君的观点,什么是组织管控？ 为什么关注组织管控？ 如何进行组织管控？ 如何克服推进组织管控的风险？,组织管控始于战略，终于管理流程，包含五个步骤,将集团所有的业务分为战略性业务与策略性业务 将战略性业务在时间轴上展开，确定业务增长层次,为不同性质、不同层次的业务选择不同的管控模式,依据管

5、控模式设计组织结构,依据管控模式选择管控手段及其管控要素,通过流程固化管控手段及其要素,内容,目标,促使集团持续增长,使管控模式利于该类业务发展,建立承担管控功能的部门,为管控部门提供管控手段,固化管控手段，建立程序与流程体系,公司所从事的业务可分为战略性业务和策略性业务,战略性业务,战略性业务是公司现实或未来销售收入和利润的主要来源； 战略性业务往往基于产业价值链或产业价值链的关键环节。 战略性业务既要坚定不移，耐心承受而非急功近利；又要滚动跟进，调整完善。,策略性业务,策略性业务可以改善企业的财务指标，获取投资收益； 策略性业务往往基于市场机会。 对策略性业务要明确退出机制和通道。 对不清

6、晰业务或业务单元往往也定义为策略性业务,公司业务,出 口 部 或 公 司,读 者 俱 乐 部,世 图 音 像,科 文 音 像,音 像 部,万 迅 公 司,物 业 公 司,兴 中 图,晶 彩 工 艺,北 京 世 图 印 刷 厂,文 化 交 流 公 司,中 图 信 息 技 术,一般业务单元,战略业务单元,图 书 文 献 部,报 刊 部,总经理,世 图 办,上 海 世 图,广 州 世 图,北 京 世 图,西 安 世 图,上 海 公 司,广 州 公 司,深 圳 公 司,西 安 公 司,大 连 公 司,零 售 业 务 部,外 服 业 务 部,例：中图集团组织设计-战略业务单元和一般业务单元,中图集团的组

7、织设计将业务单元划分为战略业务单元和一般业务单元,战略性业务以时间轴展开可分为三个层面,选择方案价值,销售收入,利润,价值观,机会,财务,激励理念,能力要求可能不十分清楚,购买或自己发挥需要的能力,完整的能力基础,能力,高瞻远瞩者,建立业务者,业务维持者,员工,探索/想象力,营造创业环境,集中于业绩,关键成功要素,净现值,投资资本回报,衡量标准,核心业务,成长业务,新兴业务,利润,第一层面,第二层面,第三层面,有三种管控模式可供集团总部选择，不同的管控模式下集团总部的功能及管控目标各不相同,核心功能,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关/法律 人才培养 审计 集团

8、营销 财务预算 资金管理 R&D 销售网络 人事管理 财务收益 战略协同 资源配置 市场份额 客户服务 品牌,管控模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关/法律 人才培养 审计 集团营销 财务预算 资金管理 财务收益 战略协同 资源配置,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 财务收益 新事业的探索,管控目标,总部功能,通常，不同性质、不同层面的业务往往采用不同的管控模式,业务,可选的管控模式,一个业务具体采用何种管控模式仍需要参考以下因素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经

9、营管理事务比重,集团领导的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务管理,战略管理,运营管理,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资本经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,无论哪种管控模式，管控功能都有赖于集团总部职能部门的发挥,战略规划,组织设计,预算管理,资本运营,产品经营,外部公关,业绩管理,内部审计,投资管理,集团管控功能,具体内容,责任部门,确定集团的业务领域选择，强化核心业务并发掘和建立带来“协同效应”的经营方式。,包括确定组织架构和内部交易，目的是建立恰当的组织和配置财务和人力资源。,编制年度计划与预算，审核确定各单位年度计划预算，监控各单位计

10、划与预算的执行情况。,通过资本经营不断导入资本和核心资源，为集团的发展及时注入优良增量；通过资产重组优化资源结构，使集团依靠产品经营和资本经营两个轮子实现快速发展。,关注产品市场，关注竞争对手的动向，确立研、产、销一体化的产品经营模式。,监控集团整体业务状态和财务状况，考核各单位经营计划和预算的执行情况，决定薪酬政策。,对品牌和声誉负责，与新闻媒体、中介机构、政府管理和监管部门、股东和债权人、客户群和供应商、所在社区保持良好的关系。 维护集团品牌。,对各单位的货币资金进行严密监视与必要时的调度，对各子公司进行定期和不定期审计。,对集团战略投资项目进行投入前的调研、论证，投入后的管理监控与及时纠

11、偏，确保顺利实现经济与社会效益。,战略投资部,集团决策机构,战略投资部,计划财务部,运营监督部 战略投资部,运营监督部 战略投资部,人力资源部,审计稽核部,品牌管理部,例如：,依据承担的功能，集团的职能部门可以分为管控部门和支持服务部门,集团总部,管控部门,支持服务部门,战略投资部,运营监督部,计划财务部,人力资源部,品牌管理部,行政部,党群工作部,审计稽核部,所谓管控就是抓住职能部门中的管控部门,在运营管理的管控模式下，可以采用U型组织结构,U型结构为三个层次 决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司） 执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 集权程度高，管理控制严格，母

12、公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。 适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。,决策层,职能层,执行层,，也可以采用矩阵式组织结构,财务管理的管控模式适合采用H型组织结构,A产业公司,B产业公司,子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。 分权程度高，控股公司总部专注于获取财务收益和战略规划。 子公司负责具体产业的生产经营活动。 适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。,战略管理的管控模式更适合采用M型组织结构,A产品公司,B产品公司,M型结构：集权与分权管理相结合的产物。 M型结构的三个层次:

13、第一层次：总部董事会和总裁班子是最高决策层，主要职能为战略管理和交易协调。 第二层次：由职能部门和支持服务部门组成，计划部门是公司战略研究的执行部门。 第三层次：围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。 子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表。 M型适合于多元化控股公司。,战略规划,纠偏管理,战略管控,信息系统规划,信息系统开发 和实施,采购和剩余 资产处理,信息系统体系 结构设计,信息管控,人力资源管控,财务管控,选拔高管,外派高管,考核高管,激励高管,财务人员外派,

14、投资管理,资金集中管理,全面预算,品牌管控,品牌注册,品牌组合结构,品牌推广,品牌发展规划,技术管控,研发战略规划,研发项目论证,通常有六种管控手段，每种管控手段下又有若干个要素,年度经营计划,审计,每种管控要素都通过制度、流程及流程操作手册实施,历史战略执行情况,集团愿景,研究分析并提出战略目标草案,研讨并提出愿景、目标指引书,集团年度战划草案,对集团战略规划草案提出意见,评审,战略规划预案,备案、发放,审定,是,否,集团战略 规划,制定各业务单元战略规划草案,人力资源现状,相关财务信息,集团战略规划流程示例：,如：战略管控之规划模块-业务单元战略规划流程示例,业务单元的发展设想,修改业务单

15、元战略规划草案,对业务部门战略规划草案提出意见,业务单元战略规划预案,实施,审定,集团战略规划,规划编制,审核,指导、监督,否,是,是,否,战略管控之规划模块-集团年度经营计划流程示例,集团战略 规划,汇总，编制集团年度经营计划,制定各业务单元的经营计划草案,是,否,否,编制年度经 营计划框架,是,上年经营计划执行情况,审核,审核,审定,备案、实施,否,是,相关财务信息,战略管控之规划模块-业务单元年度经营计划流程示例,是,否,集团年度经 营计划,业务单元战略规划,审核,审定,实施,否,是,业务单元的发展设想,修改业务单元经营计划草案,业务单元年度经营计划,审核,否,是,战略管控之差异分析，是

16、落实规划和计划的关键,总差异,利润 中心 利润 差异,销售收入差异,成本费用差异,销售数量差异,销售价格差异,直接材料差异,直接人工差异,变动制造费用差异,固定制造费用差异,价格差异,工资率差异,耗费差异,效率差异,产品组合差异,数量差异,效率差异,闲置差异,差异分析是通过战略控制员对下属业务单元战略实施的控制，纠偏管理可理解为狭义的组织管控,战略投资部,战略规划,战略控制,行业分析,项目咨询,规划专员,业务单元控制专员 管理助理,行业分析师行业分析员,项目咨询师,对业务单元战略实施效果进行控制 对经营计划偏差进行分析并提出改进措施 为战略经营单位提供管理建议 各战略经营单位之间的协调与合作

17、对集团或战略经营单位的重大收购兼并意向以及重大非收购性投资进行分析和论证以及管理 对战略经营单位的股权管理,财务计划科,会计科,资金科,各业务单元财务部,业务部门,财务部,业务单元,其它部门和 业务单元,总部,财务管控-财务委派指业务单元财务部受总部财务部直接领导、业务单元的间接领导,直接领导与间接领导的含义,人员任免,直接 领导,具有人员任免的提名权及决策权，以专业技能为主要根据,考核,主线管理部门直接负责对人员的考核 以专业方面的业绩为主要根据,薪酬/福利,工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按考核结果确定 费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门,行政管理,人员编制属于主线管理部门,间

18、接 领导,具有对人员任免的建议权，以行业知识、工作态度为主要根据 具有对人员任命的上诉权，若上诉无效，必须执行 不可以用其他人员替代其工作,辅线管理部门对人员考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入 辅线部门的业绩作为考核的一个指标,工资、奖金及福利的制定应参考辅线管理部门的总体水平,辅线管理部门提供如工会、党团组织关系、户口等的管理 人员一般在辅线管理部门办公,财务管控-资金集中管理有两种典型的方式,收支两条线，全封闭运作,业务单位,集团集中帐户,业务单位,集中闲置资金,有闲置资金的 业务单位,集团集中帐户,内部存款利率,闲置资金集中,客户,资金不足的 业务单元,集团集中帐户,内部贷款利率,

19、内部贷款,收,支,XXXX年综合经营计划和财务预算,编号： 版次： 编制： 审核： 批准： 持有人：,发布日期： 实施日期：,全面预算控制法：,会议目的,对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证公司整体目标的实现,会议规则,各单位呈报图表采用标准格式 质询及对质询应答以事实及数据为基础 质询对事，不针对人 与会人员对各单位计划预算有质询权，总裁对修正要求有终决权,参加人员,总裁、副总裁等高级管理人员、财务部、战略投资部、资产管理部、人力资源部、各职能部门负责人、各分公司、子公司经理,营业额预算表,折旧摊销一览表,固定资产预算表,投资与投资

20、收益预算表,资产状况预算表,管理费用预算表,重要项目经营额预算表,收入项目 2005年实际 2006年预算,损益表,资金需求预算表,现金流量表,资产负债表,主营业务收入 05年实际 06年预算 主营业务成本 净利润,主营业务利润,财务管控全面预算法，将年度财务指标和非财务指标按单元、部门、产品、区域、时间进行分解,年度预算编制流程示例,年度经营计划,申核,编制总部预算,制定行动计划 分解并编制本单元预算,编制总体预算,财务评价,修改意见,预算定稿,批准,审核,预算执行和监控流程,是,否,否,业务单元全面预算书,集团全面预算书,编制年度预算计划框架,预算执行和监控流程示例,执行预算,分解预算到各

21、部门,分解预算到业务单元,按月汇总执行情况,分析差异、寻找原因,预算执行差异分析报告,汇总报告,审核确认,作出解释和提出意见,要求解释,汇总,汇总监督执行,审核确认,各业务单元预算书,各部门预算书,内审是企业内部设立的独立评价功能，外审则是检查与评价企业内部控制制度,经营审计,对资金流动和会计功能具体控制的审计,通常由外部独立审计人员来做，但可以考虑内审人员的工作对财务报表审计的影响,取得ISO9000注册资格的组织被要求开展质量审计,为确定组织对政策、程序、标准或者法律和政府 法规的遵守程度,重点集中在效率和效果，并需要建立绩效标准,检查和评价内控系统以及职责分配的完成情况,遵循性审计,绩效

22、审计,质量审计,财务控制审计,财务报表审计,投资管理的核心是投资项目选择方法和投资项目论证方法,战略协同性,财务吸引力,大,小,低,高,净现值 投资项目预计投资资本回报率与现有业务单元的平均投资资本回报率的差值,投资项目与公司总体战略的一致性、重要性 投资项目与业务单元战略的一致性重要性 投资项目与当前业务的协同作用,投资项目选择方法优先排序模型,投资项目优先排序模型：财务价值矩阵、战略协同矩阵,价值增长者,行业平均,行业平均,收入增长,利润增长,财务价值矩阵,简单增长者,经营不善者,利润寻找者,行业平均,行业平均,财务吸引力,战略协同性,投资管理的核心是投资项目选择方法和投资项目论证方法（续

23、）,四层次多角度交叉论证投资项目论证方法,职业老板（决策层）,董事会,职业董事（控制层）,执行部门,控制部门,投资委员会,总经理,战略投资部,人力资源部,职业经理（执行层）,项目组,项目组,项目组,项目组,项目组,产业论证,财务论证,控制论证,试运营论证,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,由战略投资部牵头，成立专门的项目组，对所报项目进行筛选，并从产业和企业战略研究角度，对项目的可实施性提出质疑，形成质疑报告。,由计划财务部牵头，成立专门的项目组，对所报项目从预算和投入产出及风险控制的角度，对项目的可实施性提出质疑，形成质疑报告。,由人力资源部牵头，成立专门的项目组，对所报项目从人力资源

24、规划的角度，对项目的可实施性提出质疑，形成质疑报告。,经过以上三个部门的先期博弈论证，最后形成项目的可行性研究报告，由总经理主持，由综合部门参加的，给予最终论证，决定是否通过。,投资委员会对通过博奕论证的项目，从试运营的角度，对项目进行模拟投资，通过模拟投资给予战略性投资决策。,综合论证,投资管理的核心是投资项目选择方法和投资项目论证方法（续）,人力资源管控（一）：对高管人员，特别是对领军人物的选拔,选拔领军人物，内部可由人力资源部与管理层长期观察得出；企业外部可由猎头、企业内部人员、亲朋好友推荐，经严格调查，考察后确定！,业内人品口碑,经历经营纪录,知识、能力、心理测评,沟通、领导、影响力判

25、定,个人、家庭财产、婚姻状况,学历、年龄要求,任职资格,主要通过任职资格进行,集团总部通过对外派高管人员（董事长、董事、监事）管理实现对下属公司的控制,总部责权,权属公司责权,界定责权的主要依据,职责,选派合格称职的外派高管人员,职责,为总部选派合格称职的外派高管人员提供建议,外派高管人员代表大股东行使基本权力，所以外派人员应该由集团总部负责选派 总部在对外派高管人员进行人事调整时，应该听取权属公司的建议,提名 任免,职权,提案权 审核权 审批权,职权,建议权（基于权属公司外派高管人员的能力和表现）,职责,对外派高管人员的绩效进行客观评价 有效激励外派高管人员,职责,如实提供外派高管人员相关工

26、作表现和工作业绩,对外派人员进行考核和奖惩是充分发挥其工作积极性和能动性的有效措施，由总部负责实施 各权属公司应该积极配合总部开展对外派高管人员的考核和奖惩,考核 奖惩,职权,考核权 奖惩权,职权,集团总部与下属公司在外派高管人员的权限划分示例：,人力资源管控（二）：对高管人员的绩效考核,定义公司各管理层的主要考核方面及关键绩效指标 确定各主要考查方面及关键绩效指标的权重 参照历史绩效及未来战略重点量化每个关键绩效指标 是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础,保证公司总体战略的具体实施 使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上 在全公司创造绩效至上的企业文化 以合同的方式体现被

27、承诺的绩效达成的严肃性,目的是,绩效合同是,主要通过绩效合同进行,绩效合同由KPI类别、KPI指标、权重与目标等部分组成,KPI指标,指标重要性,预算目标,绩效合同要对比实际完成绩效与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合绩效分数,KPI(举例),权重,目标（量化或质化）,效益类指标,运营类指标,组织类指标,投资资本回报率 税息前利润 自由现金流,成本支出（固定及变动） 销售收入增长 营运资本周转,经理层满意程度 员工满意程度,50%,40%,10%,12% 10亿元 12亿元,3亿元 30% 20天,举例,KPI类别,质化目标,KPI指标是通过寻找价值创造关键驱动因素而

28、设定的,原材料,人工成本,其他,厂房/设备,其他,存货,应收款,应付款,商誉,其他无形资产,收入,税金,营业费用,资本成本,投入资本,EVA,数量,销售成本,销售/管理费用,债务成本,权益成本,固定资本,营运资本,其他,价格,人力资源管控（三）：高管的约束激励，绩效合同的结果与薪酬激励挂钩,股票 期权,绩效 奖金,基本 工资,职位 举例,总裁,业务 单元 经理,职能 部门 经理,职员,职能 部门 科长,以绩效为基础的薪酬体系比例示例图,目标,奖金,EVA,业绩目标,要点:,上不封顶，下不保底,奖金库,目标自我调整,更大的激励力度,EVA 激励方案,业务单元领军人物的薪酬激励要与价值创造挂钩,通过推行