2 业务流程再造相关方法.ppt

1、业务流程再造相关方法,工商管理学院 邹波,2,1 流程特性流程图绘制,1.1 企业流程的特性 企业的流程形形色色、各式各样，任何一个企业都有许许多多的流程，如投资决策流程、产品开发流程、人事任免流程、设备维修流程等等。 日本学者小林裕所言：企业的流程与企业的个性、文化等息息相关。企业的个性是根植于企业的想法、价值观与行动模式。任何一家企业均有其固有的个性，从而导致不同的企业的流程不完全相 同。然而，这些形色各异的流程却包含着一些共同的特性。,工商管理学院 邹波,3,一、目标性 正如企业流程的定义所揭示的，企业的流程是为完成某目标而产生的，也就是说在企业流程的投入产出转换过程的结束，能实现（完成

2、）某一既定的目标（任务） 下图所示的是某企业维修服务流程该流程通过相关的五项活动，修复了顾客设备（产品）的故障，恢复其原有的功能，就是该流程的目的。,工商管理学院 邹波,4,二、内在性 要完成任何任务或实现某种目的，总要通过一定的流程才有可能。世界是运动着的世界，世界上万事万物，无论是状态随着时间的变化还是活动由空间的转移，总包含着一个或多个流程 不包括流程的事物或行为是不可想象的，也是不存在的，这就是流程的内在特性，也是流程的普遍性 三、整体性 企业的流程是由活动构成的，单个的活动无法构成流程。,工商管理学院 邹波,5,四、动态性 流程总是由一种状态转变为另一种状态，如人的成长流程中，人由出

3、生经历婴儿、幼儿、儿童直至死亡； 这种不断的转变，使流程总是处于一种动态的变化之中，静态的流程是不存在的 企业中的流程，如投资决策流程、产品开发流程等都是由一系列活动构成的，这些活动朝着既定的方向逐步迈进，构成了动态的企业流程。,工商管理学院 邹波,6,五、层次性 企业的流程是通过多种活动的投入，从而产生出一定的结果，实现一定的目的，是一个投入产出系统，具有系统的层次特性。组成高层次流程的活动本身就是一个流程，有的往往还是一个复杂的流程。构成这次层次复杂流程的活动，有的又是更次一层次的流程，如此细分构成企业流程的多层次特性。,工商管理学院 邹波,7,六、结构性 企业流程的结构指的是组成流程的各

4、种活动之间的相互联系与相互作用方式。 很多流程都是一个活动完结，再进行另一项活动，整个流程就是由这些活动串接起来而完成某一任务，似乎企业流程的活动之间都仅由这种按顺序串接的方式来进行。 其实这仅仅是企业流程的活动间一种最常见、也是最简单的结构，即活动间的串联结构。此外，企业的流程的活动间还存在着并联结构与反馈结构。,工商管理学院 邹波,8,1.2 企业流程的功能,企业流程的功能，是指企业流程与环境的相互作用中所显现出的能力，即企业流程运作过程中所能起的作用。从不同的角度考察，企业的流程显示出不同的功能 一、展示活动间的关系 对某一流程来说，组成该流程的活动不变，但改变了活动间的关系，流程输出的

5、结果并不完全相同。,工商管理学院 邹波,9,三、标明任务完成的时间与阶段性 很多时候流程图都只展示了活动与活动间的时间先后关系，没有显示完成某活动具体需要多少时间。如果完成某一任务非常强调时间的重要性，我们不妨在流程图的各个活动中标上时间，就成了带时间标识的流程图。这时，从流程图上可以清楚地看出完成某活动需要多少时间。,工商管理学院 邹波,10,工商管理学院 邹波,11,四、界定活动的执行者与接受者及其相互关系 企业的流程是相关活动的集合，而这些活动总是有一定的承担者，他们或是个体或是群体。 如并不关心这些活动是由谁来承担的，只考虑活动是怎么发生的，活动发生的先后顺序如何，所以流程可以不显示出

6、活动是谁来完成。 现实的企业管理中，由于“权、责、利对等”的管理原则的存在，企业的流程中，往往要标明活动的承担者，只是完成这些活动的群体往往不是一群具体的人，而是群体的抽象集合，多以部门或其他的组织名义出现，即某一活动表面上看去是由某一部门，而不是具体的人来承担，这并不意味着流程中的活动可以不用人来完成，事实上，这只表明流程的某些活动的完成主要跟与一部门有关，而与该部门中具体由谁来完成没有关系。,工商管理学院 邹波,12,工商管理学院 邹波,13,1.3 流程的描述流程图,一、绘制参考模板 1、 流程活动以及活动逻辑关系的表达 下图用框图与箭头对流程活动的逻辑关系进行了表达，椭圆代表流程起始与

7、终止活动；方框代表流程执行活动；菱形代表判断活动；箭头方向指流程活动间的逻辑与信息方向。,工商管理学院 邹波,14,工商管理学院 邹波,15,2、体现组织结构 业务流程的执行是通过企业的各个部门（岗位）实现的，企业的组织结构影响着企业流程的走向，流程的执行者人影响着流程执行的效果。通过流程图，我们可以清晰的将流程与组织的关系进行表达。,工商管理学院 邹波,16,3、体现流程相关制度 流程图中需要填写流程的相关制度，这对确认流程活动的责任人以及加强活动执行的规范化、标准化有着重要的意义。使业务流程的规范性得到制度的保障。,工商管理学院 邹波,17,4、流程活动的时间 流程活动中有一个明显的特征，

8、就是对活动时间的要求。包括了信息传递时间与活动执行时间（执行时间包含等待时间），在信息化程度很高的大型企业，活动信息传递时间可以忽略，但是在硬件条件较弱的中小企业，流程活动中信息传递却是其中重要的组成部分。,工商管理学院 邹波,18,二、企业案例 某企业实施规范化管理中的流程编写说明,工商管理学院 邹波,19,三、其他流程图绘制方法（P75） 1、工作流图表 方式直观、一目了然 适用情况：执行者素质不高；大家熟悉；各项业务简单 2、工作流图表+描述法 适用情况：流程各项作业任务比较复杂、部分工作需要重点说明或者交代 3、泳道式 可以确定各项业务归属 4、泳道+流程说明,工商管理学院 邹波,20

9、,泳道+时间要素+执行人,工商管理学院 邹波,21,2 流程再造的基本程序,2.1国外BPR项目实施经验与总结 具有一定权威性的Prosci的研究报告将248家企业在实施BPR项目的不同阶段所分别开展的工作与相关活动概况为6大阶段,工商管理学院 邹波,22,第一阶段：计划和启动阶段,（1）识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果； （2）识别重组的关键流程； （3）任命高级主管并成立专门委员会； （4）获得高层经理人员对业务重组项目的支持； （5）准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划；,工商管理学院 邹波,23,（6）与

10、高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致； （7）经过挑选的业务重组小组； （8）精心挑选的咨询顾问或外部专家； （9）排除会议干扰； （10）向小组主管传达项目目标、并开始与（企业）组织进行沟通； （11）训练业务重组小组； （12）开始（业务）变更管理行动并有一个精心准备的沟通（交流）计划；,工商管理学院 邹波,24,第二阶段：调查研究及发现阶段。,（13）对其他公司进行基础性的研究； （14）通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求； （15）进行广泛的内部员工与管理人员的沟通与交流，以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感； （16）研究相关著作及期刊杂志以了解行业趋势并

11、寻找最佳实践方法；,工商管理学院 邹波,25,（17）在一个较高的层次记录“AsIs”流程及相关数据，寻找差距； （18）回顾技术改造及可选项； （19）与委员会主管及关键的高级经理交流； （20）深入现场或参加学术交流； （21）从外部专家和咨询顾问获取有用的信息；,工商管理学院 邹波,26,第三阶段：设计阶段,（22）创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维； （23）进行“如果那么”设想，其他公司的成功经验； （24）由领域专家形成35个模型；吸收不同模型的长处形成综合模型； （25）建立理想的流程场景；,工商管理学院 邹波,27,（26）定义新的流程模型并用流程图描述这些流程； （

12、27）设计与新流程适应的组织结构模型； （28）定义技术需求；选择能够支持新流程的平台； （29）将短期成果与长期效益分开；,工商管理学院 邹波,28,第四阶段：审批阶段,（30）代价与收益分析报告；明确的投资回报； （31）对客户及雇员影响的评估；对竞争地位变化的评估； （32）为高级经理人员准备实际案例； （33）在评估会上向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实施）；,工商管理学院 邹波,29,第五阶段：实施阶段,（34）业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色； （35）开发支撑系统； （36）实施的导航方案及小范围的实验； （37）与员工就新的方案进行沟通；制定并实施变

13、更管理计划； （38）制定阶段性实施计划并实施； （39）制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训；,工商管理学院 邹波,30,第六阶段：后续工作阶段,（40）定义关键的衡量标准以进行周期性地评估； （41）评估新流程的效果； （42）对新流程实施持续改进方案； （43）向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可,工商管理学院 邹波,31,2.2国内BPR项目实施步骤 五段二十步,第一阶段，预备阶段。搭建团队，锁定目标 第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。 第二步，设定

14、标杆。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。 第三步，识别目标。参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析,工商管理学院 邹波,32,第二阶段，自检阶段。诊断，判定症结,第一步，自检战略导向。对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。 第二步，自检生意模式。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。 第三步，自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。,工商管理学院 邹波,33,第三阶段：设计阶段。营造

15、环境，设计方案。,第一步，转换思维模式。流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。 第二步，设计运营模式。根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。 第三步，诊断现有流程。进行流程效率和效能评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带 第四步，设计再造方案。在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。,工商管理学院 邹波,34,第四阶段，推行阶段。以点带面，强力推行。,第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。考虑到流程再造的高风

16、险性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。,工商管理学院 邹波,35,第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。 第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。 第四步，权力模式变革。实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。 第五步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面

17、推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。,工商管理学院 邹波,36,第五阶段，调校阶段。完善规范，持续改进。,第一步，流程调校。在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适应。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。,工商管理学院 邹波,37,第二步，信息化跟进。很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。 信息化不

18、宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。 在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。,工商管理学院 邹波,38,第三步，评估体系跟进。 如果绩效评估体系没有做相应的调整，薪酬不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持运行。在全面实施流程再造以后，要重新设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小以及流程

19、协调度为主要考核重点的新的绩效评估体系，并根据新的绩效评估体系，在新流程运行惯性消除以前，及时出台新的薪酬制度，实现对流程的有效拉动。,工商管理学院 邹波,39,第四步，规范流程。 新的流程出台后，要进行有计划的推广，让价值链相关企业、客户、利益相关人知晓、关心，及时给予评定。经过一段时间的循环运行和反复修正完善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可以后，要以正式流程管理文件、图表等企业标准的形式对其规范化，也就是说，将新的流程相对固化下来，作为一段时间内的标准。 比如，人民银行目前推行的合规管理,工商管理学院 邹波,40,第五步，流程随诊。客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需

20、要不断调整自己的生意模式、运营模式，与此同时，要对流程随时进行诊断，查找问题，提供改进意见，供决策参考。 第六步，持续改进。流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。,工商管理学院 邹波,41,2.3 流程再造成功的关键,1遵循循序渐进的原则 （1）建立一个良好的信息工作平台。利用IT手段建立信息共享平台，实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播，以信息为动力实现企业资源的整合。 （2）要实现企业管理思想的转变。必须树立具有个性的管理思想，打破以条块分割的职能管理思想，实现整体流程的再造和管理。 （3）具备系统的观点，把握整体

21、流程的最优化原则。企业在流程再造的过程中，必须追求企业整体流程最优化，不是要求每个环节都是最优的。 （4）充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则。企业应充分调动员工的积极性支持企业的变革。,工商管理学院 邹波,42,2吸纳全体组织成员的参与 企业往往会聘请外部的咨询人员，利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施。但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变革，以获得大多数人的支持，减少抵制，使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观。,工商管理学院 邹波,43,3严刑峻法 在组织比较保守的情况下，流程的变革往往是因为外界环境发生了巨大变化，迫使组织不得不采取相应的措施来进行改进，此时

22、的变革方式往往是被动应变式、强制式、自上而下。因此，必须打破传统的感情因素，由人治转变为法治，这也是流程再造能否成功的最关键性因素。,工商管理学院 邹波,44,2.4 再造流程的选择,不完整的业务流程； 对全局工作都有影响的核心业务流程； 高附加值的业务流程； 提供客户服务的业务流程； 属于瓶颈的业务流程； 跨职能或职能部门的业务流程。,工商管理学院 邹波,45,绩效表现重要性矩阵图,工商管理学院 邹波,46,流程对顾客的重要性及成本的矩阵分析图,工商管理学院 邹波,47,2.5 核心业务流程,核心业务流程：在众多流程中，集成组织的各种核心竞争力的流程。研发、销售等 特点： 不唯一性 可变性,工商管理学院 邹波,48,界定方法 1、根据组织当前业务 2、根据组织未来发展战略 3、顾客对流程的看重程度 4、改造流程的可行性 （1）流程的范围因素 （2）再造的成本因素 （3）再造者自身因素,工商管理学院 邹波,49,3 业务流程的诊断及方法,3.1 企业诊断及流程诊断 1、企业诊断是一种目的性很强的，有组织、有计划、有步骤的诊治企业经营管理弊病的活动。它的基本原理就是揭示诊断目标，实现诊断目标。这个基本原理是由企业诊断对象和企业诊断方法组成的。,工商管理学院 邹波,50,1）企业诊断目标为企业诊断提出任务 2）企业诊断对象是实现企业诊断目