诺基亚VS苹果.ppt

1、王朝没落or东山再起？,Nokia Vs Apple,分析方向,1.利用五力模型对nokia的现状进行分析 2.利用五力模型对apple的现状进行分析 3.总结nokia失败教训 4.总结apple成功经验,一、智能手机市场五力模型现状分析,vs,1.供应商的议价能力,供应商产品对本行业重要性,供应商一体化可能性,智能手机市场对与供应商的依赖性,供应商所在行业的集中度,1.拥有众多供应商 包括富士康在、联建科技、胜华等， 苹果在全球拥有1000多家供应商。 2.采购量巨大 3.供应商从中获利巨大 例如宸鸿是苹果iPhone和iPad触控屏幕的供应商，在挂牌上市时，首日股价涨幅就近130%。 4

2、.制造代工厂行业利润率远低于苹果公司 富士康毛利率2.8%，与苹果40%相比相差甚远。,苹果供应商议价能力,“你如果跟苹果选择了同一家供货商，那么你无法得到像苹果一样的速度和低价。”,苹果在上游供应链拥有重要话语权，试想当苹果的采购量到达了决定供应商生死的规模时，苹果的议价能力可想而知。,Nokia的供应商议价能力,一、诺基亚供应商众多，供方不处于该产业的垄断地位； 二、诺基亚更换供应商所面临的风险及交易费用较高， 三、诺基亚在供应商的销售量中所占比重很大 四、部分关键部件只有为数不多的供货商可以提供时，诺基亚掌握不了主动议价权，产品的成本往往受制于此，比如卡尔蔡司镜头。 综上所述，诺基亚是供

3、应商的主要客户 这一项目所占比重大。所以在供应商的讨价还价能力上，供应商不占很大优势。,2.购买商的议价能力,1.“个人化”的产品，每一部iPhone的与众不同 2.消费者狂热 在苹果狂潮面前，购 买商几乎没有议价能 力可言。,苹果购买商的议价能力,消费者排队购买iPhone,Nokia购买商的议价能力,一、由于经销商的增加，分散了原本六家经销商的还价能力，原来远点的经销商使得诺基亚增加了控制经销商的能力 二、经销商的转移成本较低 三、单个的经销商力量薄弱，很难支付强大的研发、制造、销售资金， 四、 诺基亚的经销商通常不易判断新技术的价格周期，为降低风险，通常会形成一体同盟，争取更低的价格，但

4、由于技术上的先进性，诺基亚受此制约性并不大。 因此，诺基亚的购买者的议价能力比较高,3.行业新进入者的威胁,规模经济 顾客忠诚度 产品差异优势 资金需求 销售渠道 现有产品的成本优势,Company LOGO,苹果行业新进入者的威胁,1.强大的上游议价能力和下游议价能力 能让苹果掌控上游供货商和下游流通商， 部分垄断上游资源。 2.由于目前的市场格局和技术的先进性，进入壁垒很高。 3.由于政府部门鼓励IT行业的发展，会有越来越多的电子厂商出现,Nokia新进入者威胁,1）规模经济 诺基亚每年生产一亿多的手机，通过使用Symbian的标准化，改变外壳，大量生产实现规模经济并获利。诺基亚获得的利润

5、主要来源于使用symbian软件的手机，并且强大的供应链管理是它坚固的后盾。 2）产品差异 诺基亚的产品囊括了低中高三个层级，并且具有近40%的大众支持者，但其高端机在市场中处于明显劣势。而新进入者并没有明显的区分。 3）资本需要 诺基亚每年在新技术研发上投入近利润的10%，在手机行业中位居第一。除了研发，还需要大量的制造费用投入。 4）转换成本 在新设备、员工培训等方面巨大，并且对于消费者的转换成本也很高 5）销售渠道开拓 新进入者个人电脑生产商具有全面完善的销售渠道。,4.替代产品的威胁,用户转向替代品的成本,替代品的价格,替代品的功能差异,1,2,3,苹果替代产品的威胁,苹果产品的独特性

6、： 1.强大的品牌效应 2.与众不同的设计 3.优秀的营销 4.竞争品跟不上时代步伐,苹果4月25日发布了2012财年第二财季财报。苹果的现金储备最近一个季度又增长了126亿美元，已达1100亿美元。,虽然苹果现有的产品有很多的威胁，但只要苹果手头有足够的现金，并以消费者价值为导向，在较长的一段时内，苹果产品将没有对手。,Nokia替代产品威胁,随着人们生活水平的不断提高，网络、MP3、MP4、数码相机等也更普及。这些都能替代手机的部分功能并更专业。 在通讯上，人们也可以用网络替代，比如：QQ、MSN、E-mail、论坛、视频等。但是，针对网络，越来越多的手机能上网聊QQ、MSN、E-mail

7、等，手机具有便携优势。 结论：替代品威胁不大。,5.同业竞争者的竞争程度,同业企业的数量和力量,行业的发展速度,产品差异化程度与用户转化成本,固定成本与库存成本,退出壁垒,电脑硬件,戴尔、联想、宏基,电脑软件,掌上娱乐终端,微软、谷歌,索尼、爱国者,诺基亚、摩托罗拉,手机,苹果同行业竞争者的竞争强度,平板电脑,手机,从利润的角度看，苹果遥遥领先对手，并已经成为手机产业的王者。,苹果公司受市场态势和竞争者状况的影响较为轻微，它总能找到新的市场突破口，掌握主动权，适时推出新产品，占尽市场先机。,Nokia同行业竞争者的竞争强度,产业增长速度 现有的竞争主要在于智能手机上，产业增长迅速。 固定成本和

8、存货成本 诺基亚过去曾经成功地将芯片供应商、生产商、零部件供应商等厂商整合在自己的周围，形成了强大的生态圈。比如“星工厂”模式有效地整合了零部件供应商，缩短了手机的供应链，能够大批量地生产同一个模具的多款差异化产品并且实现“零库存”。,产品差异性 虽然诺基亚有低中高三个层次的手机，但其低端机面临国产、山寨、三星、LG的严重冲击，中端机则面临低价安卓手机，如HTC等的冲击，而高端则正在遭遇苹果、三星、摩托罗拉的安卓手机冲击，且由于诺基亚Symbian系统难以适应行业发展速度，因此，诺基亚在高端智能机市场难以突破。 总而言之，诺基亚的同行业中竞争者的竞争强度较强，诺基亚在同行业中暂时处于劣势。,2

9、012年2月，3月智能手机关注度对比,Nokia失败的原因,一.封闭和自大 1. 低估对手，反应迟缓。 面对苹果入侵，在他们看来， 这款智能手机不过是在键盘 和屏幕上增加了一些新的花 样而已，诺基亚的手机性价 比无疑更强一些。诺基亚继 续在自己擅长的友好界面设 计上做文章 。 2.“纵向一体化”扩张 战略打造独立王国,面对苹果发起的智能手机革命,首先做出反应，联合34家其他软件开发商和电信运营 商组成了“开放手机联盟”，谷歌为这个平台打造 “安 卓”（andriod），用来对抗苹果独家拥有的iOS系统。 最早拥抱安卓系统的成员之一。三星的跟进战略快速 抓住了Android的机会，借鉴苹果的策略

10、，用其高端 旗舰产品GalaxySAndroid手机征服了消费者。 第一反应就是建立一个属于自己的操作系统。它首先 想到自己的塞班系统。然而，Symbian是一个过时的 生态系统，最终失败告终。,向互联网转型战略应用商店,vs 开业晚 开业早一年 头3个月下载量仅为1000万次 下载量早已突破了10亿次 封闭的纵向一体化平台 开放的第三方开发平台,二.忽视客户体验 诺基亚没有跟紧客户需求，设计符合用户偏好的新产品。而是坚持自己的旧设计。 三.观念保守，错失机遇 1.长期游离在互联网大门之外，受到传统制造业思维的限制。诺基亚对未来手机市场格局的改变更是缺乏想象。 2.成熟体制的弊端。2004年诺

11、基亚就研发出能上网，大屏幕，触摸界面智能手机。但经评估后因风险高投资巨大并未通过。,Nokia失败的教训,提升服务,注重创新,掌握产业动向，快速出击,提高危机意识,APPLE 为什么成功,苹果公司的收入路径主要有两个：一、是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，这也是目前苹果绝大部分的利润来源；二、是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润，以及获得运营平台的报酬。iTunes AppStore,1、产品质量好，技术先进 2、品牌效应。苹果的质量 得到广大消费者认同，人们 相信这个品牌. 3、苹果定位严格，走的是 高端路线，这样有钱人拿 着有归属感，显示自己的 身份，而许多没钱的人也用 此满足虚荣心.,4.体验店的形式 这种营销方式通过iPod遍布各地的风格简练的零售店得到实现。 无论走进哪类零售店，都能看到产品被陈列在井然有序的枫木桌子上。 购买者可以舒适地试用可能从