大客户战略性销售管理培训课件(ppt 70页).ppt

1、1,大客户战略性销售管理 金龙联合汽车工业（苏州）公司,SMG培训顾问: 路云 Michael,2004.07.3-4,2,一. 何谓战略性业务开发？ 战略性业务开发的定义, 如何实现大客户开发的蓝图？ 二. 确定战略机会与目标 怎样评估我们提供给客户的价值,期望值与可能性 三. 主要战略 联盟、资源分配 ,接触战略 四. 接触战略-高层销售技巧 高层销售的重要性 ,了解高层销售 五. 认识购买者的需求感受-购买者反应模式 六 影响行为方式-调整你的行为方式 七、大客户战略开发总计划-战略匹配度,关系状态,主 要 课 程 内 容,3,战略性业务开发的定义 战略性业务发展是用于管理如何渗透、维持

2、及 扩展客户业务的有效做法,一.何谓战略性业务开发,4,战略性业务发展的关键概念,战略性业务发展包括销售，但几乎在每个方面都超越销售。战略性业务发展由战略性思维，特别是面向未来的思维来驱动。成功的业务经理是能够超越现将和现在而思考和计划的人。战略性业务发展是高于一切的、长期的业务途径 战略性业务发展的实施涉及执行战术，用以进一步发展那些已被设计的战略。战术变得极为重要，因为它们对现在及未来都有意义 负责战略性业务发展的销售人员是业务经理，他为自己的组织和客户未来的成长作贡献，使它们的目标有一定程度重合或交织。为了取得成功，业务经理必须从客户的角度来思考，同时考虑自己和自己组织的目标,5,二.机

3、会和目标的定义,机会 客户在一系列目前或未来的环境下，必须要新的解决方法。只要你的组织有适合的时间和资源，就可以在新的解决方案中扮演一个重要部分；在此一个环境下，客户可以或已经提供了一个有利的位置给您 比如： 客户正在审查新的渠道 客户正准备减少与他交易的供应商的数目 客户正集中于权益回报率 目标 想要得到的效果，通常性质是长期的 比如：（在何时）成为客户优先选择的供应商,6,了解客户,“底层希望更多地了解卖方的业务；高层只希望更多地了解他们自己。” Mark Hanan,7,为什么要客户简介?,建立客户的可信性 发现潜在需求/机会 设计客户解决方案 竞争者分析 避免以往的错误 以过去的成功为

4、基础 客户资格,8,客户简介的要素,一般的 行业概况 目前的行业经营环境 行业中的主要竞争者 公司的产品和服务 公司的短期和长期目标 公司的财务状况 公司的组织结构图 公司的部门结构 公司的政治结构 公司的客户群,9,客户简介的要素,特殊的 你的组织的客户历史 客户业务的功能 特殊业务的目标 关键决策者客户简介,10,信息来源,客户的网站 年报 新闻稿 报纸/广播/电视 杂志/商业杂志 小道消息 经济统计 利用你的指导者,11,相对价值总论,EV=SP*P 期望价值=销售潜力X可能性,12,期望价值：销售潜力,考虑销售潜力的两个指数： 这个客户的每年度销售潜力就是： SP=RS重复销售+新业务

5、NS,13,三.主要战略,14,联盟战略的定义和目标,联盟：成为或接触精确的调整或正确的相互位置；一种 相关群组或力量的安排。 韦氏新大学字典,联盟战略：一种长期的计划或途径，用以在销售组织和 客户组织之间选择和建立合适的关系，以达 到双方的目标,15,五个联盟层次的一般特点,16,伙伴/联盟或业务顾问联盟的必要条件,你和你客户一起合作，比你们任何单独一位都要了解客户业务的一个职能部门 你可以对客户的利润做出比客户自己或其他人帮它运作都要多的贡献 你可以整合业务各部分、运行、系统使它们顺利运行 你可以显示增加的客户营业额和/或为客户减少的成本，比如，你能达到客户在某一类的营业额目标，增加或维持

6、市场占有率，达到毛利目标，将变革周期最小化，最大化机器正常运行时间，最大限度地减少劳动力、能源或物资成本 客户的文化和目标有利于其他组织来运作其业务的一部分 客户与你做生意必须有个强有力的理由,17,建立伙伴/联盟或业务顾问层次的联盟之战术方法,用一两句话来定义联盟，把它视为第一道关；确定它描述了你如何帮助客户完成其业务目标和联盟会带给客户什么样的价值 在公司内部销售这个概念，修改它，决定谁需要提供基本的支持，谁需要提供持续的支持/资源 发展公司内部和客户有力的支持者 必要时进行研究，决定客户如何测量成功并在目标和衡量方式上达成一致 开发一个计划书。解释联盟如何运作。关注联盟将给客户带来的实在

7、价值将有可能的价值放入相关的财务术语中 给你的客户审核你的计划书，如有需要进行修改 向客户的关键人物销售你的计划书，如有需要进行修改 管理伙伴/联盟运行的过程：决定需要什么来实施这个联盟，需要什么来保证其持续的成功,18,子战略定义,子战略是长期或短期的计划或做法来帮助你实施主战略,比如，与你客户建立联盟层次的关系有很多种方法，有相 当大的程度，你选择的途径取决于你要达到的目标的联盟 层次。,19,分配何种资源的指导,当您决定分配何种资源时，请记住以下这些指南： 1.什么是客户的需求？ 什么资源最能满足客户的需求？如果客户在一个或多个业务领域需要资源，这种需要是否可以采取用一个公司内部的顾问就

8、能满足？或者还是以“特殊项目”雇一个外来的顾问？是否客户需要特殊的促销经费来发布新产品？ 当然，你对分配何种资源的决定必须在你期望的回报、公司的原则、你对客户的经验和你自己的判断各方面能够平衡,20,2.什么是你的目标？ 重新审视你对客户的目标通常可以正确地分配资源，如果你的目标是将自己定位为产品管理专家，帮助客户增加其利润，那么你分配资源的目的当然是为了达到这些目标。比如，你的产品领域管理专家、财务专家、数据技术人员可能是你可以分配的资源。 3.什么是你的强项？ 这里的关键是展现或者尽量发挥你的优势。如果你的资源是非一般的、独特的、明显优于你竞争对手的或可以展现出被你客户所重视的特殊能力，要

9、充分考虑运用这些资源来建构你的强项,分配何种资源的指导,21,4.什么是你的弱项？ 相反的，任何你拥有的、可以尽量降低或克服你弱项的资源是有价值的资产。比如，如果客户服务支持对客户而言很重要，但却表示你的强项，你可以考虑让一个客户服务经理和你一起工作，来展现你们客户服务部门的最新动态和进展，或者也可以考虑指派一个客户服务代表来服务这个客户 5.什么是客户的相对价值 决定客户的相对价值将帮助你根据期待的投资回报率，确认总资源的百分之几应分配给哪个客户,分配何种资源的指导,22,分配资源子战略,为什么战略是为了资源的分配？如果你是个企业家，你将关心支出（成本），因你可以看到对利润的直接影响。在一个

10、大组织，资源的成本不一定是明显的，因为资源是来自公司的不同部分。因为战略业务发展关系到大客户，它有可能消耗资源，抵消可能的成果。作为业务经理，你必须做出合理的资源分配。以下为帮助你分配资源的子战略。,23,运用“IMPACT”来决定价值,应用IMPACT是提供一个客观的、站得住脚的方法，来帮助你决定目标的价值并与您客户和您公司的关键任务沟通价值。,24,四.接触子战略-高层销售,接触战略帮助你规划为达到目标所必须的客户渗入。长期接触战略所面向的关键人物通常有别于单个销售，通常层次更高。以下是一些供你思考的子战略。 当你在战略业务发展总计划下发展你的接触战略，它们通常是结合在一起的。 注意，当你

11、需要本组织成员的支持和承诺时，大部分的接触子战略也同样有效。（事实上，你也可以将你组织中的关键人物放入关键人物影响图）,25,购买者影响,“认识主要的比赛者也许看起来是显而易见的第一步.但却常常被忽视。” Miller and Heiman,26,购买影响,是一些角色而不是特殊的人。 通常由同一组织内不同的人扮演不同的销售角色。 组织内部人们职责的变化。 这些角色通常由委员会或非正式群组，而不是由个人扮演。,27,购买影响,经济上的批准者 用户 技术评估者 指导者,28,决策者分析,购买影响 聪明的 商业需求 - 对组织有益，如价格、特征和技术支持 个人需求 - 对个人有益，如权力基础、认同感

12、和提升 影响 高、中、低 接受能力 支持或反对 竞争 其优势和弱势 行为方式 以结果为导向、理性的、具有移情作用的和 积极的 购买者模式 增长、平稳、问题和过度自信,29,决策者分析,姓名: Paul Roberts 职务: MIS经理 购买影响: 用户 商业需求: 特征和支持 个人需求: 认同 影响方式: 中 接受能力: +2 竞争: ARC机器人 行为方式: 理性的 购买者模式: 增长,30,预期的竞争,他们的竞争优势和弱势 期望的战略 我们的优势和弱势 我们的战略,31,关键人物构成分析,关键任务 拜访此人的次数（或频率） 在决策制定过程中的角色 批准者 决策制定者 影响者（A，B或C层

13、） 承诺层次 需求/优先顺序/关注焦点（正面和负面） 关键人物之间的关联,32,高层销售技巧,高层销售的意义及障碍 了解高层主管 提升对高层主管的价值 扩张及运用高层销售的效力,33,客户经理层的等级,招标 应用价格-性能标准 推荐供应商,根据投资回报率和现金流确定方案建议书 推荐具体方案 实施,确定目标 招标 根据投资回报率和现金流确定方案建议书 划拨资金,确定控制措施,3。采购管理,2。中层管理,1。高层管理,34,高层销售的重要性,高层对竞争双方的势力有关键性意义 高层关系建立不易，影响力持久 重大的业务必须高层来起动 -Sell Big have to Sell Top -Sell L

14、ow can only Get Small,35,从中层到高层销售的四幕戏,客户中层管理人员去见高层管理人员时候，会遇到至少四种问题。你去向客户销售的时候，同样也会遇到这些问题。如果围绕这四大问题排出一场戏，那么作为主角的销售人员就应胸有成竹，练好不同场景所需的台词。,36,从中层到高层销售的四幕戏,第一幕：“你来见我的目的是什么？” 准备好见客户决策者的充分理由，如发觉了某个经营问题，或某项在一定时期内有降低成本、增加收益的机遇 第二幕：“你想让我怎么做？” 客户高层领导不会热衷于纸上谈兵，他们需要实实在在的方法 第三幕：“我怎么知道这个方案是否可行？” 要向客户决策者证明方案的可行性，比如

15、详细列出利润项目及其来源、随着时间推移，利润会产生的变化，以及最终的总利润额 第四幕：“什么时候方案可以实施起来？” 要安装哪些项目？什么时候可以进入运作？会牵涉到哪些人？,37,为何不向客户高层主管进行销售,没需要：我不作高层销售也能达到业绩 没价值：我不觉得自己对客户高层有价值 没技能：我不知道该如何作 没支持：我无法自己一个人作高层销售 没信心：我心虚胆怯,38,了解高层主管,-进入高层战略思维 达到战略性目标 强化竞争优势 -分辨战略性和操作性的差异 效能(Effectiveness) 效率(Efficiency),39,外在环境的压力,成本节节上升 利润空间压缩 新竞争者涌入 国际高

16、手加入战场 市场份额难保 客户要求日益提高 法令愈来愈严厉（环保、税收、消费者保护等） 经济成长率、汇率 新的科技、新的游戏规则 新替代品,40,内部环境的压力,董事会及股东要求提高 董事会是否继续支持 员工流动率高 管理层不合作 缺乏有能力有品德的助手 银行是否继续支持,41,高层主管的绩效考核,销售额成长率 利润 现金流量 股价表现 公司知名度,42,个人的压力,健康 投资理财 子女 家庭 社会地位 嗜好 成就感,43,获得有效的会面,扫除中间性阻挠 获得高层的支援 设计足够的会面理由 设计小型接触 适当的时间及长度,44,高层销售的阻挠,考虑点 被怪罪没有挡人而浪费高层时间 自己无法掌握

17、你的方向 上层会得到太多讯息或错误讯息,突破方式 制造高层需要会面且乐意会面的印象 适度与中下曾事先及事后的沟通 逐步形成沟通桥梁的作用,45,获得高层销售的支援,利用本公司的高层主管来接近对方而得到“联结” 公司举办高层主管的高层活动 -高层主管科技趋势报告 -慧通高尔夫球杯 其他公司高层主管的介绍引见,46,如何获得信任,过去公司及个人的成就和能力 培养共同的语言 培养高层的行为表征 适度要求对方承诺 “说到要做到”,47,高层主管如何“秤量”你,1、你的个人素质 -教育背景 -反应 -态度 -可靠 -回应速度,48,高层主管如何“秤量”你,2、你的专业能力 -产品趋势 -行业趋势、 -国

18、际趋势,3、你的公司职位 -决策能力 -管理经验,49,培养共同的语言,对环境趋势的敏感 对客户行业及竞争的关心 避免技术性、操作性的话题 问客户高层可以回答且有深度的问题 提出个人主见，避免人云亦云。,50,准备对高层的简报,目标（给予/获得） 通常，你希望在简报过程中从高层那里得到实质的东西 给一些东西给高层也很重要，比如提供价值，提供特别事宜的反馈，讨论高层次联合的益处，等等 运用机会识别图来帮你识别客户将来面对的问题和未来趋势，这是设定你目标的基础 因此，你要了解在你的目标中，希望获得什么，希望给予什么 要确定你的目标具体，可衡量而且符合现实。如你希望从高层那里得到某种承诺，在你的目标

19、中把它放入“获得”一栏,51,准备对高层的简报,2. 引导词 你必须提出会面的理由，你必须说明你的目标尤其是你希望带给高层的价值 3. 问题 你的问题应主要集中在就大事件和趋势的高官的感觉、反应和重心。问题应针对他们未来的、长期的需求，而不应该只是寻找事实，在陈述的过程中应有一些自然的、生动的互动,52,准备对高层的简报（续）,4. 重要论点/关键议题 象其他任何简报一样，这个应包括你认为高层有兴趣 的重要论点或关键议题，而且和你的目标相符 5. 结束语/跟进 你的结束语应包括谈话重点或议题的简短总结，感谢 的话和下面一个步骤及跟进工作 6、视觉工具和说明文件 你可能希望用视觉工具和说明文件来

20、强调关键点与简 报。要让你的简报有针对性并面对未来。说明文件最 好在会议结束时散发，并尽量将数量减少到最少,53,五. 认识购买者的需求感受,“如果某些人对现实的感受和他或她期望的结果之间存在差异，他们就会购买。” Miller & Heiman,54,四种不同的购买者反应模式,55,扩大感觉到的需求,隐含的问题 这个问题对成本产生什么影响? 这个问题可能会如何影响质量? 这个问题会使你进入市场的时间慢下来吗? 解决这一问题对你增加市场份额的能力有什么影响?,56,六. 影响行为方式,57,人们沟通的方式,身体_ 音调_ 语句_,58,3个基本前提,我们都是有习性的人。 我们相当喜欢作判断。 有2个行为尺度是可以看得见的和