六西格玛简介 (ppt 55页).ppt

1、六西格玛简介,丁玉波,Six Sigma 来源 什么是 Six Sigma Six Sigma的特点 为什么实施Six Sigma Six Sigma方法论 案例,内容提要,Six Sigma 起源,质量管理发展史,一般将质量管理分为三个阶段 质量检验阶段 （二战以前） 统计质量控制阶段 （20世纪40-50年代末） 全面质量管理阶段 （20世纪60年代开始） 现代质量管理理论新发展： 零缺陷理论、ISO9000族标准、卓越绩效模式,六西格玛的兴起,Six Sigma由MOTOROLA于1987年创立 在1980年代和1990年代的初期, 摩托罗拉和其他相当多的美国和欧洲公司一样, 面临的是日

2、本公司的不断的蚕食过去由美国和欧洲公司所占据的市场主导地位. 而这当中, 最重要的原因是日本人可以提供质量更加优良的产品。 1987年, 在Motorola的通信部门, Six Sigma作为一个新的对质量进行突破性改进的方法诞生了. 在当时的董事长Bob Galvin的支持下, 六西格玛很快在整个Motorola内部推动开来, 从1987年到1997年, Motorola通过六西格玛获得了140亿美元的财务效益. 整个公司从1980年代的岌岌可危重新成为市场的领导者.,六西格玛成功案例,美国通用电器公司(GE) 1995年末开始推行六西格玛； 推行六西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7

3、.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破4500亿美圆 六西格玛“是通用电气公司从来没有经历过的最重要的发展战略” 杰克.韦尔奇,GE要求,质量管理水平等级,质量管理水平等级,什么是Six Sigma,Six Sigma - 一个统计学的概念,正态分布图,Sigma()是什么？,是评估过程特性波动大小的统计量。,1,规格上限,规格的下限,Six Sigma 概要,减少散布是 6的核心。,平均,目标(Target),所有活动都有变动（散布）。,p(不良率),假如是稳定 Process(没有平均移动),6s,u (平均值),0.

4、01ppm,LSL,s,USL,意味着 USL和LSL 之间的距离是 12 。 ( 的 12倍 ) 脱离规格概率是 0.02ppm,12s,6s,0.01ppm,为什么Six Sigma是 3.4ppm?,Process平均经常不一定,u (平均值),3.4ppm,LSL,USL,Process 平均从规格中心向左或向右移动 1.5s 从平均值到 USL或 LSL中，短的规格界限的距离为 4.5s 脱离规格的概率是 3.4ppm,4.5s,1.5s,6s,0ppm,目标(Target),为什么Six Sigma是 3.4ppm ?,流程的散布,以前.,以后.,西格玛水平计算,人们常用西格玛水平

5、（Z）来评价过程能力，应用Z来评价过程能力的优点是它与DPMO是一一对应的。Z的计算方式如下：,DPMO计算,Six Sigma Tree,达成Six Sigma，跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。 因此 3 6 ; 19,600倍改善,2 3 : 5倍改善 3 4 : 10倍改善 4 5 : 27倍改善 5 6 : 70倍改善,3 水准,4 -Process 改善,掉在地上的果实 伦理于直观,结矮的果实 7种基本工具,大部分水果 Process 特性化和最佳化,最好吃的水果,5 -改善设计,Six Sigma 概要,6 达成,Six Sigma 的特点,六西格玛的特点,关注顾

6、客 关注流程 关注数据,1. 关注顾客,实现利润和股东回报的最好和唯一最后的战略 只重视财务指标的危险性 清楚地界定公司的顾客 关键顾客 市场细分 聆听顾客的声音 满意的顾客 不满意的顾客 流失的顾客 竞争对手的顾客 潜在顾客,1. 关注顾客,顾客研究和反馈系统 直接方法 间接方法 分析顾客需求并对其排序，将顾客需求与公司战略联系起来 3个层次的质量 为了满足最终消费者，需要把合作伙伴当成顾客 企业内部的部门和员工互为顾客和供应商 全员参与-全面质量管理的“全面”,3个层次的质量,必须的要求： 必须满足的，否则顾客会离开 期望的要求：顾客假设会得到，一致地 令人激动的：超出期望和吸引顾客,.关

7、注数据以数据和事实为基础的管理,很多企业的弱点在决策的方法上，只凭经验、几个人、很少数据、错误的数据或误解数据。 建立评估基础设施：监控市场和内部流程变化，及时作出反应 掌握基本的分析和统计工具，不用成为统计学家 流程图、Pareto 图、鱼骨图、相关图、直方图、控制图 企业的信息化 平衡的业务指标考核表 决策流程,鱼骨图,Causes 原 因,Effect 效 果,People 人 员,Materials 材 料,Equipment 设 备,Method 方 法,Environment 环 境,使用顾客数据的情况,19992001 市场营销18%52% 顾客服务16%48% 销售16%34%

8、 流程改进2%22% 次品/过错10%14% 产品开发4%10% 不使用数据资料72%0% 不清楚0%18%,Forrester 研究所: 对美国1000家最大公司中50家的调查,预期从顾客信息中得到的好处,19992001 增加收入20%74% 削减成本16%34% 无影响72%0% 不清楚0%20%,.关注流程,全面质量管理的实施是系统的、不断地提高业务流程的能力、可靠性和效率 流程是完成工作的过程 顾客决定产品或服务的质量，管理人员决定流程的质量 80-85%的问题出在流程，而不在人身上 传统的组织形式是按职能部门或个人，而不是根据流程，没有从外部供应商到最终用户的总流程图 三种模式：流

9、程管理、流程改进、流程设计/再设计,流程图,客户 有需求,X,X,客户需求 得到满足,Y,N,输入增加价值输出,X,Y,业务流程,质量关键点,对流程的关注、管理和提高,从一次性项目到不断改进流程的转变，设计流程质量、预防问题而不是检验，将产生优质的顾客满意度 改进流程通过更好的计划，减少复杂性、重复性、返工、失败，用高生产率和低成本产生高质量的产品。保证流程中的每个人只做对最终顾客和外部顾客增加价值的事情 不断改进流程的系统、科学的方法是戴明的PDCA循环-全面质量管理的引擎,把对的事情做对PDCA循环,常见的问题：人们是非常行动导向的，似乎经常在巨大的时间压力下工作。人们趋向在还没有数据或计

10、划的情况下，就及匆匆地“做”一些事，决定一个解决方案或答案 做对的事情 把事情做对 把对的事情做对,劣质代价方格图,1.,4.,2.,3.,PDCA循环,PLAN 计 划,ACTION 行 动、调 整,DO 执 行,CHECK 检查,消费者/ 客 户满意,再 循 环,为什么实施Six Sigma,不同的标准不同的品质成本,注: DPMO表示每百万产品中的次品数量,6值 2 3 4 5 6,DPMO 劣质产品的成本（占销售额） 308,53730-40% 66,807 20-30% 6,210 15-20% 233 10-15% 3.4 10%,传统的低品质费用(COPQ),(销售的 4-5%)

11、,第一次决定品质费用时，只包含如下图所示的用肉眼所看见的要素。,废弃,Test 费用,再作业,顾客返品,检查费用,不良,Recall,低品质费用(COPQ),COPQ 为 总费用的 15 25%,但如果使用广义的品质不良定义，冰山下看不见的部分也很明显露出来。,文书作业迟延,大顾客准备金,优等货物费用,价格决定或 过金错误,过度现场服务费用,不正确的销售定货单,对现program 的 后续措施不足,过度职员移职,企划迟延,错误制品的 开发费用,急行料,过度的在库,过度的system费用,卖出金回收迟延,不满事项处理,不使用的生产设备,不满顾客应待时间,过度夜班,废弃,Test费用,再作业,顾客

12、返品,检查费用,不良,Recall,Six Sigma攻击全部“冰山”!,不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的System, 故费用极度减少。,六西格玛的意义,实施Six Sigma其他公司,还有哪些公司已经或正在推进6活动？ 福特、杜邦、ABB、三星、LG、西门子、英特尔、MS.,实施Six Sigma的成效,6明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满意度且同时取得了相应的节余（详见列表）,客 户,Motorola22亿2.6年,ABB0.9亿1年,TI0.6亿1.8年,AlliedSignal12亿2年,General Electric11亿9个月,Polaroid0

13、.1亿1年,Crane1千万1年,Lockheed1千万9个月,Siebe PLC0.1亿9个月,Six Sigma是什么？, 可测定的目标 - 对流程能力的定量性达成目标 - 3.4 DPMO (Defects per Million Opportunities) 哲学 - 我们做事想的方法和姿势 - 相信“可以达到6” - “过程完善时，结果也完善。”的信念 经营战略 - 竞争力确保战略 - Process 产品和服务品质 顾客满足 收益增大,Six Sigma方法论, DMAIC与 DMADV 根据 Project 特性决定。,如果已经达到Process潜在能力限度，通过 DMAIC就不

14、可改善。或者利用 DMAIC改善，因有限制性而不能达成目标时，使用 DMADV为好。,DMAIC,DMADV,制造,R&D,事务间接,决定CTQ成果的根本原因为焦点,CTQ 全部Design与下一个工程最佳化,Six Sigma 方法论,- 结构化，Process改善方法论 - 减少缺陷为主 - 已存在的制品或Process改善, DMAIC Define - Measure - Analyze - Improve - Control,- 为了设计超过顾客期望的Process - 失误和缺陷预防为重点 - 新制品或Process开发或原有制品Process再设计, DMADV Define - Measure - Analyze - Design - Verify,DMAIC与 DMADV的适用,Six Sigma 方法论,DMAIC 路径,与其他方法的关系,不是取代其他方法! 6 Sigma 使我们的工具箱内又增加了一个更有力的工具，从而使我们在使用其他的方法时更有效。 6 Sigma 不是任何问题都可以解决的神丹妙药，而是提 高企业绩效的有效途径 运用6 Sigma，可