“8D”工具学习课件(ppt 65页).pptx

1、“8D”工具学习,8D分析法 8D是福特公司解决问题的标准方法。但它不简单是一种解决问题的工具，它自身的严密逻辑性使它成为一个可自成一体系来解决问题的文件，可作为持续改善体系中的一个重要部分。 8D包含8个解决问题的步骤,成为彻底解决问题的指南.,面对问题不可以各自为政、自我本位主义，否则将无法有效解决问题。,面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。,8D 精神,何时采用8D,并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。 针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问题。 针对客户要求回复的抱怨。 8D方法也可以应用于：如何从统计过程控制走向品质实际能力提升（从统计数据中发

2、现问题，解决问题并加以控制）,应用SPC,提升过程能力（Cpk）,8D方法,8D 特点,该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题. 8D 方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息、群策群力、努力达成目标. 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径, 它只是解决问题的一个很有用的工具,8D目标,问题的效率,积累解决问题的经验.提供找出现存的、潜在的质量问题, 杜绝或尽量减少重复问题出现.8D格式的原则是针对出现的问题,找出问题产生的根本原因,提出短、中、长期对策,并采取相应行动措施,8D:解决问题的 过程流程图,问题发生 程序准备,成立8D 项目小组,问题描述,根本原因 （确定和验证问题）

3、,选择和验证 纠正措施,实施和确认永 久性纠正措施,预防措施,团队祝贺,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,D8,任务完成重新建立,NO,YES,临时措施 （确定验证）,提交8D报告时间要求,一般要求 (1)在发现问题的24小时内,提交包含所采取暂时措施描述的8D报告. (2) 在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因初步分析的8D报告. 特殊要求: 根据客户要求而定,了解几个概念: 纠正 为消除已发现的不合格所采取的措施（对产品与过程）； 注1：纠正可连同纠正措施一起实施。 注2：返工或让步接收可作为纠正的示例。 纠正措施 为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施 注

4、1：一个不合格可以有若干个原因。 注2：采取纠正措施是为了防止再发生，而采取预防措施是为了预防发生。 注3：纠正和纠正措施是有区别的。,预防措施 为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施 注1：一个潜在不合格可以有若干个原因。 注2：采取预防措施是为了防止发生，而采取纠正措施是为了防止再发生。,短期对策与永久对策,D1,成立项目小组,D1:成立项目小组,小组: 参与解决问题的所有成员所组成的集体. 1)小组中必须有一个负责人,他根据需要,组织合乎要求的人成立临时团队,并负责收集要解决问题的相关资料(技术,定性,定量数据,预算,等) 2)在小组首次会议中,搜集必需的专业意见,定义考

5、核方法(详细的进程计划,其它人员要求,等) 3)将人数限制在4-10人 注： 将所有受影响的领域和过程的代表参加，组员应按需要包括设计、制造、装配、质量、过程控制、采购及其它方面的专家,团队会议,制定计划，分配任务（使用流程图和检查清单） 明确下一次会议的时间 会议签到表、会议记录是必须的,D2:问题描述（详细）,约翰、杜威说：明确的将问题指出，就等于解决问题的一半。 爱因斯坦说:精确的陈述问题比解决问题还来得重要 尽量使用5W2H法： 5W为What,When,Where,Who,Why；2H为how, 及how much,D2：5 W 2H,将某项问题依此七个方向去追问思考，找出任何有缺点

6、或不满之处，继而思考其改善方案。 Who(何人)： 到底是谁发现？ 有谁可以更容易找出这问题？,D2：5W 2H,When(何时)： 什么时间发现的？ 在别的时间是否会更易发现？ 一定要在这个时间做吗？,D2: 5W 2H,（何处）： 目前在何处发现问题？ 这个地方跟别处有差别吗？ 环境、情境、 在别处是否会有同类问题？ 问题集中在产品什么位置？,D2: 5W 2H,What（什么）： 有什么事件问题发生？ 在什么情况下发生？ 应该还有什么直接间接影响？ 有什么不应该发生的？,D2: 5W 2H,Why（为何）： 为何问题在这时候才发现？ 为何要解决此问题？ 不做不行吗？,D2: 5W 2H,

7、How（如何）： 问题是如何发生？ 发生的过程有次序吗？ 应如何做会更好？ How Much? ( 有多少): 范围有多大？比例？,以明确简洁的方式来陈述问题(充分,准确)。 1) 描述在具体环境中观察到的现象,或问题造成的危险.2) 用4M+1E的方法（人、机、料、法、环）定性,定量分析问题的状况.3)推荐在8D报告中采用适当的图表作为附件来描述(what, who, where, when ,how ) 4) 问题及其所造成影响的描述.5) 只有数据能说准(量化症状:发烧多少度),描述是否有类似的问题发生在其它产品、合同订单等处？ 描述标准规格要求 描述电器&机械性的结果，描述失效分析的结

8、果 是否真的有问题？,D3,临时措施,D3- 临时措施,为什么要制定临时措施 维护系统继续运行 为8D小组找到问题的根本原因争取时间 保护顾客利益和满意度不受影响 保证质量，节约因问题继续产生的成本,D3- 临时措施,(1)若观察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响,立即采取措施(分类,重工,延迟交货,报废)以确保正常生产得以继续进行,直到采取纠正措施将问题解决.2)检查以确保短期临时措施有效.3)若短期临时措施有效,则实施 即:围堵/隔离问题 落实实时行动或应变行动以控制问题的影响范围 跟进客户对于不合格品的要求 落实不合格品的产品追溯 停止发运或回收客户处的不合格品(如有需要) 清理仓库

9、,生产线中的不合格品或怀疑不合格品,决定是否实施清查所有有问题的库存、潜在的嫌疑库存，包括供应商、在制、在途、库房、客户处等处，利用DATE CODE、LOT NO等手段确定清理范围。 以上紧急计划是否清查出了所有不合格品，是否及时完成？ 清理出来的不合格品数量是否记录清楚 ？ 描述清理不合格品时用来辨别不合格品的检验方法？ 紧急计划实施效果确认。 列出暂时对策的清单，并指定责任人，完成日期。 是否回答客户？,注意项：,D3- 临时对策 总结,必须提供临时方案，直到永久措施采取后 临时方案要能够消除对内外部顾客的影响 临时方案必须经验证，有效,D4,寻找根本原因,D4- 根本原因,1)从问题描

10、述中寻找最有可能的一些原因,若有可能,做一些测试帮助寻找原因.2)检查所有考虑到的可能原因, 将它们会带来的结果与观察到的结果比较, 原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑哪个原因.3)识别问题的种类.(设计,程序,制程,材料,人员技巧 ）4)探寻可能的解决方案,列出可行性,效果,实施时间等.5)建立将要实施的那些措施的检验标准.6)尽量利用各种图表 首先考虑一下出现目前情况的可能原因。集中精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人的意见。 尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化。,使用七大手法进行分析，如用鱼骨图找出主因 提供所有相关数据 是否为重复发生的问题？是不是原

11、来制定的改善对策不足？ 使用持续问WHY的程序，直到真正的原因初确定-一般至少问5个WHY 说明其它没有被接受的可能原因（注：是指主因外的其它可能原因） 确定违反系统规定的主要原因 列出生产过程中和系统上的引发不良的主要原因 列出不良品没有被质量人员发现，而流至客户的主要原因 描述根本原导致的症状和结果 对策前须确认根本原因，并草拟行动方案（注：确认根本原因是指通过实验来验证纸面上分析出来原因是否为真正原因，包括不良品分解分析，不良现象再现，可靠度实验等。）,D4- 根本原因常用工具(五个Why),五个为什么方法,D4- 根本原因常用工具(丰田五个Why?),5次为什么 发掘现场原因的最有效方

12、法之一,就是持续地问 “为甚么?”直到找到问题的原因为止.此过程有时亦称为 “问5次为甚么”因为问了5次为甚么,就很有发掘问题原因的机会.,D4-根本原因常用工具(五个Why案例),举例来说,假设你看到一个工人,正将纸皮洒在机器之间的通道地面上. 你问: “为何你将纸皮放在地面上?” 他答: “因为地面有点滑,不安全.” 你问: “为甚么会滑?” 他答: “因为那儿有油渍.” 你问: “为甚么会有油渍?” 他答: “因为机器在滴油.” 你问: “为甚么会滴油?” 他答: “因为油是从联结器泄漏出来的.” 你问: “为甚么会泄漏?” 他答: “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了.” 如此例所示,经

13、常地利用问5次为甚么,就可以确认出问题的原因以及采取对策.,把问题想象成一座冰山,现在,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,一次因 (近因),治标对策 (暂时),n 次因 (远因),治本对策 (永久),why,why,why,why,why,过去,5 Why 1H 工具,丰田生产方式: “反复提出五次为什么” 垂直式思考, 针对问题一层又一层地深入 通常第一个答案不会是真正的答案 5 Why 可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How 简单的案子可能4W,3W或2W即找出真因,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why?最后要加 1H,How to fix i

14、t.,人,机,料,法,环,38,头脑风暴法,又叫脑力激荡法，是一种会议形式，在短时间内产生众多主意的团队合作方法。它是20世纪30年代初由美国一家广告公司的老板所发明。此方法适用于一切需分析问题、解决问题的场合，尤其适用于问题特别棘手，并需花费许多时间和精力的场合。,39,头脑风暴法,头脑风暴法的指导原则 记录所有人的想法，即使某个想法荒唐离奇；（头脑风暴里没有坏主意！） 要求人人发言，鼓励大胆联想，想法越多越好；（最重要的目标是数量而不是质量！） 规定时间。（如果没有期限，税收永远收不回来！）,D4- 介定根本原因,通过小组讨论到问题的成因 选出三项最有可能的根深原因 列出原因发生率-60%

15、,30%,10%,纠正措施七步法,1、作为系统问题识别不符合 2、应对审核证据中被审核识别的问题采取遏制措施 3、在审核员识别出问题的系统中，找出问题的根本原因 问题分析方法应使用，如因果分析图，5WHY，5W2H 如果最终识别为操作员错误/问题时，不太可能真正制定系统的纠正措施,下面区域应被考虑： （1）支持失效；（2）标准失效；（3）训练失效； （4）领导失效；（5）个别失效,纠正措施七步法,4、决定被组织实施的纠正措施 最终识别的措施是进行了系统变更，而不是特定的员工，机器等； 5、评审和不符合相关的过程策划文件，特别是FMEA （D/P） FEMA: 频度/探测镀等级需要更新吗？FME

16、A作为动态文件处理了吗？ 6、评审与过程操作有关的文件，如控制计划，作业指导书，检验指导书等 组织已检查而且修订相关文件以帮助防止不符合再发生吗？已发放/传达到所有区域吗？,纠正措施七步法,7、提供证据以使审核组验证实施的纠正措施。 如 （1）纠正措施计划，包括应用于其它过程/区域的预防措施 （2）提出问题改正的文件化证据 （纠正的实施证据） （3）预防对顾客的风险的措施 （纠正措施的实施证据） （4）内部审核报告确认消除所有相关过程中不符合项的情况 （5）过程绩效结果,D5,纠正措施的选择和验证,D5、选择及验证纠正措施,针对真正的原因，大家群策群力、脑力激荡，并提出纠正措施，每一纠正措施最

17、好有其它选择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户之问题,而不致引发不良之副作用.必要时,应进行一项风险评估,以确认是否需采补救措施。,D5:纠正措施的选择和验证-执行计划,执行计划 把需要做的任务列个表。 确定任何可能会出现的障碍， 例如缺乏技术或资源，并且尽力完善。 将具体任务分配给个人，并进行协调。 确定希望取得什么结果，由谁去做，以及什么时候去做。,针对根本原因,群策群力、脑力激荡 提出所有可能的纠正 措施,生产前小批试验 纠正措施,选择最佳方案,必要时，考虑选择 方案所涉及的风险,确定可行有效的 纠正措施并验证,D5:纠正措施的选择和验证,1)对将要执行的纠

18、正措施在实施前做进一步的确认,以核对它们是否在实施后能提供一个合乎期望的结果. 目的是解决问题的根源,要防止这些纠正措施带来任何其它的负面影响,在这种情形下,须采取其它的措施消除负面影响.2)选择或创建一个测量工具,评估在纠正过程中各项工作的功效.,D6,永久性纠正措施的实施和确认,D6: 永久性纠正措施的实施与确认,执行长期纠正措施1) 执行永久性纠正措施。2)长期纠正措施的功效可通过观察问题是否重复出现来评估.即 审核数据以确保纠正措施的效用? 检查数据数据及催势 以确保问题已有效解决 如有关行动未能有效， 须返回根源问题分析 是/否？ P-D-C-A循环,D7,预防措施,D7-预防措施,

19、预防问题重复出现措施1) 修正整个质量系统(特别是问题相关的程序,技术说明书,工作说明书 2)管理层同意并修正整个质量系统,是该过程的第一步,该过程或立即开始实施,或是一个不断改进的计划. 即 采取预防措施以防止问题再发生 将有关措施应用于其它类似的制程或产品上，以消除潜在的问题 采用防错法工具、标准化、长远方案制定后的培训,D7-预防措施防错法工具,目的是,使工作地点和日常工作程序(甚至产品本身)从设计上就能防止差错, 从而避免在生产过程中发生令人失望的, 由于疏忽造成的人为差错. 例如: 用某些颜色标注组件 (如各种不同制动器的制动器垫), 以减少在组装时造成混乱的可能性. 使用只允许组件

20、用一种方法安装的 (如组装转向柱等) 的夹持装置. 使用可表示一个组件在组装过程中被遗漏等情况的传感器. 对产品或子系统进行只允许一种特定的组装顺序的智能设计.,D8,小组祝贺,表彰的理解,D8 - “表彰小组和个人的贡献”,表彰让每个人都知道8D过程已经结束 向参与者展示他们的努力是有价值的，建立自信心 鼓励未来的参与，强化团队行为趋势，一如既往的运用和支持8D。,D8 - “表彰小组和个人的贡献”,感受到表彰是真诚的 需要投入时间，不一定是资金 采取不同的表彰方式,表彰的特点及方式,结束,制成文件并存档 认可在小组进程中学到的经验教训 对取得的成绩做最终陈述 表达对小组成员的歉意，指出需要改进的地方 表达对小组成员的感激,企业内推动8D应注意事项,1.光是在企业内推动8D是不够的,应考虑将供应商.经销商共同纳入,建立共同解决问题之标准手法,才能事半功倍. 2.企业必须先订出构成产品问题的基本条件.让全体相关部门人员充份了解什