问题分析解决.ppt

1、問題分析與解決,講師：ENG,問題的種類-就結構而言,1、結構性問題：屬自然科學范圍，較簡 單，可量化，可以現有工具解決/改 善。 2、非結構性問題：屬人文科學范疇，較 複雜，多半因“人”而異。,問題的種類-就目的而言,1、規劃型：尚未經歷過之“新目標”， 如海外投資專案。 2、改善型：如TQC、QCC 3、管理型：具時效及重復性，會立即影 響常態運作。救火隊任務為此類問題 的典型代表。,問題的種類-就系統本身而言,1、內部可掌控的問題 2、外部不易掌控的問題,分析問題之原則,問題分析時，應注意下列四項原則: 1.邊學邊做: 既然任何改善都無法十全十美，應保學習之態度，如此才可以有繼續改善之空

2、間。 2.不可輕易違背企業特有之文化: 企圖同時“改變”現況與文化是一項很危險的舉動，否可能偷雞不著蝕把米。 3.強調參與之重要: 沒有相關人員參與，問題之改善肯定會有阻力，甚至造成負面效應。 4.同時考慮現況與理想: 只有利用全方位之思維方式才可以尋找較佳之解決方案。,解決問題之方法,一般人對於問題，首先是有不舒適、不愉快的感覺，然後會進行思考，問題的性質到底屬於危機，或是存在著企機，但是，想要去“解決”的意願則因人而異。 暫時擱置 靜觀其變 默視 逃避 積極面對 競爭,問題解決的形式,學習,歸納,演繹,思考,PSP五個觀念,1、直接原因 2、間接原因 3、真正根源 4、持定之改正行動 5、

3、預防措施,問題發生之原因,直接原因,間接原因,間接原因,間接原因,間接原因,真正根源,事件,問題分析與解決的九大步驟,2.成立專案小組 及任務指派 *形成團隊(職業/ 專業) *問題界定(追究 事件發生原因),3.檢視現況 *收集資料 *釐清資料,4.理想狀況的設定 *避免再度發生,5.找出根源及可行的解決方案 *確定原因 *確定改正行動 (使用特性要因圖分析以形成骨牌效應),6.找出工作重點，計劃並進行測試 *局部改正行動,7.修改並執行 *全面改正行動,8.進度控制及成果保持 *追蹤,9.公布成果*分享經驗教訓,視情況需 要再重來,PSP改善流程圖,事件,小組,界定問題,收集資料,確定資料

4、,記錄 成員,記錄 資料,紀錄 原因,收集,決定原因,真正根源,直接原因,間接原因,確定改正行動,特定,預防,局部測試,記錄 行動,分析,化解,綜合報告,完 成,追 蹤,全面實施,合理性,回 歸 起 點,評估,問題解決程序簡表,現象,問題,當我們觀察到 或發現時,例如:人員出勤率93%,確認並定義問題 WHAT,WHEN, WHO, WHERE,HOW, HOW MUCH,這現象是否正常？ 跟標準或目標比較的 差異（偏離程度）？ 其差異是否不該存在？,跟標準或目標比較的 95%低了2個百分比, 而此差異幅度根據以 往資料判斷差異過大 為異常狀況,分析原因 WHY,原因,對策,為什麼會發生異常？

5、,請假人數太多,設定改善目標 並形成解決方案,如何改善異常? 如何控制發生異 常的原因？,處置:問題發生立即採取的措施 公布人員出勤情況 治標:解決問題的手段強化請假管制 治本:避免問題再發生加強員工向心力的方法,衡量,追蹤及控制改善成效,解決問題的工具(手法),QC七大手法 1、檢核表 2、柏拉圖(重點分析圖)：80/20法則 3、直方圖 4、特性要因圖(魚骨圖) 5、圖表/管制圖 6、層別法 7、散布圖,-QC7大手法,5.管制圖,3.直方圖,4.特性要因圖/魚骨圖,1.檢核表,2.柏拉圖,7.散佈圖,6.層別法,為什麼延遲交貨,步驟三：決定中、小要因：可利用親和圖來將中、 小要因區分出來

6、。 步驟四：討論影響問題點的主要原因。 步驟五：田上製作目的，日期及製作者等資料。,人,製 造,物 品,交 貨,不良率高,生產計畫不相吻合,沒有危機感,情報錯誤,庫存量低,存放位置不佳,交期短,會議目的：* 會議日期：* 與會者：*.*,如何做,大要因,大要因,大要因,大要因,中要因,中要因,中要因,中要因,小要因,特性要因圖的使用時機,問題的整理，及原因的探索。 追查真正的原因。 尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。,對策魚骨圖,問題解決程序與手法-PSP,一、主題選定,一般所謂的問題產生，其主要的原因是：和標準（或規定）有差距，因此形成問題。

7、 在工廠現場中，主題的來源會有： -主管的期許 -公司既定標準的未達成 工廠的標準可大致分為三類 -品質Q：有關不良率、重工率、Cp&Cpk不佳等 -成本C：有關單位製造成本、耗材使用量、備品的降低、庫存 的減少等 -交期D：有關Cycle time、客戶下單到出貨時間等 推移圖、餅圖、直條圖、管制圖、Cp&Cpk可以幫忙,二、現況掌握和目標設定,現況掌握 -瞭解現況有助於改善，隱瞞資訊最可恥。 -將資料明確化，有助於解決問題。 -充分應用三現主義，瞭解事實真相。 目標設定 -對於不好的，以現況的1/21/3為目標 -例如：不良率目前是3.6，目標定為1.81.2之間 -對於好的，以現況的1.

8、52為目標 -例如：產量目前是3.000/日，目標定為4.5006.000之間,三、要因分析,將形成問題的原因明朗化 形成原因會有很多個，盡可能利用腦力激 盪，找出可能原因 原因越少，問題越大，就會形成無解 由多個原因中，抽絲剝繭的找出真正的原因 魚骨圖、關連圖、散佈圖可以找出因果關係,四、對策擬定,針對真正形成問題的原因，進行對策的探討。 對策能廣泛的對於短期、中期、長期對策進行全面性的討論。 藉由有效性、成本及時間的考量，訂出對策實施的先後順序。 根據職責進行工作分派及後續追蹤計畫。 系統圖、矩陣圖可以找出將眾多對策加以列出，有效管理。,五、對策實施,如何確保已列冊對策，能準時、正確的完成

9、呢？ 考量其實施的困難性及時間掌握性、進行有效管理。甘特圖可以幫忙掌控。,六、效果確認,針對每一項對策，盡可能的分別進行效果確認。 不要很多對策後，再進行效果確認，將會造成不知哪些對策有效。 效果確認時期要能達到問題發生頻率的3-5倍以上才可認定為有效。 推移圖、查檢表、柏拉圖都是很好的工具。,七、標準化及再發防止,改善能達到真正有效的方法有： -修正標準化：針對人的部分，利用標準化的要 求及訓練，降低人的不穩定性。有規定，要遵 守。 -SOP,OI並非一成不變的，而應該是針對現況進 行修正，以方便人的作業方式才 對。 -防呆設計：利用簡單的工具，降低人原因為 疏失造成的損失。,八、檢討與後續

10、問題,對於此一改善個案，有何需要檢討點，進行 探討。 對於後續，如何將問題進一步的降低。 不要忘記改善是永無止盡,結論：發現問題的動力,掌握目標，致力工作：假使對於周遭一切漠不 關心則改善的意願降低，如此看待一切將不會 有問題。 藉由全員的參與集司廣義，以便將問題釐清。 期望問題被發覺，且有系統的解決。,解決問題的工具(手法),尋找原因 * 腦力激蕩法 * 名目團體法 * 面談法 * 哥登法：跳到上一層看問題 * 聯想法：直線/立體 * 查檢表法,解決問題的工具(手法),解決問題的工具(手法),意見收集 *缺點(問題)例舉法 *優點例舉法 *希望例舉法 *特性例舉法,解決問題的工具(手法),歸

11、納意見 * 特性要因圖(魚骨圖) * 系統圖：與特性要因圖類似，由大 分類推至小分類 * KJ法：將資料先小分類，再歸納成 大分類。自多樣的個性中，找出互 相的關聯性，再依構造的一貫性組 合。,解決問題的工具(手法),問題分析 * 層別法 * 特性要因圖 * 柏拉圖 * 重點分析圖,解決問題的工具(手法),決策分析 * 多數表決法 * 達非法：縮小許多可能項目至較少 項目的方法 * 決策矩陣：以邏輯的方式組織資料 及變數，以加速進行決策之選定。 如各種可行方案的比較表。,解決問題的工具(手法),實施追蹤 * 甘特圖：列出行動計劃以5W2H(why/who/when/where/what/how

12、/how much)之原則進行追蹤。 * 網路圖：將執行計劃列出，並列 出先行、後續作業，可按步就班 完成預訂計劃。,解決問題的工具(手法),再發防止 * 缺陷樹圖(FTA, Fault Tree Analysis) 將問題之各層原因畫圖列出(以and/or)。 針對造成問題的前70%原因做預防。 * 時效模式分析(FMEA, Failure Mode Effectness Analysis) 將問題模式以4H2W(What/When/Who/Where/How/How much)予 以敘述，再用Why填寫原因分析，並用“Who do What by When”將改正情況詳述，以防問題再發生。

13、 * 過程決定計劃畫圖法(PDPC, Process Decision Plan Chare)：將過去解決問題的過程從開始一直到解決的所有經 驗/方式以”Yes/No”的流程圖紀錄下來以防問題再生。 * 矩陣圖 * 問題對策集,解決問題的工具(手法),其他 * 質問法(5W2H) * 統計圖法 * 屬性改良配制Matrix法 * 高登法：類似腦力激蕩，但將主題設定方法擴大，不做 具體定義，讓團隊成員以一般角度開始討論。 * 關聯圖：用箭形線來聯接問題主題與原因群。 * 計劃評核分析(PERT)：以達成目的之必要實施事項為主 題，依時間序列的順序，結成網狀的箭形圖，而訂定最 適當之日程計劃，有效地管理進度。 * 愚巧法：讓最笨的人也不會出錯，即防呆法。例如以大 小/顏色/聲音來正確識別。,解決紛爭之過程,問題解決的結果,1、解決：提出最好的解決對策 2、妥協：“滿足的” 3、化解：變更目標或標准以消