北大纵横新太科技战略咨询组织结构设计

1、新太科技战略咨询组织结构设计北大纵横管理咨询公司2000年11月组织结构体系目录设计原则中期结构远期结构过渡期结构管理体系营销体系营运体系技术体系财务体系新太科技组织结构设计的原则资源的共享 尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低成本促进核心能力的形成 技术能力 运作能力 管理能力结构简化职责分明 管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和控制灵捷响应 对市场变化反应快，调整及时新太科技目标（中期）组织结构设计（2002年-2003年底总裁投资部副总裁常务副总裁副总裁营销中心营运中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心市场部营运支持部平台开发部培训部会计部总经办营销管理部邮电事业部通讯事业

2、部工程服务部项目管理部软件工程部预研部（北京研究院）（广州研究院）人事部财务部企业发展部科技事业部产品部电子新太远期组织结构设计（ 2004年以后）总裁营销中心技术中心人力资源中心投资中心财务中心行政中心事业部一事业部二。营销部技术工程部管理部。新太科技过渡期组织结构设计（2000年-2001年底）总裁投资部副总裁常务副总裁副总裁营销中心营运中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心销通邮科市售讯电技场支事事事部持业业业部部部部电营工项子运程目产支服管品持务理部部部部软平件台研工开究程发院部部企 培 人 会 财 总 业训 事 计 务 经 发部 部 部 部 办 展部组织结构体系目录设计原则中期结构

3、远期结构过渡期结构管理体系营销体系营运体系技术体系财务体系管理体制目标模式：总裁从投资中心角度负责公司总 体经营管理，常务副总裁协助总裁从利润中心角度负 责公司主营业务经营总裁投资部常务副总裁资投本营销中心营运中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心资市市场部 营销管理部邮电事业部通讯事业部营运支持部工程服务部项目管理部软件工程部平台开发部预研部（北京研究院）（广州研究院）培训部人事部会计部财务部总经办项场企业发展部目运作科技事业部产品部利润中心费用中心电子利润中心利润中心投资中心管理体制过渡模式：近期由常务副总裁负责分管 营销中心、营运中心、技术中心，将业务运作作 为利润中心整体协调，逐步过

4、渡到目标组织结构常务副总裁营销总监营运总监技术总监市场部销售支持部通讯事业部邮电事业部科技事业部电子产品部营运支持部工程服务部项目管理部软件工程部平台开发部研究院利润中心成立战略管理委员会，及时进行战略回顾与调整人员组成 总裁、副总裁、营销总监、运作总监、人力资源总监、财务总监、行政总监，部分业务骨干工作方式 每半年举行一次，封闭式会议工作内容 回顾战略实施过程 重新确认战略目标 讨论重大战略举措 讨论和制定、修订公司发展战略规划办事机构 企业发展部准备会议资料，组织会议总裁、副总裁组成总裁室，重大决策，保证决策人员组成 总裁、副总裁工作方式 根据需要召开会议，总裁主持工作内容 制定公司重大经

5、营决策 对各部门人力、资金资源分配 确定高级人员人事调整 确定人员奖惩办事机构 总裁办负责资料准备成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解 和解决情况人员组成 执行副总裁、副总裁、各中心总监、各部总经理 专项会议相关人员列席参加工作方式 执行副总裁主持会议 每月一次定期举行 专项问题可临时举行工作内容 讨论与制定专项职能策略 各部门间事务协同 制定和修改公司有关制度办事机构 总裁办负责组织会议日常召开成立技术管理委员会负责公司重大技术事项讨论与 决策技术管理委员会 讨论和确定公司技术发展方向、重大技术项目评审人员组成 总裁、执行副总裁、技术总监总工程师、副总工程师 相关技术人员列席参加工

6、作方式 总工程师主持会议 临时举行工作内容 确定公司技术发展方向 重大技术项目评审办事机构 技术中心行政中心下成立企业发展部，加强战略管理职能 企业发展部，负责公司发展战略规划及企业总体形象推广 资讯部划归总裁办，主要负责建立信息管理平台和技术维护， 分别由各职能部门建立信息收集系统，并对各类资料进行分类， 根据需要设置不同的权根供相关使用者调用。总裁办考核关键指标及权重部门名称：总裁办分管领导：行政总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责本部门关键考核指标及权重： 费用控制水平。权重：25% 管理事务无重大差错权重：25% 各部门的满意度80 权重：50% 负责公司管理程序实施的监督、修订和完

7、善，推动业务流程标准化。 负责公司日常行政管理、后勤服务，确保公司整体运作。 负责统筹公司的安全、消防等保障工作。 负责公司办公场所的公共设施的购置与维护。 负责公司的文档、固定资产管理。 负责公司工会文体等宣传工作，处理好公司与相关单位的关系。 负责管理信息系统建设与维护企业发展部关键考核指标及权重部门名称：企业发展部分管领导：行政总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责本部门关键考核指标及权重：负责企业文化建设。组织编制公司经营计划，负责公司经营计划执行情况的追踪和分析,并适时提出经营计划的调整建议。负责公司管理程序实施的监督、修订和完善，推动业务流程标准化负责企业形象推广与策划 形象广活动

8、评价效果 权重：10% 计划有效性权重：50% 有效建议权重：30% 企业文化建设权重：10人力资源中心与各部门共同承担人力资源管理活动人力资源管理作为管理人员考核指标中的重要一部分职能各部门主管责任人力资源部门责任吸引提供工作岗位描述的详细资料，符合公司总体发展目标和本部门发展目标的需要工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对求职者进行面试，综合人力资源部门意见和收集的资料内容，作最终录用的决定初步筛选求职者，面试或笔试，背景调查，组织体检，根据劳动法律法规办理手续保持公平对待员工，加强沟通，面对面解决争端，促进协作，充分的尊重酬资及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰

9、富化，工作指导，激励方法的应用，及时的反馈技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，职业发展咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的 人力资源中心职责和关键考核指标部门名称：人力资源中心分管领导：人力资源总监上级领导：常务总裁本部门主要职责 制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源战略长期规划。本部门关键考核指标及权重： 根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度。 制定年度人力资源管理计划并组织实施。 组织和实施公司人力招聘、培训、考

10、核、激励、薪酬、晋升等工作。员工满意度权重：15%人员流动率低于预定标准权重：15% 人员合理配置权重：40%各部门满意度权重：30% 了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。 处理员工关系，解决纠纷。 关注员工动态，促进内部沟通。 关注人力市场动态，定期组织调研，并提供制式调研报告。 促进企业文化。 完成其它交办的事宜。企业文化：促进由传统型管理方式向团队型管理方式转变指挥控制型模式严格的控制 责任的共同承担权力的授予对员工的鼓励作为活动的中心的管理者距离团队型模式信息共享管理 健全 信息系统 增加部门间沟通途径 根据团队合作要求重新建立考核评价体系对工作

11、方式和工作成果的评估 增长的趋势 下降的趋势招聘管理改进招聘计划招聘启动及途径初选面试笔试复试审批反馈试用签定合同年 度 招聘总结 职位空 内部选 人力部 总经理 录用人 试用期 调整新 量化指缺增补聘门面试室复试反馈新资资标 多元化 对外招 用人部 审批 用人部 新员工 确定职 人力部招聘渠聘门面试门反馈培训位门与用道 内部人才库 选定面试人选 笔试或特殊测试 面试笔试合格 未录用人反馈 试用期考察 试用期满考核 培养计划人部门共同总结 改进方案者体检人力资源部统筹制定计划季度修改计划由人力资源中心统一人力资源招聘计划的的制定公司战略规划委员会制年度业务及机构发展计划人力资源部门统计分析现有

12、人力状况制定编制审招聘招聘批政策计划调整确定招聘招聘计划计划 人力资 人力资 报总裁 根据总 最终确源部门源部门审批裁审批定招聘与财务部门制定招聘政策会商各部门负责人编制招聘计划意见调整计划并组织实施总结上年招聘计划执行情况不合格者不予录用合格者用人部门面试人力资源部面试勉强合格者必要测试不予录用不合格者合格者勉强合格者严格执行招聘流程应招者前来应聘初步筛选按工作规范进行评估，体检上报审批否是否接受录用是办理手续，试用决定录用合格者不合格者进入人才库保留以备参考不合格不予录用试用期考察、考核办理转正手续合格组织设计与岗位设计流程提出需求编制工作岗位说明书讨论分析说明书沟通确定说明书审批执行与跟

13、踪年度总结 用人部门提出岗位设置需求 人力资源部编制岗位说明书 人力资源部、用人部门提出岗位设置需求 与用人部门沟通，确定岗位说明书内容 报总裁室审批 根据说明执行， 并 跟 踪 执 行 效 果 总结当年组织设计与岗位设计调整情况， 制定下一年计划考核工作体系总裁 审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 设立管理考核方案与指标 建立关键业绩指标体系企业发展部 初步建议关键业绩指标及争解 对结果提出分析报告 建议考核流程及内容 统筹考核工作各人力资源中心 追踪关键业绩指标，企业发展部、人力部、财 务部等确保质量 收集各种考核资料 分解考核指标 建议工资、奖金、上级职位变

14、动作中心部营销中心运门技术中心被考核人 提出考核意见并反馈 汇报表现情况有针对性的考核，发挥考核的准确评价作用考评种类评价因素考评手段方法实施时期考评对象主要目的录用招聘考评 能力 适应性 工作态度 面试 特殊测验 适应性测试 评价中心招聘时求职者正式录用的取舍奖金考评 业绩 工作态度 绩效考评表每年一次全体员工分配奖金提薪考评 能力 成绩 工作态度 绩效考评表每年一次全体员工决定提薪与 否 及幅度职务考评 业务熟练度 熟练度评定表每年一次符合评定资历者增加职务工资调配考评 能力 适应性 能力评定 适应性考察不定期职务调整对象调整岗位晋升考评 能力与成绩 工作态度 适应性 人品 面谈 适应性考

15、察 考评 不定期符合晋升条件且受到推荐者确定晋升与否薪酬内在薪酬外在薪酬参与管理直接间接即时激励长期激励津贴工资奖金宿舍保险排忧解难休假福利薪资体系决策权承担更大的责任升迁机会活动工资：根据管理职位和技术职位分别制定级别， 各级适当拉开差距技术类管理类技术职称年薪制职务年薪制总工程师年薪制总监年薪制副总工程师年薪制部门总经理年薪制高级工程师一级部门主管一级二级二级三级三级工程师一级职员一级二级二级三级三级助理工程师一级办事员一级二级二级三级三级定期市场薪资调查，根据市场水平调整薪资每半年进行市场薪资调查，根据市场工资水平调整工资水平，保持市场中上的工资水平调查内容调查方式 竞争对手薪酬结构 市

16、场同类人员收入水平 地区收入水平 通货膨胀率变动 应聘人员访谈分析 市场调查 间接访谈公司 聘请总工程师副总工程师高级工程师从招聘起为员工进行职业生涯发展设计技术人员工程师市场部总经理产品经理市场助理统计员营销总监销售事业部总经理区域经理销售经理业务员技术总监部门总经理技术主管助理工程师营销人员总监部门总经理主管专业职员秘书办事员一般管理人员人力资源管理人事业务区分业务内容经办单位权限备注承办人主管总经理总监副总裁执行副总裁总裁人力资源管理： 人事业务1.制定人事管理制度人会有关单位2.人员招募业务人会有关单位3.人员报到业务人会有关单位4.人员调离职手续人会有关单位5.人员资料建立及保管人6

17、.员工差假登记人7.薪资核定人会有关单位8.年度考核业务人会有关单位9.升等考核业务人会有关单位10.员工奖惩业务人会有关单位11.各项保险业务人会有关单位12.人员计划编制人会有关单位符号说明：“”拟案经办单位“”审核“”核定人力资源管理培训区分业务内容经办单位权限备注承办人主管总经理总监副总裁执行副总裁总裁人力资源管理： 培训业务1.制定培训政策人会有关单位2.新进人员教育培训人会有关单位3.在职人员专业培训3-1 经理级人会有关单位3-2 主管级人会有关单位3-3 一般职员人会有关单位4.考核培训效果人会有关单位符号说明：“”拟案经办单位“”审核“”核定人力资源管理人员 奖惩区分业务内容

18、经办单位权限备注承办人主管总经理总监副总裁执行副总裁总裁人力资源管理： 人员奖惩1.人员 权限 1-1 一般职员各部门 1-2 主管级各部门 1-3 经理级各部门2.资遣/辞职核决权限 2-1 一般职员人 2-2 主管级人 2-3 经理级人3.奖惩核定权限 3-1 一般职员人 3-2 主管级人 3-3 经理级人4.薪资调整方案人符号说明：“”拟案经办单位“”审核“”核定企业发展区分业务内容经办单位权限备注承办人主管总经理总监副总裁执行副总裁总裁企业发展研究1.年度经营目标制定企业发展部会有关单位2.中长期经营目标制定企业发展部3.各部门业绩评价企业发展部会有关单位4.各部门管理流程制定企业发展

19、部会有关单位6.各部门经营成效分析企业发展部会有关单位符号说明：“”拟案经办单位“”审核“”核定组织结构体系目录设计原则中期结构远期结构过渡期结构管理体系营销体系营运体系技术体系财务体系营销中心组织架构营销总监市场部营销管理部通讯销售部邮电销售部信息科技销售部电子产品部区域经理区域经理区域经理行政管理办事处办事处办事处办事处办事处办事处办事处管理平台从组织资源分析上，三大业务方向按营销、运作、技术整合符合组织设计技术技术资源产品 共同的产品事业部模式应用于达到相当规模（存在规模不经济状况）、各业务资源共享度不高的企业，以新太目前状况采用职能式有利于发挥资源共享 平台技术与各部门通用 基于移动应

20、用尚待开发， 需公司集中力量投入共享度高客户群渠道 相同的直销方式 大客户特点营销资源共享度高电子产品部技术中心信息科技销售部通讯销售部邮电销售部营销管理部市场部取消三大事业部，整合营销中心，加强营销管理，提 高资源共享邮电事业部销售管理通讯事业部销售管理技术科技信息事业部销售管理产品部销售电子销售技术企划部产品策划战略策划 制定产品计划 预测客户的产品需求量 制定价格策略和价格水平 确定销售收入、成本和利润预算 制定沟通策略,组织广告和销售推广 组织、计划和阐明对市场的研究 与研究和开发部研讨产品创新 研究未来发展战略 制定控制措施以监管运行机制 组织制定和监控执行营销中心的有关内部管理制度

21、和措施,构建高效的行政事务及辅助 管理平台 销售的管理 应效忠相关会议的组织、纪要的起草及决议的跟踪执行 负责日常销售支持工作 配合研发进行电子商务的市场调研 协调研发实施电子商务市场发布 进行电子商务的市场宣传、推广和品牌形象的建立 进行电子商务的市场拓展 负责电子商务市场拓展/技术支持的市场/技术人员队伍的培养 参与电子商务的相关评审和决策品售后服务，建立完善的服务体系产 提供良好的协议并签定长期 建立良好的分销渠道和销售网络 完成公司下达的各项经营目标 建立与上下游的优良的合作关系， 执行销售行为,协调与公司各部门相互合作的关系, 制定有效拓展市场的的销售策略和政策 执行并完成公司下达的

22、销售目标 积极开发/联系/维护客户,保持高水平的市场占有率 与仓储部配合，使其高效率的做好物流工作 进行市场一线信息收集 制定回款计划营销中心各部门的主要职能营销总监市场部营销管理部邮电销售部通讯销售部信息科技销售部产品部电子市场部下设若干产品经理，分别负责对一个产品 或某行业产品的市场策划市场部经理邮 电 产品经理通 讯 产品经理信息科技产品经理其 它 产品经理营销管理部主要进行营销中心的各项管理工作办事处办事处办事处办事处办事处办事处办事处助理销售行政事务助理营销管理部经理各销售部统一销售网络规划，各办事处统一管理平台统一省办事处平台管理信息科技销售经理通讯销售经理邮电销售经理办事处主任信

23、息科技区域总经理通讯区域总经理邮电区域总经理统一区域划分信息科技销售部通讯销售部邮电销售部营销管理部办事处主任可由销售经理兼任，大办事处设专职办事处主任渠道管理部产品三部产品二部产品一部产品部增设渠道管理部负责销售渠道的管理、开发总经理电子 可与技术开发紧密地合作，以利于新业务开拓短期内可兼职营销技术电子商务开发部电子商务开发部经理电子电子经理为促进电子商务业务的发展，对电子商务的市场推广可采取特殊政策： 电子 推广人员采取高工资、低佣金方式激励，加强考核 其它各销售部销售人员无具体推广任务，采取高佣金方式，激励推广热情营销总监在组织中职能可以概括为计划、执行和 控制计划职能：通过寻找和评价机

24、会，确定市场营销战略和贯彻战略决策的行动计划 执行职能：负责市场营销战略计划的执行，重要客户关系管理及政府关系沟通控制职能：针对计划检查计划执行情况，评价和奖惩，修订计划和重新制定新计划。 营销总监实施控制的主要手段是财务分析和市场营销研究，主要包括： 保存执行利润计划的材料 保持媒体费用的紧密控制 编制产品经理的预算 就执行策略的最有利时机提出建议 测定宣传的效果 分析媒体的生产成本 评估客户及地区的赢利能力 提出销售导向的财务报告 协助客户优化、采购和存货政策 教育营销部门了解政策的财务意义营销中心的考核方式兼顾财务指标和市场指标 产品销售额额和服务营业额完成百分比 产品利润率和服务利润率

25、完成百分比 销售额及利润的增长目标完成百分比 产品的市场份额目标完成百分比 产品及服务的规划与实际情况的差异程度 品牌认可程度及形象（以真实的市场调查结果、营销活动响应情况统计、获得奖项等为依据） 客户和合作伙伴的满意度 费用控制达标程度营销中心营销中心与财务部、研发部的工作协调每年年终前审核上一年度、协调下一年度市场推广/销售费用的计划与预算财务部每月月底前审核上月、协调下月市场推广/销售费用的计划与预算审核广告费用/销售费用支出与报销开协调中长期产品研发计划营协调年度、季度工程计划营发协商年度产品研发计划销协商月度工程计划运中中中协商产品改进计划心心协商客户投诉情况和工程施工质量的改进计划

26、心产品经理主要职责和主要考核指标产品经理主要职责产品经理主要考核指标 制定产品计划 预测客户的需求 把测量数据转化为产品季度（或月度）销售计划 制定定价策略和价格水平 与销售部门商讨接近客户的方法 制定沟通策略，组织广告和销售推广 组织对市场的研究 与研发部研讨产品创新 研究产品未来发展战略 制定控制措施以监管运行状况 分管产品销售额完成百分比 分管产品利润率完成百分比 产品计划与实际情况的偏差程度 及时调整产品策略 费用控制程度销售部总经理工作职责和考核指标事业部总经理主要职责事业部总经理主要考核指标 市场分析、销售预测 确定销售目标 制定销售计划 设计销售模式 销售人员的招聘、选择、培训、

27、调配 销售业绩的考查评估 客户的管理 财务管理、帐款回收 年度销售任务完成情况 收款情况 销售组织规划合理化 费用控制情况 其他部门满意度销售区域总经理工作职责和考核指标销售区域总经理主要职责销售区域总经理主要考核指标 负责区域内销售目标的完成或超额完成及回款 选择并管理/协调区域内的销售网络 制定并执行该地区年/季/月销售计划、费用预 区域销售额完成情况 区域利润率完成情况算和汇款计划，并公平制定和下达区域内各销 产品计划有效售经理的目标 协调其他部门效果 指导区域销售经理开展业务工作，促使其汇报并与之确定工作计划 定期和非定期进行客户拜访、调查，督促销售 费用控制情况 合作伙伴关系建立经理

28、执行与主要客户的密切联系 负责区域内销售经理的业务能力和资信考核，具有调配权，并对销售经理招募、考核及辞退决定权 负责向事业部总经理提出区域组织系统管理、发展建议及区域市场信息状况 负责管理并控制区域内各项预算及费用的使用，负责审查区域内各项预算及费用的使用营销管理部经理主要工作职责及考核指标营销管理部经理主要职责营销管理部经理主要考核指标 根据公司营销发展战略制订具体的支持政策， 并对各地业务部进行政策指导和检查落实 理顺各种渠道关系，协助各地业务部处理事务性问题 销售 建立与管理 日常销售支持工作,具体事务的催办和督办；招标项目的指导，制作标书规范 并对行业销售信息进行整合和利用 负责销售

29、订单的受理、审核等处理 各类报表的制作、统计等 应收帐款的协助催收和管理 其它与销售有关的事务 各部门满意度 部门管理费用的控制 各类报表的制作、统计工作是否及时 完成其它交办工作的情况办事处主任主要工作职责及考核指标办事处主任主要职责办事处主任主要考核指标 建立所在地区政府关系：建设中央各部委及各省一级公共关系平台。 负责办事处管理平台的建设：是公司派驻办事处的行政管理者，负责办事处的组织运作和资 管理制度的执行 行政服务的效果 企业文化建设 各部门的满意度源管理，对办事处的组织文化建设和团队建设负责 负责办事处客户关系管理： 协调、组织有关部门实施客户关系规划、客户关系改进及客户关系评估等

30、一系列客户关系管理工作。 配合有关部门进行客户满意度调查与改进工作，代表客户向公司项目经理部直接反馈客户对公司的意见、改进建议。产品部渠道管理经理职责 收集传递销售渠道中的市场调查和情报信息 开发和传播产品信息 寻找合作者，制定合作政策 销售渠道设计，建立渠道目标 经销商关系保持，产品销售管理进行产品部的后勤管理工作：订单处理、仓储、存货管理和运输营销中心下的电子 主要负责电子商务的销售工作电子 主要职责电子 主要考核指标 负责配合研发进行电子商务的市场调研 负责确定电子商务的试验工程并进行电子商务的试销工作 费用控制状况 拓展新用户的数量 负责协调研发进行电子商务的市场发布评审， 是否及时准

31、确的提供市场调研报告实施电子商务市场发布 进行电子商务的市场宣传、推广和品牌形象的 销售额建立 进行电子商务的市场拓展，负责产品的选型、准入工作 负责电子商务市场拓展项目开发流程客户销售部系统设计部营销管理部财务部得到标书立项立项提出需求调查报告标书调查分析建档跟踪调查报告方案设计申请单制作标书（商务条款）制作标书（技术方案）协助制作标书提品信息整理合并投标书提出意见竞标竞标成功NY 合同签约撤销申请表撤项存档撤档项目报价、定价流程软件工程部销售部市场部计调部营销管理部进行成本核算列出项目所需明细区域总经理产品经理共同核算项目下限销售经理与客户谈判销售经理对报价进行调整否报价大于项目下限是签订

32、合同建档销售人员培训流程营销管理部人力资源部销售人员开发中心总裁室每季度一次技术培训 否新员工是新员工培训其他培训计划费用预算审批组织培训效果测量备案备案产品推广流程预算产品推广年度总费用结果评价备案审批审批实施活动计划预算推广费用选择产品推广手段营销管理部营销总监总裁室产品经理市场营销计划制定流程总裁室 产品经理 销售部 营销总监进行外部市场研究进行内部研究下达营销目标进行SWOT分析提供信息及建议提出假设确立市场营销目标，估计预期结果制定市场营销战略/行动计划确定过程，包括广告/促销计划审批编制预算是编写计划审视和修正否实施计划计划控制评价奖惩市场营销管理计划与制度区分业务内容经办单位权限

33、备注承办人主管总经理总监副总裁执行副总裁总裁计划与制度1.年度销售计划的制定与修订销售部会有关单位2.销售管理办法的制定与修订营销管理部会有关单位3.产品价格的制定与调整市场部会有关单位4.销售人员待遇办法的制定与修订营销管理部会有关单位5.销售人员教育训练计划的制定与修订销售部会有关单位6.销售人员教育训练教材的编辑营销管理部会有关单位符号说明：“”拟案经办单位“”审核“”核定市场营销管理市场研究与发展区分业务内容经办单位权限备注承办人主管总经理总监副总裁执行副总裁总裁市场发展与研究1.市场调查与研究计划的制定与修订市场部2.市场调查与研究的执行市场部3.销售的预测市场部4.市场情报的搜集、

34、整理与提供市场部5.广告计划的制定与修订市场部6.计划内广告的执行市场部(1)30000 元以下者市场部(2)超过 30000 元未满 50000 元者市场部(3)超过 50000 元者市场部7.计划外临时性广告活动的执行市场部符号说明：“”拟案经办单位“”审核“”核定组织结构体系目录设计原则中期结构远期结构过渡期结构管理体系营销体系营运体系技术体系财务体系事业部战略事业部战略事业部战略生产运作战略和R&D战略是企业经营战略下同一层次相互关联的两个不同战略，因而相应组织 结构的设计应该尽量遵循分设这一原则公司经营战略生产运作战略人力战略财务战略营销战略R&D战略R&D战略是指：在企业经营战略的

35、总体框架下，决定如何通过R&D活动来支持企业完成整体发展目标生产运作战略是指：在企业经营战略的总体框架下， 决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标生产运作和R&D两大组织体系分设将原本割裂开的生产运作过程统一，成立新的运营中心技术开发中心工程服务中心运营支持中心原技术开发中心的R&D 职能转移到新的技术开发中心三大中心的生产运营职能转移到新的运营中心运营中心软件工程部 工程服务部 运营支持部 项目管理部新成立的运营中心职能说明技术开发中心 根据公司的经营、经营目标，规范部门技术发展方向及产品开发目标,完成公司下达的各项经营目标。 按照质量体系要求执行产品的设计、开发、改进、升级、维护，对

36、技术开发中心设计开发的产品质量负责。 制定产品技术文档，标准规范，管理产品的各种形态。 提供对市场的技术支持，完成合同售前方案的制作及产品的售后服务。 消化吸收最新技术信息，形成技术积累。运营支持中心 为软件工程部、工程服务部等部门提供支持及服务， 完成合同的采购、质检、整合、发货任务。 设计、维护产品开发的质量体系。工程服务中心 对公司销售产品进行工程设计、施工、安装、按期、保质地交付给用户 负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求 对用户进行现场培训， 保证用户对产品的使用质量； 建立工程文档，为产品生存周期的维护提供数据领导下属各部门实施并完成年度工作计划。 负责对公司销售的产品进

37、行软件开发、工程设计、合同采购、质检、整合、发货、施工、安装任务，按期、保质地将产品交付给用户。 负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求。 建立完整的客户资料、安装工程资料、软件工程资料、售后服务资料等全过程运营资料，加以妥善管理。运营中心、经营目标，制订运营中心的中长期发展规划及年度经营计划， 根据公司经营新的运营中心成立，生产运营过程及其结果的责任主体明 确化、协调主体明确化，将提高新太生产运作效率副总裁副总裁总裁 无明确的部门来承担最终产品的质量工程服务中心运营支持中心技术开发中心 运作过程中的协调问题从组织上来说， 需要总裁亲自来做 运营中心对最终产品的质量负责软件工程部 工程

38、服务部 运营支持部 项目管理部运营中心副总裁 运作过程中的协调问题从组织上来说， 仅需要运营中心总 监即可协调运营中心组织架构及各部门职能说明运营总监软件工程部项目管理部工程服务部运营支持部 按照质量体系要求执行公司销售产品的设计、开发、改进、升级、维护， 按期保质的交付工程服务部现场安装。 对工程服务部人员进行培训，保证安装人员的施工水平； 提供对市场的技术支持，完成合同售前方案的制作及产 品的售后服务。 设计、维护产品开发的质量体系，制定产品技术文档， 标准规范，建立开发文档，管理软件产品的各种形态 督促、协调合同按质按时完成，负责客户培训任务。 负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求。 了解客户深层次需求，协助销售人员开发项目。 相关客户资料和项目资料的收集、整理和管理。 对公司销售产品进行工程设计、施工、安装、按期、保质地交付给用户 对用户进行现场培训，保证用户对产品的使用质