同济大学-物流与供应链管理ppt 82

1、物流与供应链管理(4)同济大学石小法课程主要内容n 物流与供应链管理理念n 物流运作功能与过程管理n 物流与供应链战略管理与控制物流与供应链管理理念n 物流在经济领域中的作用n 整合在提升企业物流能力中的作用n 物流的最新理念:供应链管理物流运作功能与过程管理n 需求预测与库存管理n 采购与物料管理n 客户服务与配送管理n 运输管理n 仓储管理n 物料搬运与包装管理n 订单处理与物流信息系统物流与供应链战略管理与控制n 物流战略的制定与选择n 物流系统设计n 企业物流组织n 物流质量与物流过程再造n 物流成本与控制n 物流与供应链绩效第十一章：物流战略的制定与选择n 物流战略的重要性n 战略性

2、物流计划n 物流整合战略物流战略的重要性n 物流战略的地位:物流战略是企业总体发展战略的重要组成部分。企业战略：企业中长期发展目标或方向，企业的目标可以是追求利润最大化、企业的生存与发展、投资回报社会效益或市场份额。物流战略：生产基地数量、功能和地点；仓库数量、功能及地点； 仓库设备；系统中库存水平；运输方式等n 物流战略的目标:物流战略要达到的目标主要包括：n 降低成本:是指将运输和库存相关的变动成本降到最低。n 减少资本占用:减少资本占用是指对物流系统的直接投资最小化，该战略的出发点是取得最大的投资回报。n 提高服务水平。企业战略与物流战略的关系财务生产物流营销企业战略规划外部因素 经济

3、法规 技术 竞争物流战略计划物流战略计划包括当前状况未来状况变化状况进展状况物流战略计划试图回答的问题：我们现在在哪？ 我们想去哪？ 我们如何去？我们如何知道我们到达的时间物流战略包括三个层面：战略层面、战术层面和操作层面如何进行物流战略规划n SWOT分析 优势：产品创新和质量；价格具有竞争力；售后服务和技术支持 劣势：交货日期延误；信息系统落后等 机遇：新市场的开放；新产品的投入 挑战：人力和生产资源；投资能力；销售和配送网络n 制定物流战略n 客户服务水平。n 设施选址战略。n 存货战略。n 运输战略。整合战略为了使企业有效开发物流能力，各种运作要素必须协调成一个整合战略。基本的价值链是

4、企业为了求得生存必须与客户、原材料供给商、服务供应商合作。为了取得长期的成功，一个企业必须进行充分的内外整合，以满足其基本业务目的。将物流作为核心能力开发，可通过引入最佳实践把价值链运作具体化。整合的企业价值链描述为一个增值的价值链，是在跨组织的基础上精心策划的。为了充分发挥物流的效果，必须综合外部的整合力量。基本的价值链服务供应商服务供应商服务供应商 客户原料供应商客户原料供应商客户原料供应商客户服务供应商原料供应商客户原料供应商服务供应商增值货物流信息流采购制造配送产品配送整合的企业价值链服务供应商服务供应商服务供应客户原料供应商客户原料供应客户客户原料供应商服务供应客户原料供应商服务供应

5、商增值货物流信息流采 购制造支持产品配送案例分析：高级成衣遭遇物流尴尬背景：某公司是一家在北京、浙江和广东都有成衣制造厂，在全国有120多家专卖店，年销售达数亿元的企业。现状：公司每年百分之几破损率，公司不得不支付大笔熨烫干洗保养费。提高供货满意度，减少库存，加快产品周转速度都是公司急待解决的问题。公司物流部只负责北京及周边地区的货物配送，其他地区物流配送则由不同的运输公司完成。物流尴尬：一件昂贵笔挺的高级男装，从仓库经过搬运工人的双手，经过铁路、公路，一路颠沛流离，最后送到经销商的手中却是一快皱巴巴的“抹布”，公司如何解决物流问题？案例分析：高级成衣遭遇物流尴尬n 设想：公司想寻求一家满意的

6、物流公司，将其物流业务外包。只要是一家满意的物流公司，就可以将运输、甚至仓储交其负责，只要服务好，费用高不是问题， 愿意支付多一倍的价格。n 服装产品的物流要求：服装的季节、流行性很强，时效性要求高，无任有什么，都需要物流公司及时送货；运输方式要求高，最好是用架子悬挂运输，不要折叠；信息沟通，市场分析，掌握需求。案例分析：高级成衣遭遇物流尴尬n 建议：n 提升物流能力和进行战略调整n 需要为自己量身打造的物流服务n 寻求知名物流服务公司第十二章：物流系统设计n 物流系统计划与设计的一般程序n 物流网络的设计物流系统计划与设计的一般程序物流系统设计过程分为三个阶段：n 可行性分析与项目计划：n

7、可行性分析：现状分析 机会分析 成本-效益分析n 项目计划的内容：(1) 目标的确定(4) 分析方法n 收集和分析数据：n 收集数据：1.确定数据分析方法3.确定数据来源n 分析：(1)定义所分析的问题(3)方案比较n 建议与实施。(2) 约束条件 (3) 制定衡量标准(5) 项目计划2.给出假设前提4.收集数据(2)基本方案分析(4)灵敏度分析物流网络设计n 不同的产品有不同类型的物流配送网络， 不同的物流配送网络有不同的功能。n 讨论几种类型配送网络，以帮助企业设计最佳物流配送网络。物流配送网络影响因素分析物流配送网络的优劣主要从两个方面 来评价：一方面是 对客户的服务水平， 另一方面是配

8、送网 络的物流配送成本。往往服务水平与配 送成本是相互矛盾 的主体。一般情况下， 服务水平与配送成本的关系如图所示。服务水平物 流 配送成本物流服务水平影响分析物流服务水平要考虑客户的服务需求，而客户的服务需求包含很多方面，影响物流配送网络结构的主要有以下几个方面：响应时间l对客户的响应时间。即客户下达定单到客户收到商品的时间。l 商品的数量。即客户希望通过配送网络获取不同商品的数量。l 商品的可获得性。即当客户下达定单时，库存是否满足客户的需求。l 订单的可视性。即对客户订单的实时跟踪。l 不满意产品的可返回性。即当客户返回不满意产品时，配送网络是否能够及时处理。配送中心数目物流配送成本影响

9、分析物流配送成本也是影响物流配送网络 结构的重要因素， 设计物流配送网络 所考虑的配送成本 主要包括：存储费 用；运输费用；物 流中心费用（包括 固定设施费和货物 处理费）；信息费。费用存储费配送中心费运输费配送中心数目制造商对客户的直接物流配送网络直接物流配送网络是指制造商对最终用户的物流配送网络。它通过零售商店或Intel网上展示商品样品、收集订单和配送信息，制造商收 到订单和配送信息后，将商品直接配送到最终客户。如Dell公司的物流配送网络等制造商生产基地Intel网零售商用户货物流信息流经过配送存储中心的物流配送网络n 此类型物流配送网络是通过配送存储中心（或零售商店）将货物配送到最终

10、客户，货物由工厂运到配送中心（或零售商店），在配送中心（或零售商店）存储、包装等，货物的所有权由工厂转移到配送中心（或零售商）。制造商配送中心/零售商用户货物流信息流最后一公里物流配送网络n 最后一公里物流配送网络是通过建立更多的物流配送存储中心， 经过配送中心向用户配送，该配送中心更接近用户，形象一点，就是配送中心离用户只要一公里。制造商/ 上一级配送中心配送站用户货物配送路线信息流信息中心第十三章：企业物流组织n 物流组织方案n 企业物流组织n 典型公司的物流组织传统管理模式n 传统功能管理的优点是：n 工作职责明确和工作结构稳定；n 能集中专家力量，取得劳动分工效益；n 能将专业领域的最

11、新思想引入组织；n 专业化发展，促进各专门领域，如市场营销、生产制造、信息技术、人力资源管理等取得最佳运作的途径。n 缺点：n 组织建立在命令和控制基础上，指令自上而下传达，却不能自下而上反馈。n 组织中的每个人，包括高层的功能管理人员，很难理解整体的任务并把它同自己的工作联系起来。n 传统功能管理思想是基于劳动分工,成员注重功能活动，而忽视功能活动的结果，造成管理人员的增多和管理成本的上升。n 对市场反映迟钝传统管理与现代管理的区别功能管理内部体系员工成本现代管理过程及其输出过程资源知道对过程的贡献过程过程激励所有人都休戚相关是什么使得错误发生为顾客工作关注重点问题产生的原因对员工的态度员工

12、对工作的态度衡量对象改进对象上级对下级的态度企业文化发现问题后的态度工作目的做自己的工作个人人 控制不信任任何人谁犯了错 为老板工作企业中的物流组织n 物流管理人员 : 1)高层物流经理。2)直接从事物流作业的操作人员. 3)公司及部门物流管理人员.n 据美国密执安州立大学的研究，物流组织的构造有三个战略阶段。n (1)以过程为基础：强调把物流活动作为增值链来管理。这个战略强调物流作为一个综合系统，应在效率方面取得成绩，大约60的公司物流组织具备这种特征。n (2)以市场为基础：强调：代表各个商业单位或产品组织向顾客联合发货。通过发票来协调销售和物流的效率。在这类公司中，物流和销售很可能在组织

13、上是相互交叉的。这种战略公司约占30。n (3)以渠道为基础:强调对那些与顾客、销售商和供应商相连活动的管理的效率。采用这种战略的公司对存货的位置特别重视。采用这种战略的公司大约占10。物流组织的类型n 功能性组织：单一物流功能的组织n 物流服务部：建立物流服务部的战略，把物流提高到公司部门同 等重要的地位上.n 以过程定位的组织：依据主要业务程序而建立的组织结构。n 注重过程有助于避免以有关功能和活动为基础的组织缺乏远见。n 注重过程很容易把物流组织真正推向综合物流和综合供应链管理。n 注重物流过程能大大促进物流活动的整合和协调。功能性物流组织信息系统部门主管操作管理部门主管客户服务部门主管

14、运输部门主管订单处理部门主管存货管理部门主管物流副总裁人力资源副总裁营销副总裁生产副总裁财务副总裁总裁分部门的物流组织物流信息客户服务订单处理运作和管理运输存货营销物流生产人力资源副总裁部门C部门B部门A财务副总裁总裁以物流过程定位物流组织物流服务市场与客户产品组A客户满意系统计划运输运作B全球联系物流建模运输战略配送中心管理客户服务物流成本C物流信系统息市场与竞 争 研究与承运人 的 关系准时与完整交货合作关系D重组客户满意创新运输服务注意客户E物流绩效的衡量n 物流绩效的目标:n (1)成本标准：衡量实际物流服务成本。n (2)生产率标准：生产率标准是厂家的单位投人产出的数量，或称为投入产

15、出率。衡量产出率可以是运输吨、装卸吨、完成订单或交运量，投入包括劳动时间、雇员及卡车数、仓库容量。n (3)服务标准：物流服务质量日趋重要，商家把服务质量定为：及时、准确、一致和无货损。n 物流管理中的绩效评价:n (1)操作管理能力：日常物流操作的能力，以及达到公司新确定的服务质量、生产率及各方面的目标的能力(包括预算)。n (2)解决问题能力：物流经理发现、解决和避免问题发生的能力。n (3)项目管理能力：构架并管理为解决问题或改进物流过程的项目的能力。第十四章：物流质量与物流过程再造n 物流质量：效率、效益、服务水平。n 质量问题及其概念:美国物流管理协会在对物流过程的质量和生产率的研究

16、后指出，物流质量是满足顾客的需求及期望，包括下列要素：n 问询、订单下达及订单传送的方便性；n 及时、可靠的交货及沟通；n 准确、完整、无货损的交货及无差错单证；n 及时有效的售后支持；n 在业务职能部门之间准确、及时地产生并传输信息，且与外界组织共同计划、管理、执行上述活动。n 成功企业的共同特点:n 质量提高必须通过全公司的努力，并且有高层经理的支持和参与；n 形成把注意力集中到客户的文化，并注意与供应商建立良好关系；n 把物流质量和生产率的提高看做全面质量体系成功的一个组成部分。物流质量改进与物流质量价值n 物流质量改进过程：改进物流质量体系的6个主要步骤。n 组织承诺n 理解顾客的需求

17、n 衡量绩效水平n 提出质量战略n 质量过程的实施n 持续改进物流的质量n 物流价值：在物流质量的主要体现是顾客价值。物流所创造的顾客价值的三个重要方面就是效率、效益和差异性，物流价值必须 从顾客的角度来考虑，因为对顾客有价值才是最重要的。物流过程的再造n 物流过程的再造：物流过程再造就是对物流过程做出重新思考和重新设计，以便在物流作业的主要方面如成本、质量、速度、服 务水平等得到较大的改进。n 过程再造的概念1990 年由原美国麻省理工学院教授哈默(Hammer)首先提出。物流再造理论的主要内容：(1)重视对客户的服务.(2)围绕过程进行组织是再造的核心思想。（3）对企业结构进行再造 (4)

18、运用计算机、网络通信等信息技术n 物流组织再造的原则：n 1渐进原则n 2人本原则n 3规范原则4. 控制原则5. 分工原则6. 权变原则案例：HP公司的供应链再造HP公司生产DeskJet系列打印机的供应链，有5 个部门分别生产及装配打印机，这5个部门在 地域上互相分隔，由制造到消费共需约6个月。原方案：工厂生产“地区性”产品：打印机， 电源插头，变压器，说明书，统一包装，发往目的地。结果是，尽管打印机相同，但工厂生产的却是一簇不同“品种”的打印机。为了满足不同地区/国家的需求，批发部门不得不为不同品种建立较大的库存。在欧洲，亚洲特别明显。案例：HP公司的供应链再造n 新方案：工厂生产通用打

19、印机后，直接发往各批发部门。批发部门再将打印机和当地说明书，电源线，变压器装箱， 发往消费者。大大缩小库存量。n 结果：为满足98%的订货服务目标，原方案需要7周库存量；新方案只需5周库存量，一年可节省3千万美元。案例分析-某国际著名电器公司实施第三方物流公司实施3PL前的状态业务管理架构:运作网络：3 工厂+ 3 CDC + 54 LDC分销模式：工厂CDCLDC分销/零售商由31个供应商负责运输/仓库管理客户自提70%，供应商配送30%管理人员： 55订单传递方式：电话+传真公司实施3PL前的状态工厂CDCLDC分销/零售商主要运作指标：平均库存：45天订单完成时间(OTD)：5天准时到达

20、率：90%物流总成本：XX公司实施3PL前的分销网络HarbinWurumqinChangchun ShenyangBeijingTianjingTaiyuan LanzhouJinanShijiazhuang ZhengzhouQingdao XuzhouNanjingSuzhouXianHefei ShanghaiChengduWuhanHangzhouChongqinNanchang ChangshaFuzhouGuiyangKunmingGuangzhouNanningShenzhen物流方案规划项目管理队伍现状分析确定目标方案规划方案评估确定制定实施计划全面推广试运作全面推广项目管理

21、队伍现状分析确定目标方案规划制定实施计划方案评估确定试运作1.确认合作伙伴关系；2.项目领导团队由双方高级经理共同组成；3.跨部门团队：PGL -销售，营运，质量保证，财务，IT，审计等；客户-物流，生产，财务，销售，IT，审计等。全面推广项目管现状理队伍分析确定目标方案规划制定实施计划方案评估确定试运作诊断结果：1、物流总成本与平均库存量较高；2、物流系统缺乏灵活性、反应速度迟缓；3、信息集成程度化低；4、物流运作质量不稳定；5、客户满意度较低；6、人员偏多，管理跨度和难度较大。全面推广项目管理队伍现状分析确定目标方案规划制定实施计划方案评估确定试运作项目目标：1、物流总成本：降低5%左右；

22、2、改善客户满意度；3、降低库存：30天以内；4、订单完成时间（OTD）：4天以下；5、准时到达率：98%以上。全面推广项目管理队伍现状分析确定目标方案规划制定实施计划方案评估确定试运作核心建议方案：1、改变企业物流实施战略：选用专业3PL2.整合运作网络：进行DC整合3、优化业务流程：- 定单管理流程,- 运输管理流程,- 仓库管理流程4.组织架构整合;5、整合信息网络：实施基于Web-based的信息流管理。全面推广项目管理队伍现状分析确定目标方案规划制定实施计划方案评估确定试运作1、由(客户)专家评审委员会分阶段评估:-分销运作网络业务流程信息网络规划2.重点测评KPI (可实施性, 可

23、衡量性);全面推广项目管理队伍现状分析确定目标方案规划制定实施计划方案评估确定试运作制定详细的实施计划-包括：-试运行点及试运行计划-DC整合时间表-库存整理&移动计划-信息集成&测试方案-新业务流程培训计划-内部/外部客户的沟通计划全面推广项目管理队伍现状分析确定目标方案规划制定实施计划方案评估确定试运作试运行-里程碑：-组成高效率的实施团队；-严格按试运行时间表推进；-100%的培训合格率；-日常业务的影响率-“0”全面推广项目管理队伍现状分析确定目标方案规划制定实施计划方案评估确定试运作项目实施结果：业务管理架构:运作网络：3工厂+ 3 CDC + 20 LDC分销模式：工厂CDCLDC

24、分销/零售商由 3个 3PL 提供运输/仓库管理客户自提 20%3PL 配送 80%管理人员： 20订单传递方式：VPN公司实施3PL后的分销网络HaerbinWurumqinshenyangBeijingTanjinSijiazhuangJinanNanjingLanzhouShanghaiXi anZhengzhouSuzhouChengduChangshaKunmingNanningFuzhouGuangzhouShenzhen实施前后的业绩比较实施后差异20降低 63%27降低 40%3.5降低 30%98%提高 8%20减少 64%下降 5%下降 5%VPNNA目标对比实施前LDC5

25、4库存天数45OTD5准时到达率90%劳动力55物流总成本XX下单方式传真 +电话第十五章：物流成本与控制n 物流成本的分类方法，如何计算物流成本n 对物流成本各组成部分的分析n 对物流成本进行控制的几种方法物流成本n 物流成本：是指从原材料供应开始一直到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。n 在中国物流成本难以计算。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。n 物流成本分类：n 1可控成本与不可控成本n 2固定成本与变动成本n 3实际成本与机会成本n 4.相关成本与沉没成本美国2001年物流成本9700亿

26、美元$42 BTransportation$250 BWarehousingInventory Carrying CostsLogistics Admin$600 B$78 BLogistics costs in Europe equally split between transportation, warehousing, and carrying costs物流活动的成本控制n 物流成本控制主要是运用成本会计的方法，对成本限额进行预定，将实际物流成本与这一预定成本限额加以比较，纠正存在的差异，提高物流活动的经济效益。n 生产率、标准成本和弹性预算n 作业成本法 (Activity-Bas

27、ed Cost，ABC法)。第十六章：物流与供应链绩效n 对各物流功能如何进行绩效评估n 整合供应链的绩效评估n 与绩效评估相关的一种有效管理方法标杆法物流各项活动的绩效评估n 评估的方面:n 仓储成本n 自营车队作业n 运输作业n 库存成本n 客户服务最常用的物流指标1物流表现指标n 服务水平指标。满足要求次数客户要求次数，或缺货率：缺货次数客户要求次数x100。n 满足程度指标。满足要求数量客户要求数量。n 交货水平指标。按交货期交货次数总交货次数。n 交货期指标。规定交货期实际交货期。n 商品完好率指标。交货时完好货物量货物流总量100。或缺损率，缺损货物量货物流总量100。2. 仓库作

28、业指标n 货物收发正确率。(某批收发量一出现差错总量)该批收发量100。n 货物完好率。(某批货物库存量一出现缺损货物量)该批货物库存量100。3. 运输作业指标n 正点运输率。正点运输次数运输总次数100。标杆管理方法企业供应链成本可改进的空间各行业的供应链活动成本平均行业最佳7%电信半导体制药包装货物 计算机化工家用电器汽车14%6%11%4%10%7%12%7%13%6%12%8%14%4%9%数据来源：Pittiglio Rabin Todds & McGrath供应链成本指供应链活动成本占公司收入的百分比案例：青岛啤酒的物流改革（1）n 概况：青啤全国有48家企业，按片成立8 个事业

29、部，每个事业部自成体系，有采购、生产、营销、物流机构。青岛事业部有4个工厂，生产主品牌青岛牌啤酒， 外地主要生产副品牌有崂山、山水、汉斯。青啤有员工1万人，2003年产值30多亿。以下为青岛事业部物流状况。案例：青岛啤酒的物流改革（2）物流：青啤物流改革从98年开始，在市政府指导和要求下进行，一开始阻力很大，涉及利益再分配，物流人员、资源等问题。物流改革从营销物流开始，一直在探索中求改革，首先在企业内部调整企业组织结构，引进信息系统ERP（甲骨文），2001年开始，所有原来手工改为信息化操作。98年开始在产品配送物流方面改革，购进46台车（进口），价值3000多万元，负责产品的配送运输，由于管

30、理问题，运输配送效率难以提高。案例：青岛啤酒的物流改革（3）n 讨论：青岛啤酒的物流改革如何进行？案例：青岛啤酒的物流改革（4）n 2001年开始准备实行物流外包，物流资产重组，对外招标，选择了APL、招商、UPS、中远、 中外运等十几家国内外物流企业，寻找合适的物流合作伙伴，最后选择了招商进行合作，两家各出200万成立物流公司（招商物流公司）， 青啤占51%，招商占49%；必须消化青啤原有车辆（租用）、员工90多人（算青啤员工）， 2003年再整合青啤另一家运输仓储公司，180辆车，150个青啤员工。案例：青岛啤酒的物流改革（5）招商物流公司：现有员工200人左右，其中100多名驾驶员，20

31、多名管理人员，有50多名从社会招聘。物流公司负责产品的运输、配送、仓储、物流方案、信息服务等。物流公司成效：运输时效性提高，山东省内24小时，能够满足公司产量增加的需求，产量由原来的3万T/月，增加到现在的6.4万T/月；物流成本降低，02年与01年比就下降100%，03年比02年也有所下降；破损率低：运输破损率为0，仓储原有仓库3万多平米，由农民操作，破损率为3%，现有仓库1.6万平米，由招商物流管理，破损率为万分之五，仓库利用率为85%，仓库有信息化管理系统，采用先进先出的原则。瓶装啤酒在CDC、RDC周转期为45天，罐装为60天，仓库安全库存7天，计6000多吨。案例：北京奥运物流（1）

32、2008年北京奥运会，预计各国会派出运动员、约20万人，需要运送、代表团成员和媒体存储的自备比赛器材高达100多万件；仅近2万人的各国运动员和裁判员的队伍就有8万件行李需要运送和安置；在庞大的代表团、媒体团和比赛队伍身后，还有高达上百万人、甚至更为庞大的观光团和助威团，他们都会在奥运期间同时涌向北京，预计北京市仅与奥运会相关的物流需求就高达400亿元左右，考验着北京作为一个现代化商业大都市的物流神经。案例：北京奥运物流（2）n 奥运物流四道难题 ：n 难题一集中性：奥运比赛场馆、奥运村、新闻中心等场所呈集中分布。计划使用37个比赛场馆。其中27个项目的比赛安排在32个场馆， 相对集中于北京的4

33、个区域：奥林匹克公园中心区、西部社区、北部风景旅游区和大学区。其中奥林匹克公园中心区集中了14个场馆，准备举行15项比赛。这些区域将是物流保障的重点范围。案例：北京奥运物流（3）n 难题二不确定性 ：奥运会举办期间，不确定因素极多。一般需要40%的仓库空间用来储存所有的比赛器材，余下60%的空间用来储存未知的物品。n 难题三安全性 ：奥运会举办期间，赛事所需的大部分运动器材、新闻器材、生活资料的安全至关重要，很多设备一旦损坏很难快速找到替代品。案例：北京奥运物流（4）难题四阶段性 ：奥运物流系统在时间上具有阶段性，一般可分为建立、供给和回收。建立阶段，物流人员的工作比较繁忙，场馆物流经理控制订单处理，向奥运会的主仓库提交设施器材的订单，设置运输计划表；供给阶段发生在奥运会比赛期间，物流活动主要是再次运进一些消费品，工