生产运作管理课件：Lesson 04 生产系统的选址与布局

1、Lesson 4： 生产系统的选址与布局,总目录,第一篇 绪论 POM基本概念、POM战略 第二篇P/O系统设计 产品开发与工艺选择、生产系统的选址与布局、劳动组织设计 第三篇P/O系统运行与维护 需求预测与生产计划、库存管理与MRP、质量管理、项目管理 第四篇现代运作管理思想 供应链管理、现代生产方式 第五篇服务运作管理 服务运作管理、收益管理,本章目录,第四章生产系统的选址与布局 选址问题的影响因素分析 选址决策 布局问题的基本概念 布局决策,课堂思考问题,一、为什么肯德基与麦当劳总在一起？ 二、为什么中国成为“世界工厂”，而印度则成为“世界办公室”？ 三、中国是否有迁都的必要？ 四、修建

2、核电站是否有利于一地的经济发展？ 五、半截屏风式办公室有何好处？,结构,设施选址的基本问题,设施选址(Facility Location)： 如何运用科学的方法决定设施的地理位置，使之与企业的整体运作系统有机结合，以有效地、经济地达到企业的经营目的。 设施选址的基本问题： 选位定址 针对单一的设施位置 在现有设施网络中布新点,地区选址的影响因素,具体地点选址的影响因素,题外话： 深圳在吸引投资方面有什么优势？上海浦东呢？ 为什么合肥没有大企业落户？ 科大为什么在上海、苏州建研究院？,争议,为什么现代人在选址决策中越来越重视风水之说？ 秦皇陵：骊山洛水、背西向东 乾陵：阴阳相克，袁天罡与李淳风的

3、争论 明孝陵与中山陵 风水之说可信乎？,影响因素,因素之间的权衡与取舍 必须考虑的因素 劳动力条件 生活质量 与供应商、资源的接近程度 与企业其它设施的相对位置 侧重点 制造型企业：地区因素 服务型企业：靠近顾客群，与竞争对手的位置 仓储型企业：运输费用、接近市场,全球化对设施选址的影响,企业生产运作的全球化趋势 在全球设置生产基地 在全球采购物料 产品由多国协作生产 产品跨国流动日趋频繁 促使企业生产运作全球化的原因 科技革命带来生产力的高度发展 物质技术基础 跨国公司有了长足的发展微观基础 全球性市场经济体制的实现制度基础 国际经济组织的建立和其作用的不断增强组织与法律框架,生产的全球化

4、贸易的全球化 金融的全球化 投资的全球化 消费的全球化,全球经济一体化：WB (World Bank)、IMF (International Monetary Fund)、WTO (World Trade Organization) 区域经济一体化：OECD(欧洲+美加为主)、APEC、EU (European Union)、NAFTA (North America Free Trade Area)、ASEAN (Association of Southeast Asian Nations，又称“亚细安”，10+3合作机制=ASEAN+中日韩) 、OPEC (Organization of t

5、he Petroleum Exporting Countries )等,是机会还是陷阱？ -美国次级债危机波及全球。 -人民币升值压力,全球化对设施选址的影响,全球化对设施选址的影响 采取合理化措施，调整产品结构，提高生产效益，降低成本 革新产品，占领新生市场 调整生产基地，把生产基地转移到销售机会好、生产成本低、政策支持力度大的国家或地区 避开贸易壁垒，实现生产或销售的本地化。,选址问题的重要性及难点,重要性 选址决策一旦确定，将难以改变，须慎重! 调查显示：美国各类小企业失败，15%要归咎于选址失败 二汽的选址教训 科大的选址教训 世界反大坝联盟 难点 影响因素往往存在矛盾，如原料供应地市

6、场所在地 不同因素的影响程度很难度量 不同决策部门的利益不同，目标不完全一致 判断标准是时变的。 Good currently Good in the future Good always,案例：各国迁都故事,韩国：2030年，汉城南部新城，避战 巴西：1960，里约热内卢巴西利亚 ，平衡经济发展 尼日利亚：1979，拉各斯阿布贾 ，首都过于臃肿 科特迪瓦：1983，阿比让亚穆苏克罗 ，分离城市职能 德国，1999，波恩柏林 ，政治 哈萨克斯坦：1997，阿拉木图阿斯塔纳 ，地质、国际、经济原因 还有多少国家想迁都？ 中国是否需要迁都？,课堂研讨：核电站的选址,安徽省核电站选址候选地 安庆枞阳

7、 芜湖繁昌 池州东至 宣城 你是否赞成在上述地点兴建核电站？,案例研讨：肯德基的选址与服务策略,百胜全球餐饮集团拥有肯德基、必胜客、Taco Bell （墨西哥式食品 ）三个著名品牌的餐饮系统，中国市场是其全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的

8、快餐企业。 一、选址策略 地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成 功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德 基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个 是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。 肯德基选址按以下几步骤进行。,商圈的划分与选择 1划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集该地区的资料。有些 资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有

9、一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些 分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商 业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。 2选择商圈 即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考 虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸 引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，

10、 将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店 三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几 百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。,聚客点的测算与选择 1要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。 例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。 过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人 流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，

11、差不 了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。 人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派 人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。 比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时 间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面 的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽 度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算 对面的人流量。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测

12、算出，在此地投 资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。,2选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。 因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这 种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这 儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前挪挪。 但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有 影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西 一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那 边开，大量客流就被肯德基截住了

13、，开店效益就不会好。,3聚客点选择影响商圈选择 聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度 的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示， 找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比 较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。 为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发 部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了 如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设 点，开发人员一听地

14、址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基 已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。,远景目标 增长的问题对任何公司都是非常重要的，任何一个成功的企业都要有远景目标，要吸 引优秀人才加盟，对社区作出贡献，不能确定战略目标的公司都会很快地被淘汰。 作为一个特许经营企业就更是如此，肯德基的特许加盟者当然都是为了共享肯德基的良 好发展远景而加盟的。远景目标的确立，有赖于对公司外部环境的审视，公司使命的确认以 及为完成公司使命所需的能力平台的预期。 九十年代初，肯德基中国公司总裁苏敬轼先生一来到中国，就和雇员阐述肯德基的远景 目标：把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐

15、饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮 业品牌。苏敬轼先生在公司的发展过程中与各级管理人员一起不断宣传和阐述这个目标。肯 德基的每一个新员工，上班第一天就清楚这个目标。这就使肯德基的所有员工有了一个公司 发展的共同蓝图，一种共同的远景。所有的人都知道肯德基公司以后将是一个什么样子。,肯德基有实力做这样的远景目标。 1虽然肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的管理 经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。 2肯德基的远景目标是可行的。 这是建立在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。作为中档快餐， 没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客

16、流量。因而中国各大城市未来几十年内逐 渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。基于对中国经济的前景和发展势头的乐观 估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。 另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业 还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完 全能做到中国快餐业第一品牌。,3肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相吻合的。 作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。因为餐饮连锁 业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。但相应的，一旦 任何一家店出现问题，就会使整个

17、品牌受到影响。所以其抗风险的能力是很脆弱的。 肯德基是要在中国不断开拓新市场的，但既然是特许经营，就必须尽量规避风险，保证 品牌不因扩张而贬值，始终是品牌增值过程。即无论怎样扩张，都需要稳健经营。两者的结 合，都包含在肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标里了。 肯德基经过十余年的发展，已成为中国最大、发展最快的快餐企业；另据全球著名的 AC尼尔森调研公司在中国三十多个城市的问卷调查显示，肯德基被中国消费者广泛熟知和喜 爱，被公认为“顾客最常惠顾”的名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。肯德基可以说是 在市场占有率和美誉度上双丰收，这与其远景目标制定上的正确可行是息息相关的。,到现在，中国餐饮业

18、已有很大发展，国际连锁餐饮巨头纷纷抢滩中国，国内餐饮也跃跃 欲试，而中国餐饮业的市场潜量还很大，肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标依旧适 用，指导肯德基迈向新的征程。 在中国肯德基的所有员工眼里，发展到现在的400多家店，只是预期的远景目标的一部 分而已，并不是最后的结果。正如一株小苗，经过十余年的培育，扎根长叶，渐成大树，生 机勃勃，前程无量。 如果回顾一下苏敬轼先生是在肯德基进入中国之初就定下这个远景目标，不能不说是 极具远见的。既定的远景目标，会直接影响企业业务规划、人才管理、业绩管理等各方面。 很明显，肯德基的远景目标也预示着其“本土化”策略的势在必行，否则将无法满足肯德基 在中国

19、快速成长中人力资源短缺和原材料来源问题。,市场营销 标准化服务 肯德基全球推广的“ CHAMPS”冠军计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其 内容为： CCleanliness保持美观整洁的餐厅； HHospitality提供真诚友善的接待； AAccuracy确保准确无误的供应 MMaintenance维持优良的设备； PProduct Quality坚持高质稳定的产品； SSpeed 注意快速迅捷的服务。 “冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每 一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不仅是行为规范，而是肯德基企业的战略。是肯 德基数十年在快速餐饮服

20、务经营上的经验结晶。,市场定位 肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的 青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐 轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上 花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜 好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另 一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。儿童长大 了，肯德基可能会变成他生活中的一部分。 肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的

21、欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。 中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡” 的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更可以看出这一点。肯德基并不满足于目前的成功，而是不断以巨大的人力和财力去寻找适合中国人的口味。,重度消费者与轻度消费者 肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个 星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。经过调查， 肯德基的重度消费者几乎占了3040，对于他们来说，肯德基已经和他

22、的环境、习惯产 生联系了，逐渐成了他生活的一部分。 对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。这些重度 消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。对他 们唯一且简单的方法，就是不要让他们失望（质量、服务态度）。 对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性。 这只有通过不断地开店来实现了。,促销 促销是企业促进销售最常用的手段，现代企业中促销一定是连绵不断的。肯德基不断地 会有一个比较优惠的产品在销售之中。其目的是提升营业额，提升交易次数，重点拓展某方 面市场等。 促销由总部的全年计划统一安排。根据时间而

23、安排不同的产品促销。整个全中国的分店 都照着做，时间上可能有些差开，但企划案是一个。比如一段时间肯德基要促销“宠物小精 灵”（儿童餐），另一段时间促销辣鸡翅。 促销活动管理是一项周密细致的工作。由上海总部统一安排好，甚至连海报都印好了， 到时候给每个分店发一个企划手册。企划手册规则非常详细，例如哪张海报应贴在门前的灯 箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分店照着做就可以了。电视广告等也统一安排好，在 相应时间就在这个市场播出。,服务 面对市场竞争瓶颈时，一定不能损害消费者利益。例如肯德基在和同行业者的竞争过程 中，价格战出现了，要不要回应？回应就会牺牲大量的利润，但也会吸引大量的顾客，但这 时，

24、你的服务跟得上吗？你的产品跟得上吗？这些都是发展中出现的瓶颈。 顾客排长队，拿不到产品，甚至于拿到的东西不符合肯德基的制作标准，因为人太多了， 大家都挤着要那五块钱的汉堡，结果你供不上，你还要不要回应？你不做，别人做，生意他 拿走，你没有顾客。这就像你可以给客人板凳，也可以给他们沙发，在这个取决的过程中， 你要什么？你要给客人什么？每天都有这样的挑战。 出现这种抉择，这种瓶颈时，肯德基有一个很重要的原则导向：顾客的利益和需求。就是尽量不要去伤害到顾客的权益。遇到瓶颈，肯德基当然要去改变，但更要一切以顾客利益 为中心。 品牌的建立是需要时间的，品牌的维护是需要投入巨大的努力和面临种种难关的。与所

25、 有其他企业一样，肯德基当然希望有利润，但更重视投入。不断地探索需求，不断地投入， 才有更大的利润。,思考： 肯德基在选址决策中有何特点？ 肯德基的选址与其经营理念有何关联？,大案例作业布置：,杜邦公司在印度选址案例,结构,单一设施选址问题：即独立地选择一个新的设施地点，其运营不受企业现有设施网络的影响。 单一设施选址问题的不同情况 新成立企业 企业扩大规模 企业迁址 一般步骤 明确目标 收集相关数据 确定可行方案集并分别详细分析 选定最优方案,评分法,难点：1、因素选择；2、权重确定(若每个方案都至少有一项优势因素，那么不同权重可能会得到所有可能的排序结果),物料周转量法之枚举法,物料周转量

26、法(Load-Distance Method) li：单位时间内，新址到关联点i间的物料负载量 di：新址与关联点i间的物理距离 LD：新址的物料周转量 使用方法： 枚举法：穷举所有可能的备选方案，分别计算LD，最小者为优,物料周转量法之重心法,重心法：不确定备选方案，在直角坐标系(平面、空间)中对所有关联点的空间位置和运量进行分析，根据重心原理计算出新址的坐标 优点：方便易用，逻辑性强 难点：如何预测单位时间内的负载量(建立在需求预测基础之上) 缺点： 仅考虑到运输因素 不同路线，即使距离相同，单位运输成本也不同(运输方式、路况等) 重心法：物理距离并非直线距离。接近最优，非最优,设施网络中

27、的新址选择,两种不同的设施网络 不同设施相互独立单一设施：比如肯德基各连锁店 不同设施相互联系(这一部分考虑) 比如增加一个配送中心 选择要点以便分析：考虑不同类型设施网络的特点 产品型：以产品为中心，分别建立不同设施。首先考虑原料产地或供应商，然后是产品运输成本 市场型：各设施分别面向一定的市场区域。主要考虑运输问题。对于快速交货企业，时间是首要考虑。 生产工艺型：以某一个生产环节为中心，分别建立不同设施或工厂，各厂有自己的工艺与技术，将产品供应给装配总厂。,因新设施的增加，使得整个系统的物料流动发生变化。 需要考虑三个方面 位置：如仓库 工作任务的重新分配：如配送中心 生产能力,问题 现有

28、m条生产线，n个分布在不同地区的市场，(K-1)个配送中心。由生产线制造出的产品必须通过配送中心送达各市场。 各生产线单位时间最大产能为ai(i=1,m)，各市场的单位时间最大容量以及售价分别为bj、pj(j=1,n)，各配送中心配送能力无限。 若要增设一个配送中心，则应如何选址以使利润率最大？,分析 任一个配送中心都有(m+n)个关联点，其中上游m个，下游n个。不妨设第k(k=1,K)个配送中心与每个上、下游关联点单位时间物料流动量为likin、 ljkout 则单位时间利润率为 决策变量：新配送中心位置(x,y,z)，重新分配任务后各配送中心的物料流量(含流入与流出) 约束条件： 上游产能

29、限制 下游市场消化能力限制 “流入=流出”限制(已蕴含产销平衡),建模(线性规划),结构,设施布局的基本问题,基本问题 时间：设施选址完成之后 问题：在给定设施范围内，对设施内部多个运作单元“排排座”。 目的：使运作单元按照合理的空间方式有机结合，保证工作与设备的有效运作，提高效益。 例如：房地产开发商从政府购得某片土地的使用权，如何合理开发楼盘、安排户型才能使这块地的潜在价值得到充分发挥？ 很多楼盘业绩欠佳的原因就在于小区布局不合理所致 涉及方面： 设施对象：包括哪些运作单元？ 数量优化：每种运作单元的数量应为多少？ 空间大小：每种运作单元分配多大空间？ 位置确定：每个运作单元应布局在什么位

30、置？ 主要约束： 空间约束,设施布局的意义及影响因素,意义：提高运作效益，包括 保证产品质量 缩短运输和运作周期 降低运作成本 提高运作系统柔性 影响因素 产品要求：品种、数量、质量 运作单位与运作流程的构成 企业规模与运作类型 厂址与厂房建筑 企业发展规划 安全与环保要求,设施布局四种类型(1),工艺式布局：装配式生产 按照生产工艺专业化要求，将执行同类功能的设施和人员安排在同一区域。完成生产流程中的某一环节 各区域相互协作 ，物料流动较频繁。 目标：追求产品柔性,设施布局四种类型(2),产品式布局：流程式生产 按照产品对象专业化要求，将同类产品的全部或大部分工艺过程集中在一个区域内，实行封

31、闭式生产运作。完成某产品的整个生产流程 各区域相对独立，完整的流水线。 目标：追求生产效率,输入,流程1,输出,流程2,流程n,流程1,流程2,流程n,流程1,流程2,流程n,产品式布局,工艺式布局,工艺式布局和产品式布局反映了两种极端情形。,设施布局四种类型(3),混合布局 “工艺式+产品式”布局，优势互补，扬长避短 现代生产型企业多采用这种布局方式 按工艺专业化要求划分区域，每个区域负责完成某类中间环节(中间产品) 再按对象专业化要求划分子区域，每个子区域均是此中间产品的完整流水线 Manufacturing Cell / Cellular Manufacturing,设施布局四种类型(3

32、),输入,输出,类似流程,子流程1,子流程k,子流程2,子流程1,子流程k,子流程2,子流程1,子流程k,子流程2,子流程1,子流程k,子流程2,区域 (工艺专业化),子区域 (对象专业化),根据零件加工的相似性，把有关设备按照一定的零件族的工艺要求集中布局，形成相对封闭的制造单元。 零件在制造单元内采用流水线生产，整个企业则是装配式生产,设施布局四种类型(4),定位式布局(新思维) 将产品或加工对象固定放置，将设备和使用的材料按加工顺序以及移动的难易程度环绕作同心圆布局 在整个加工过程中，以产品为圆心(固定)，设备按加工顺序移动 适用范围：产品难以移动、加工件数少、工序时间长、设备可移动性相

33、对较强。 例如：轮船、飞机,设施布局四种类型(4),题外话：2007年1月中国新船订单首次超过韩国而位居世界第一 新船订单达到140万修正总吨（CGT），占世界份额的50；韩国：60万CGT，21.4%；日本：30万CGT，10.7% 英国Clarkson公司数据：1-2月份，中国新船订单380万CGT，韩国200万CGT 背后问题：先进造船能力不足、自主研发能力弱、船舶配套对外依存度高、造船生产效率低 。主要依靠低成本吸引订单。附加值过低。,结构,设施布局的程序,收集资料 基础资料：厂区地形、面积、自然条件、地质、水文等 运作单位：基本运作单位、辅助运作单位、运作服务单位 生产运作系统图：相

34、互联系及物料流动。 模型布局 平面塑料模板模拟平面布局 沙盘模型模拟立体布局(最为常见) 虚拟现实(VR)模型数字化仿真模型 方案选择 对上述布局方案进行定性、定量分析 从若干方案中择优,车间布局,产品式布局 由于按照产品对象专业化布局，流水线间相对独立。因此，尽可能按流水线布局即可。 工艺式布局 涉及频繁的物料流动，运输成本需要特别考虑 基本方法： 作业相关图(REL)ALDEP (Automated Layout Design Program) 从至表试验法CRAFT (Computerized relative allocation of facilities technique) 物料

35、周转量法,作业相关图法(REL图),Mood提出，又称“活动相关图” 主要思想： 通过各设施间活动关系的密切程度确定相对位置 关系密切程度(六等级)：A、E、I、O、U、X 列出导致不同程度关系的原因 一一确定待布局设施相互关系 根据重要程度，按等级高的部门相邻的原则，安排出合理方案,某快餐店设施布局,一个快餐店欲布置设施。该快餐店共分成6个部门，计划布置在一个23的区域内。 已知这6个部门的作业关系密切程度(如图)。请根据图作出合理布置。,活动相关图的使用(1),计算相关程度积分法 如部门1(2A+1O+1U+1X)=2*6+3+2+1=18 其它部门得分： 部门2=23；部门3=19；部门

36、4=13；部门5=21；部门6=22； 将积分最高者(部门2)放在中心区域，再按积分的高低和相关程度顺序在它周围布置 CANNOT result in a unique optimal layout plan, BUT a quasi-optimal plan set. 对这个拟优方案集可应用后面的物料周转量法进一步评估。,活动相关图的使用(2),直接相关分析法 Step 1: 列出关系密切程度(只考虑A和X) A： 1 2 1 3 2 6 3 5 4 6 5 6 X： 1 4 3 6 3 4 Step 2: 确定主联系族。从A出现最多的部门(6)出发，将所有与此部门具有A关系的部门放一起 S

37、tep3: 考虑其它“A”关系部门，尽量加在主联系族上。否则画出分离的子联系族。本例中，所有的部门都能加到主联系簇上去，如图2所示。,Step 4: 考虑X关系，画出“X”关系联系图，如图3所示。 Step 5: 根据联系簇图和可供使用的区域，用实验法安置所有部门，如图4所示。,图4 最后布局,从至(From-To)表试验法,首先绘制工艺线路图 例：某机械加工车间有8台设备及毛坯库、检验台，共10个运作单元。各运作单元将在110区域布局。设有10个零件由此车间加工,绘制零件从至表,按此顺序布局不合理，需调整，原则： 尽量使带数字的格靠近对角线 数字大的越靠近越好。,，主调列，行跟随,，主调行，列跟随,前后零件移动总距离比较,节约20%，收效明显,这里提到的From-To表只考虑了距离，也即考虑单位运输成本是一样。但实际中有可能不同设施间的运输工具不同，成本结构也不同。可用于扩展From-To表 From-To方法是一种试验法 只适用于平面设施较少的情况 只能用于寻求布局上的改进，但难以得到最优 对于设施较