《人力资源管理》(第三版)绩效管理.ppt

1、第六章 绩 效 管 理,绩效和绩效管理的含义 以战略为导向的绩效管理体系 关键绩效指标 平衡计分卡 绩效管理实施过程,事件一：和尚喝水的故事,三个和尚没水喝，怎么办？ 三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。 小和尚说：“我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。” 大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：“师弟啊，你真是没脑子，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？” 小和尚挠

2、了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。 二和尚发言了：“要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三个人每天同时去挑水，怎么样？”,事件一：和尚喝水的故事,大和尚说：“二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！再说了，有必要买这么多水桶吗？” 大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：“在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，一人负责一天。” 大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷纷发表意见。 经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见，大和尚高兴地说：“困扰我们这么多年的

3、喝水问题终于解决了，真是太令人高兴了，今天我请大家吃麦当劳。”,事件一：和尚喝水的故事,几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现将方案部分内容摘录如下： 1、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。 2、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。 3、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑的多给，少挑的少给，不挑的不给。,事件一：和尚喝水的故事,兄弟们，敌人就在前面，你们谁能把这一捆箭折断，我就带谁上前线去打仗！,事件二：聪明的士兵学会了目标分解,在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌

4、人。如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说：“把你们手中的羽箭折断，谁能折断我就送谁上前线去！” 士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽箭折断。,事件二：聪明的士兵学会了目标分解,后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：“将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。” 将军问：“你是如何把这些羽箭折断的？”士兵回答说：“把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。” 将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，取

5、得了巨大的胜利。 这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分解为一个个小的目标。只有每个具体的目标都实现了，整体目标才能实现。,事件二：聪明的士兵学会了目标分解,绩效的含义：绩效矩阵,绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果 只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相关的各种组织、团体之中。,绩效管理的含义,根本目的：持续改善组织和个人绩效，最终实现企业战略目标 绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导

6、、激励、统计与控制等各个方面,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。 更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。,绩效管理是一个过程,目前绩效管理中的常见问题,绩效考核等同于绩效管理 重考核轻管理 流于形式忽视沟通 看结果略运用 关键指标成了普通指标 行政管理代替绩效管理,关 于 工 作,工作的来源 来源于企业的战略。企业因为愿景而存在，为

7、了实现愿景，就有了阶段性的战略规划，进而有了组织的分工，有了部门的任务，有了员工的工作。 来源于特殊事件。这些事件本身与企业战略没有太直接的关系，而且一般都是短期的，但却也是一种工作的重要来源。 企业作为组织必须的协调性工作，这些工作的目标就是降低企业的内部交易成本。后两者都是为前者服务的。,所有员工的工作都基于战略，才使所有员工的工作 对于企业而言都有价值！,关 于 绩 效 标 准,怎么样就算某件工作做好了？标准要很明确！ 衡量工作好坏的标准，也就是通常所说的绩效标准。 绩效管理思想落地，首先应该建立关键绩效指标体系。,关 键 绩 效 指 标 体 系 （Key Performance Ind

8、icators，KPI）,平 衡 计 分 卡 （The Balanced Scorecard: BSC）,罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）等研究的平衡计分卡 （The Balanced Scorecard）为绩效评价指标体系的创新 做出了重要贡献！,平衡计分卡绩效测评指标,平衡计分卡中的所谓“平衡”是指在长期与短期目标之间、在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程学习和成长）之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。,绩效管理实施过程,绩效计划（1）,准备阶段 准备必要的信息，这是充分沟通的条件 沟通方式的确定和准备 沟通阶段（基本

9、原则） 相对宽松和良好的环境与气氛 相对平等的关系 应该更多发挥被考核者的主动性，更多听取被考核者的建议和意见 考核者的责任主要在于如何使被考核者的工作目标和整个业务单元或者这个组织的目标结合在一起 双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替员工作决定,确认阶段（需要对绩效计划进行审定和确认，以保证绩效计划完成了以下的结果和目的）： 绩效目标和计划与被考核者的工作职责是一致的 被考核者的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且被考核者清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系 考核者和被考核者对被考核者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中

10、享有的权限都达成了共识； 考核者和被考核者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确了考核者所能提供的支持和帮助； 形成一个经过双方确认的文档，该文档中包含员工的工作目标、衡量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重，并且考核者和被考核者都在这份文档上签字确认,绩效计划（2）,绩 效 沟 通,在确定绩效计划到期末绩效考评之间，考核者有一个重要的责任就是准确把握组织或者部门的运作状况，与被考核者保持持续的沟通，这是非常重要和必要的。 使得组织的发展能够适应环境变化的需要，及时调整工作目标和工作任务，保证工作过程是动态的、与发展方向相适应的 使员工了解工作内容和重

11、要性的调整变化，以便于适时进行调整 沟通也是员工获取认同感的重要途径和方式,绩效考评的主要方法（1）,图尺度评价法（等级评价法） 最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一 关键在于评价等级说明,关键事件法 它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据 它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例,绩效考评的主要方法（2）,绩效考评中的常见问题和对策,常见问题 绩效评价标准模糊不清 晕轮效应 居中趋势 偏松或者偏紧倾向 考核者的个人偏见 对策 对考核者进行相关的培训 选择正确的绩效考评工具和方法,绩 效 反 馈,【CASE】惠普

12、：绩效管理的七步法（1）,惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。（车库法则的名字来源是因为惠普创始人Bill Hewlett和David Packard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的。） 惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。,组织绩效管理： 惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标 员工绩效管理： 惠普的员工绩效管理匡架包括四个步骤，通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围（培养绩效文化

13、）、定计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果）。可分为以下七个方面:,【CASE】惠普：绩效管理的七步法（2）,制定上下一致的计划 一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划。股东和总执行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施,【CASE】惠普：绩效管理的七步法（3）,制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：SMTABC。具体的解释是：S（Specific，具体性

14、），要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；M（Measurable，可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量、和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T（Time，定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；A（Achievable，可实现性），员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施；B（Benchmark，以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；C（Customer oriented，客户导向），业绩效指标要能够达到客户和股东的期望值,【CASE】惠普：绩效管理的七步法（4）,向员工授权 惠普强调的

15、是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是：Act on your own（斩而不奏）、Act and ad-vise (先斩后奏)、Recommend（先奏后斩）、Ask what to do（问斩）、Wait until told（听旨）。不同的员工要用不同的授权方法，因人而异,【CASE】惠普：绩效管理的七步法（4）,教导员工 根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类型，分别采用一种方法进行教导。最好的员工既有能力又有积极性，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的

16、状态；第二等级的员工有三种，一是工作能力强但工作积极性弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力和积极性都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，以使得他们在能力和积极性上都有提高；最坏的员工是既无能力又无积极性的，公司要对这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除,【CASE】惠普：绩效管理的七步法（5）,处理有问题的员工 和其他公司一样，惠普公司也会有一些表现不好的员工，面对这些员工，迅速地作出反应是很重要的，一般处理时间在60-90天之

17、间。惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员工，不让他们在公司过久停留。一旦公司发现哪个员工表现不好，就会向他们发出业绩警告，当年不会涨工资也不会有股票期权。经过一番教导以后，当发现员工的表现没有显著改善时，就要进入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票或期权以外，这些员工还不能接受教育资助，也不允许内部调动工作。如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提高，公司就要立刻行动，开除这些员工,【CASE】惠普：绩效管理的七步法（6）,确定员工业绩等级 在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标：个人技术能力，个人素质，工作效率，工作可靠度，团队合作能力，判断力，客户满意度，计划及组合能力，灵活性创造力和领导才能。在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行员工评定，确定工作表现所属区域，检查分发情况得到最终许可，最后将信息反馈给员工,【CASE】惠普：绩效管理的七步法（7）,挽留人才 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留人才。 惠普试图通过自己良好的公司体制来吸引员工，在平时的管理中，对员工的工作目标有很明确的界定，对各人