amt_李宁it规划供应链优化8 4

1、李宁IT规划项目供应链IT规划AMT 企业资源管理研究中心罗艳兵10/12/2018 本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用在分析供应链业务模式的过程中，项目组进行了初步的调研l 项目前期 听取了各个部门业务介绍，对李宁公司业务现状进行全面的了解，这是进行供应链分析的基础l 对策略采购部、鞋生产技术部、服装技术部、质量管理部、成本管理部、物流部进行访谈。l 其中就成本管理方面需求电话访谈了成本管理部的余德敏；l 参加了运营系统的物流部信息需求收集。l 组织运营系统各部门一起讨论应用系统评估问卷的填写；l 参与物流部的问卷填写、收集信息需求；l IT服务问卷

2、的收集与讨论。l 差异化的供应链策略；l 期货制度下的供应链策略；l 加快供应链的速度 2资料来源：项目组对调研资料的整理高层访谈问卷调研调研访谈业务介绍李宁公司供应链优化在工作中，我们感受到了公司各个层面对供应链需求的理解 3资料来源：项目组对调研资料的整理公司高层业务部门信息部门l 需要提高供应链反应速度；l 为了及时原辅料供应商备l R/3 MM中有供应商评估功l 供应链优化选择标杆数据还货，需要建立BOM算料系统，能；功能上 有一定的限定， 是企业自己的数据；材料订购量自动化产生；估计只能满足其供应商管理l 哪些手段能提高库存周转率l 为了监控生产进度，需要有一中的部分需求l 好的供应

3、链的四个标准：一套生产进度管理系统；l R/3 MM 库存管理，目前的是供应链的可靠度：送达率、l 需要将成本单系统化：从开发业务没有启用安全库存管理良品率、履行率；二是供应设计到三选全过程；l 暂时没有将质量检验记录和链的弹性；三是供应链的管l 建立供应商信息交互平台；寻报告进行信息化的急切需求理成本；四是资产的利用效报价、资料交互、信息透明，l 期货订单主要还是在通过人率进程控制；工在excel中完成，订货会l 李宁的期货制度对供应链存l 希望有权限查看系统中最终确数据、排产计划、下达订单在重大影响；认的成本。尚未实现信息系统的整合l 需要有一套供应商管理平台l 技术资料、手册的共享和管理

4、，l l 打造敏感型供应链目前都在个人电脑上。l l 需要建立物流管理系统。l 通过前期需求访谈，AMT认为供应链管理应关注四个层次关注通过供应链获得战略性竞争优势战略层次在供应链战略指导下设计各个环节业务运作模式管理层次在业务模式指导下提高运作效率运作层次系统支持从业务运作到供应链运作战略的实现信息系统 4LESE-procurement POERP/MPS/MRPOM/CRM/DRP采购计划主需求计划 销售计划生产计划储存运输计划制定采购计划采购执行供应商管理生产过程控制质量保证/控制需求预测 订单管理信用管理 客户管理货物发运、物流供应商管理供应链整体计划优化战略性供应伙伴与采购管理生产

5、过程优化需求预测管理客户订单履行与服务管理产品分销网络与仓储运输管理优化经销商策略关系产能规划供应商策略关系供应链绩效体系供应链总体运作策略企业战略通过前期需求访谈，AMT认为供应链管理应关注四个层次关注通过供应链获得战略性竞争优势战略层次在供应链战略指导下设计各个环节业务运作模式管理层次在业务模式指导下提高运作效率运作层次系统支持从业务运作到供应链运作战略的实现信息系统 5LESE-procurement POERP/MPS/MRPOM/CRM/DRP采购计划主需求计划 销售计划生产计划储存运输计划制定采购计划采购执行供应商管理生产过程控制质量保证/控制需求预测 订单管理信用管理 客户管理货

6、物发运、物流供应商管理供应链整体计划优化战略性供应伙伴与采购管理生产过程优化需求预测管理客户订单履行与服务管理产品分销网络与仓储运输管理优化经销商策略关系产能规划供应商策略关系供应链绩效体系供应链总体运作策略企业战略供应链总体运作策略拉式流程订单穿透点李宁的供应链模式是推式供应链推式流程 6订单穿透点材料采购成品生产物流配送改进空间：1、加强推动流程的能力建设；2、与合作伙伴的紧密连动协调；3、增大材料通用性及采购预测能力；4、减少材料及加工刚性周期。消费者制造商供应商推式供应链在上游，是为预期的市场需求，做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的成品或半成品。拉式供应链接在推的供应链下游

7、，在拉式的供应链部份，所有的活动都是为了要满足明确的订单来安排进行。整个供应链在推拉两者之间的分界点或连接点，称为订单穿透点。供应链绩效体系：各个环节绩效冲突导致供应链效率低下 采购成本原料库存物流成本反应时间新品数量新品收益利润品牌认知绩效冲突 销量利润成本水平产能利用率一致的绩效体系绩效一致 7在企业外部，强调协作并不能抹杀竞争 大多数公司在战略中强调对盟主地位的追求； 成为供应链盟主有助于企业获得更大的优化效益和优化空间； 供应链上各个环节都可能成为供应链盟主：制造商、物流供应商、零售商； 协作与竞争都是供应链的主题：形成协作关系需要智慧与努力；供应商的供应商用户的用户供应商核心企业用户

8、物流 资金流 8(需求和设计)信息流销售点信息一个优秀的供应链具有三方面特征敏捷性：能够适应市场需求的快速变化。缺一不可利益一致性： 上下游各个企业以及企业内部各个环节之间利益一致。适应性：能够随着竞争环境的变化改变供应链策略。此外，供应链快速反应速度和成本是基本要求。 9时间是供应链优化的核心，供应链管理就是对时间的管理n 时间缩短对供应链成本以及客户服务都有巨大影响；n 供应链各个环节在时间的精密配合能够有效提高供应链效率；120天100 +天2003年9月订货会排产(2天)下采购定单进口原料: 采购周期(40-45天) 模具 (30-40 days)开始生产生产周期(30-40天)OEM

9、发货运输(7天)货到DC 销售(4-8天)发货单入SAP出货(2天)DC出库相对较长的交货周期运输(5-7天)到达市场送达经销商仓库当某一款/色缺货后需加单又可能需要近100天的时间. 到那时销售机会可能已经消失. 10合同确认(20天)采购周期(20天)分类并采取差异化策略是最常用的供应链优化方法计划n物流客户/渠道分类物流供应商分级材料采购分类需求满足策略分类市场细分供应商分级产品类别材料是否为A类材料分类的关键在于确定分类的标准以及针对不同类别的策略。该材料是否需要很大的存储空间？是否属于用量很大的材料？材料订货前期期有无减少的可能？某日化企业原材料分类方法以及策略压缩时间通过详细的环节

10、时间细分找到机会并减少时间全面合作整合供应链，帮助供应商优化系统减少时间11库存管理供应商建立宝洁安全库存，使用看板原则客户分销销售生产采购供应商供应链优化的主要几个项目OEM生产时点上市策划开发订货会排产计划生产计划成品物流n 材料规划n BOM生成n 材料算料n 供应商选择n 策略排程n 进度监控n 物流地图n 配送过程监控库存周转率期货执行率 12成品物流供应商管理平台产品规格管理产品规格管理OEM生产时点上市策划开发订货会排产计划生产计划成品物流输入文档主要行动输出文档考核体系充分利用外界资源,减少自身投入是大势所生产厂商数量较多,各厂家产量分配分散,目前采购成本优于市场领导者, 但未

11、能利用供应商研发能力, 产品附加值低缺乏重点, 不利于确定合作伙伴合作的加深也可能导致风险的上升 13n 材料库销比n 设计成本/生产成本新产品BOM单产品开发成本单技术工艺单新品订购期货合同。1、结合市场需求和产品年度规划，制定季度产品规划策略2、考虑材料的经济性要求，制定材料规划；3、确定样品BOM。4、结合客户的签订的合同进行算料零售数据分析表产品年度规划表产品策划方案书产品材料规划书新品SKU分类统计表。材料采购管理n 材料规划n BOM生成n 材料算料 14材料采购管理你的企业有多少规格？n 产品有多少种类？每类有多少品种？n 有多少种包装尺寸？n 是否有规格清理流程，产品规格是期清

12、理？n 是否系统分析过规格对供应链的影响？n 在你的印象中，可口可乐有多少种规格？ 15某企业7的规格贡献了82的销量研究表面：76的个人护理和家用产品品种占据了该领域全部销售额的845。 16每一种规格都会在各个环节增加企业的成本。供应链各个环节的业务复杂性与规格数量成正比，但是销售量以及利润并不于产品规格成正比。规格多增加预测的难度； 原辅料持有成本 各规格备货增加库存成本 迅速上升计划需求 供给 物流订单处理、价格管理、运输等各方面的成本增加 规格多限制了生产产能发挥增加了生产的复杂性和生产线的切换成本规格多导致采购物料种类增加，无法发挥采购规模优势,增加采购业务量； 17客户分销生产采

13、购供应商某集团企业产品规格对供应链的影响品种越来越多、产品生命周期越来越短是嘉里粮油集团必须面对的现实。如何能够持续不断推出新品，同时又不降低供应链效率?n 规格多问使题得表车现皮装载能力下降（60吨车皮装载50吨），单位费用增加20， 最低下降到装载38吨，单位运费几乎升高一倍；n 产品规格增多，在多个地点装货，物流成本增加：装载需要一天，真正运输时间不足一天；n 销量较小的规格通常集中在每月最末几天生产，每次生产2个月的库存量,但是这些产品却经常缺货；n 每月最末几天生产规格的增加使得企业的产能下降约40； 18产品规格管理 库存 产能 运输成本收益 装卸 备货 库存 外部竞争需要 内部产

14、品 开发流程规格多是如何导致供应链效率下降的导致多规格的原因分析 制订规格缩减规则 产品以及包装系列化设计 规格清理流程 产品规格年度审视流程n 产品规格清理需要对产品价值进行详细的分析，因此需要建立详细的成本核算体系；n。要降低规格对供应链的影响需要在产品系列化设计、以及生产、库存、发运各个环节上进行改进； 19规格优化，可以为某集团企业带来每年1000万的成本降低潜力。规格具体缩减操作流程规格缩减规则分析某日化公司缩减产品规格n 这个世界是否真的需要有31种不同的海飞丝香波，或52个版本的佳洁士牙膏呢?公司，当今世界卓越的营销者，认为答案是“不”。n 经过数十年对改进型的甲产品，柠檬香型的

15、乙产品，以及超大型的别的东西进行推陈出新之后，PG已发现，它销售了太多种不同的产品品种。n 现在，它已开始干一件不可思议的事情：缩减。现在宝洁公司在美国本土的产较90年代初已减少了13。单是在头发护理用品一项上，它就砍掉了近品一半的产品品种。n 更少的型号、大小、包装以及配方意味着消费者拥有更少的选择，所以销售额将会下降。是这样吗?错。n 护发用品的市场份额在过去的5年中增长了近5个百分点，达到36.5%；PG的总销售额，凭藉其全球性的扩张，在同一时期内也已增长了13。 20为了明确供应链前后端环节的主要责任，需要确定主要输入和输出文档OEM生产时点上市策划开发订货会排产计划生产计划成品物流主

16、要行动输出文档输入文档 21新品订购期货合同零售数据分析表新产品BOM单技术工艺单。新品排产计划表首批订单生产计划加减单生产计划材料采购单成品交货生产过程进度表。1、根据订货会上的合同，结合对零售数据的分析，制定合拍的排产计划2、根据BOM算出原辅料用量，并OEM厂，并确定分步供货的计划。3、按照生产计划的要求采购原辅料，组织生产，并将里程碑时点共享考核体系供应商管理平台n 供应商选择n 策略排程n 进度监控 22供应商管理平台为了改变供应商被动等待选择的局面，将供应商分类，针对不同产品采取不同策略采购人员根据设计开发要求在市场上寻找材料找到合适材料后再由开发部确认指定成衣厂商使用李宁公司认可

17、的布料设计师对现有材料的重利用考虑较少； 23策略选择鞋类产品服装类产品传统型通用辅料企业通用辅料企业伙伴型常用面料企业服装类制造企业常用面料企业整合型鞋类制造企业功能性面料企业供应商被动等待选择采购流程介入滞后 材料通用性不高在供应商管理中, 供应商评估机制也是供应商管理的重要保证 鞋类生产工厂评估标准（2002年）一、 计划管理方面：共计30分现状 已制定部分供应商评估标准 从2001年开始对供应商进行评估 对供应商评估结果无明确跟进措施 现有主要原材料可用供应商数量不固定1计划完成率（按月考核，）：计划完成率100%的，加10分； 计划完成率超过95%的：不扣分； 计划完成率超过90%的

18、：扣5分；计划完成率超过85%的：扣10分； 计划完成率超过80%的：扣15分； 计划完成率小于80%的：扣20分；2赞助产品生产率（按全年计算）：按全年各工厂实际生产赞助产品的数量与全年生产总量比例的实际排名情况： 第一名的得3分；第二名的得2.5分; 第三名的得2分;对于生产安排的赞助单，发生一次不接单的扣5分，发生两次的扣10分或终止合改进建议 完善适用于所有供应商的评估标准 对评估结果建立跟进机制 先进供应商奖励机制 要求未达标供应商提供改进措施并选用第二供应商 对主要供应商至少有两家可选 在各供应商之间引入公平竞争机制作。二、 品质情况：共计25分1返厂情况：没有返厂的，加10分；

19、返厂率小于1%，不扣分; 返厂率在1.02%,扣5分;返厂率在2.1%-3.0%,扣10分; 返厂率在3.14.0%,扣15分; 返厂率在4.15.0%,扣20分;返厂率超过5.1%时,在评估时直接排在末位。同一批货发生二次返厂的，一次扣4分；发生二次的在评估时直排在末位。2国家、地方质量监督检验情况：出现一次监督检验不合格的：扣5分；3出现影响较大的质量漏检的，每一次扣5分。4凡出现重大质量事故的：扣10分，并根据协议规定赔偿经济损失，情节严重的将终止合作。 24战略采购关注采购总成本n 战略采购是一种有别于常规采购的方法，它与普遍意义上的采购区别在于：前者注重要素是“最低总成本”而后者注重

20、要素是“单一最低采购价格”。n 简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。 25战略采购不同于操作采购战略采购与操作采购不同在一个层次上。 26l 需求预测l 制定物料需求计划l 下订单l 库存管理l 货物的接收l 支付l 与生产部门的协调l 过程控制l 建立采购类别l 供应市场的分析l 制定采购战略l 供应商选择l 供应商管理(评价、调整关系、解决冲突、寻找新的供应商)l 制定降低采购整体成本的计划和具体实施l 改善采购流程的计划和实施l 标准合同的制定l 支持新产品开发操作采购战略采购战略采购方法建立采购类别建立供应商制定采

21、购策略选择实施方法选择供应商供应商整合战略改进 定义目前的使用情况 分析供应市场与自身的优劣势 评估可行的实施方法 设计并发出询价 设计谈判战略 实施谈判 分析供应商的反应 设计新的流程和程序 分析和预计整合的主要问题 设计过渡实施方案 监督结果 跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态 分配职责、时间和范围 设计监督和评估的系统 收集详细的供应商信息 获取潜在的供应商 定义评估标准，根据评估标准对潜在的供应商进行筛选 分析供应商的成本结构 根据类别与供应市场情况分析制定备选采购策略工作内容成果作关系 27 定期/不定期的采购市场信息反馈 规划与实施更换新的供应商 与现有供应商建立新合 设计

22、完成的谈判战略 实施的具体谈判及其结果 符合各采购类别的采购实施方法 适合不同采购类别的采购战略 挑选合格的 供应商 采购类别分类 供应市场分析步骤一：建立采购类别定义采购类别采购类别的基本特性采购什么，怎么采购对采购类别市场的了解能采购什么？能否以不同方式采购各采购之间有何关系 28 根据供应商/供应市场的特征而不是根据用途对采购物资进行分类。 划分采购类别时，通常遵循的标准有：类似的供应商类似的制造过程类似的规格类似的制造技术类似的用途 搜集基本信息 了解使用的总体成本 市场细分 供应市场的力量平衡 采购类别市场的演变供应市场分析n 详细了解这些力量将有助于发现建立采购优势的机会采购类别：

23、 负责人：日期： 是否存在较高的退出门槛要信息 29替代者 替代产品的相对价值/价格比如何 转向替代者的更换成本高低 购买者或供应商的新技术高低 自制还是外购的决策供应市场竞争态势 是否有大量或同等大小的供应商存在 该行业的增长率是否较低 是否存在较高的固定或仓储成本 产品是否有差异或转换的成本较低 生产能力的扩大/利用是否依赖于大量生产 品牌的同质性如何供应商 是否少数公司占主导地位 供应商是否要比购买者更集中 是否不存在可靠的替代品 该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户 供应商是否实现了产品的差异化 转换的成本如何 前向的整合是否可能采购方 相对于供应商的销售量，购买量大小 采购的物

24、品是否是标准产品或无差异 供应商更换成本高低 是否有替代产品 购买者从采购中获得的收益高低 是否存在后向整合的可能性 该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要 购买者是否掌握全面的供应市场主市场新加入者 是否存在规模经济效益/不依赖于规模的成本优势大小 产品的差异化程度如何 对资本投资的要求高低 退出的门槛/转换的成本高低 分销渠道获得的可能性大小 是否存在可能出现的步骤二：建立供应商进行评估与建立合格的候选供应商建立评估标准与方法发现并先期筛选潜在供应商 30 供应商群 筛选标准 先期筛选过的供应商 基本的供应商 供应商评估的挑选标准 决定评估方法论 标准的相对重要性 供应商绩效的评分

25、供应商数据组合 经过排名的供应商 合格的供应商候选供应商的评估要素对供应市场的分析筛选评估标准小组分析与讨论 31挑选出的评估要素在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑选出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求，这样减少了供应商选择的范围。因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的。潜在的评估要素能力合作/服务 组织结构其它时间 准时投标 送货时间/弹品质成本 原材料 存 货 毛利 经常性支出性 退货 ISO标准 维修保养 对其供应商的品质控制 准时 服务回应 交货时间 减少周转时间 环保计划 数量达

26、成 劳动力稳定 汇率风险 EDI 与其它通讯系统 轮班作业系统 运输/包装 保证/惩罚 检查服务 道德 地方保护 供应商管理阶层的承諾 销售服务 技术服务 投诉回应 行政服务 研发 新产品开发、引进 厂房与设备 产能 厂房 品质计划 财务 成本控制 供应商 地理位置、距离 规划弹性 产品范围 后勤、整合 革新 (产品、流程) 电子通讯步骤三：制定采购策略n 先定位采购类别，然后对各采购类别进行一个初步的采购战略定位。 支出水平高 占支出比重很大 对核心业务很重要 对时间很敏感2大 支出水平低 占支出比重很小 对核心业务不重要 对时间不敏感 小 选择多 买方拥有多谈判筹码 技术复杂度低 选择少

27、买方拥有少谈判筹码 技术复杂度高扩大供应商的选择范围充分利用采购数量优势采取强势谈判的方式重新建立采购类别重新定义公司业务范围重整供应商关系备选的采购战略 32对业务的影响类别1 利用型 利用竞争优势减少整体成本 利用采购量作为谈判工具战略型类别 确保可长期获得稳定的供应 着重与供应商建立关系与整合次要型 类别3 简化并精减采购程序以提高效率 减少供应商数目并简化下订单补货的程序瓶颈型 减少或消除价格上涨与供应不稳的风险 确保现有供应来源或寻找替代品低供应市场复杂度高步骤四：选择实施路线n 在决定采用筛选供应商还是发展供应商两种不同的实施方式时，主要需要考虑以下因素： 33策略根据不同的回答决

28、定筛选供应商还是发展供应商选择不同实施方式时需要考虑的因素回答目前供应商的表现 目前的供应商是否愿意提供更低的价格？ 目前的供应商是否具有低成本的优势？市场竞争程度 供应市场上是否存在大量的供应商？（Y/N） 这些供应商生产的产品/提供的劳务是否无差异/差异很小？ 本企业采购量是否占了供应商的较大的份额/份额小但集中？ 是否存在较低的市场进入门槛？ 是否能够找到替代产品？失败可能产生的损失 是否会造成生产或销售中断，产生巨大的损失？ 是否会遭到原供应商的？是否会因此有大的损失？步骤五：选择供应商n 竞争性供应商的选择和谈判是一个重复循环的过程。谈判将会持续进行至到合同的签订。是接受交易？谈判流

29、程否 34拒绝不具竞争力的供应商给予供应商反馈收集额外信息签订协议制定初步谈判策略起草并发送询价协议（RFP）分析供应商回复选定供应商之后，应及时给以恰当的反馈n 在谈判结束后，视谈判的具体情况和采购类别的不同，应在2天到1周内给供应商提供反馈。 35 与现有供应商沟通时，一定要非常谨慎，尤其是以后还有重新采购的可能 反馈的过程是进一步收集供应商信息的有利时刻但注意不要暴露自己的意图，力求中性反馈 提供谈判会议和供应商表现的一般性反馈 确保已达成一致意见的问题正在/已经得到解决 与供应商保持良好的和有建设性的关系友好地结束 与供应商讨论并计划下一步合作或将被筛选掉的决定告知供应商筛选供应商 根

30、据报价和非价格因素以及在上一轮谈判中表现出来的改善程度评估供应商的表现 评估并记录供应商对未来采购方案或其他产品的潜力步骤六：供应商整合n 在与新供应商的整合过程中，需要制定相应的过渡时间计划，确保稳定的供货，不至因为供应商的变更而发生中断，影响生产。新供应商的过渡计划供应量时间实际情况确定 36总采购量新供应商原来的供应商说明 在从原供应商向新供应商过渡的过程中，通常还保持与原供应商的供货关系 对新供应商需要一个“试用期”先从较小的量开始，直到供应量稳定为止才与原供应商脱离关系 过渡时间的长短应根据每个供应商不同的情况确定，原则是统一规定一个期限要求供应商达到稳定供货的要求 各采购类别的过渡

31、时间应根据步骤七：战略改进n 不断跟踪供应市场的变化，其中的关键是确定各采购类别的供应市场观察因素。战略采购分析定期进行若下列观察要素发生变化应先评估影响 377内部要素 需求或规格的变化对采购的影响 是否造成产品成本的下降/上升？幅度有多大？ 供应商基础是否因此发生很大的变动？123456外部要素 供应商开采能力变化 新的供应商/供应来源出现 生产技术变化 重大成本变化 国家政策调整供应链上存在各种产能限制n 产能是广义的，并不仅仅指生产能力，供应链上各个环节都可能存在产能限制。n 产能不足必定导致高库存n 业务外包能够解决产能问题，但是也带来不确定性。计划需求 供给 物流 38n 成品储存

32、能力n 成品运输能力n 生产能力n 物料储存能力n 生产各个环节产能不匹配n 原材料供应能力n 原料运输能力n 承受市场波动能力客户分销生产采购供应商某企业生产能力问题分析人工利用率低设备利用率低建设初期对需求估计过于乐观技术工艺要求高经验不足设备闲置 自制件多前工段操作量过 生产能力问题 大没有有效的供应商评价方法供应件质量不高 计划不准确物料交货期长物料供应不及时供应商重视不足缺乏和供应商的沟通资金流不能及时跟进物料问题计划和预测不足 39产能对供应链运作有重要影响公司各月销售 生产库存数据单位：万吨受到生产能力限制，为应对市场的波动，某集团不得不在淡季为旺季备货，从而导致大量的成品库存。

33、 40月份12345678910111212销售4.21.22.12.51.92.12.84.13.82.82.83.86.64生产2.30.93.72.12.52.23.14443.544.52.8库存1.531.132.852.413.03.153.33.42.53.74.44.62.51.3由于运输能力的限制，集团设有大量的中转仓 F公司 E公司 D公司H公司G公司C公司 B公司A公司n 为了应对旺季以及市场波动的需求，同时受旺季运输能力限制以及城市交通条件限制，集团在全国各地设有大量的中转仓。与之相对应的是库存大大增加。n 具统计，对于快速消费品行业，库存费用是库存金额的26。 41企

34、业的产能规划要从供应链总体考虑包装能力不足成品库存较大液态原料罐容紧散 液态原料罐容扩大某集团如果增加液态原料储存能力以及生产能力，可以大大降低成品库存，成品存储费用的节约当年就可以“收回”对产能扩张的投资。 42散装成品销售扩大降低成品库存包装能力扩大精炼购买油成品销售随产能决定精炼张库存积压随销售额增长同比迅速增加 43 存货处置每年损失千万 规模效应在哪里?保持原有的存货周转期（95天）的情况下，年末存货额会与销售额保持一致的比例增长，到2008年会高达8亿。年末存货80,000存 70,00060,000货 50,000价 40,000值 30,00020,00010,00001234

35、56年度器材部产品 大货不同计划策略对库存积压有重大影响 运作原则 运作方式 特点 44一般根据货品运输所需时间依库存及销库存积压风险大柔性策略确定交期, 在供售预测计划交货周期较短,应链不同阶段生产改单容易均可下单根据整个供应链各阶段所需库存积压小刚性策略时间确定交期,依订单计划交货周期较长, 下单周期必须生产改单困难遵从该交期, 在生产冻结期内可能影响销售量不得改变休闲时尚品行业 一般采取柔性策略客户要求必须柔性满足q 产品定位以迎合市场潮流为主.q 市场要求产品紧跟时尚, 快速进入市场.q 产品开发周期短, 以外观设计为主, 技术含量较低. 为满足生产柔性要求, 一般表现在: 尽量采用通

36、用材料 专用材料少, 避免定制材料 尽可能开发国产材料 多由加工厂自行采购原材料, 利用其网络及调整能力 对部分常用材料或半成品设一定库存增加柔性, 降低库存风险的手段 45个性化产品行业一般采取刚性策略q 产品定位在以个性化产品推动市场.q 产品必须有符合目标客户价值的歧异化特征.q 产品开发周期长, 强调高技术含量的功能性设计与外观设计相结合.q 为保证一定生产柔性, 需考虑: 足够规模经济效应 集中采购与加工 产品开发能力强, 并有超前能力以预留足够生产安排时间采取刚性策略的基础 46产品开发与定位战略对计划体系影响之探讨李宁公司现状q 产品定位在推动市场与市场跟随之间徘徊, 定位不清.

37、q 顾客对李宁产品既有歧异化需求, 又有快速供应需求, 此矛盾在供应链环节集中体现.q 产品开发滞后, 留给生产安排时间短, 生产柔 计划策略选择性差.q 抑制生产柔性的主要瓶颈在于原材料采购环节, 具体表现在: 部分原材料自行采购 材料种类多 专用材料多, 需定制 部分材料仍需进口, 周期长刚性策略柔性策略完全期货制度, 不可退货, 补货现货制度产品跟随市场潮流, 较难预估, 实际市场反应变化大材料品种多, 部分专门材料交货周期长, 预留库存则风险很大两难的结果产生了85%期货执行制, 即15%的库存增量 47实施难度运作方式李宁公司未来产品定位明确以建立品牌推动市场为导向的产品开发战略柔性

38、策略刚性策略完全期货制度, 不可退货, 补货现货制度材料品种多, 部分专门材料交货周期长, 预留库存则风险很大产品跟随市场潮流, 较难预估, 实际市场反应变化大专业的综合性运动品牌 48产品定位实施难度刚性策略建议明确以严格期货制度为基础的计划供应体系在产品定位向专业品牌转变的同时逐步向100%期货制转变设立专门流程在平衡成本, 利润, 供应商能力的基础上控制改单, 加单在运作层面可通过加强策划案的指导性, 部门间的沟通与合作, 与外界信息共享, 及跨部门核心流程小组负责制等增强柔性运作方式采购环节的主要问题n 服装与鞋加工厂商各有6-7家, 只使用了每个厂商产能的30-40%，难以体现规模效

39、应，对供应商缺乏话语权；n 产品延误以鞋为主, 一般延误5-30天, 主要原因如下：l 原材料质检不过导致退货, 其中由于标准制订不当约占50%l PU革较多自韩国进口(70%), 并且几乎在所有产品上使用. 报关环节问题及两家供应商配箱时间不确定均可造成延误l 网面品种/颜色多（总共约有1830种）共用极少, 出问题可能性大l 部分大底需新开模具, 开模推迟导致延误 49生产环节的主要问题n 存在明显波峰-波谷样式的生产计划导致资源瓶颈, 较高成本, 并可能在同时使用多家加工厂商, 而分给每家的总产量占其总产能比例相对较小,因此对加工厂商影响力也较弱 50为了明确供应链前后端环节的主要责任，

40、需要确定主要输入和输出文档OEM生产时点上市策划开发订货会排产计划生产计划成品物流主要行动输出文档输入文档。考核体系 51新品订购期货合同成品交货。物流配送地图产品交货单货物装箱单配送过程确认表按照时点上市的要求和生产计划制定物流配送的计划，并监控过程。排产时要明确哪些SKU及数量在哪个时点送达达哪些门店？成品物流优化n 物流地图n 配送过程监控 52成品物流优化通过严谨的努力彻底解决物流问题常用的方法之一综合调查结果，进行辩论并提出推荐方案一般每个项目持续2至6 个月 53进行关键性的分析把问题进行分类(树型图法)陈述问题?条理分明的项目汇报.制定一个有种种假设的详细工作计划.排除所有的非关

41、键性问题(漏斗法)现状诊断 成品流通网络n 目前的配送体系以北京, 三水为中心向全国383个门点进行分拨配送n 以产品类别为导向的入仓原则导致货品重复运输, 对成本及交期造成较大影响, 在鞋产品方面特别突出鞋产品主要在广东, 福建及江浙一带生产,却全部运到北京再向全国各地分拨服装生产基地鞋生产基地分拨中心 54现状诊断 成品流通网络 （续）n 分拨中心及流通网络中的库存可视性与较差，（缺乏对在加工数量，成品在途量，成品库存量等重要数据的实时跟踪）n 成品必须先完成入库再可以分拨与发货， 造成不必要的货物流动与较长的周期n 对产品上市时机的把握都交给了经销商， 而DC本身缺乏控制针对产品上市时机

42、的发货管理的机制。n 流通网络不够灵活，不存在区域内根据市场销售情况调整调拨库存的机制 55供应链运营现状评估流通网络与仓库运营 现状 未来 56供应链运营现状评估运输运营 现状 未来 57仓库管理n 目前n 未来布局不反映ABC或产品特性没有地点管理系统电脑化的仓库管理系统支持所有操作ll电脑化维护日程ll每周盘点 业绩标准的衡量ll意识到操作流但计划有限每月审查布局以最小化交通流ll缺乏工作量计划在仓库管理中使用条形码ll人工绩效评估有限集成定位控制ll固定设备服务程序同利用目标无关l缺少批次和批量支持空间利用率 99%多个仓储地llll 58n 目运前输至配货中心n 未来装卸和管理对内/

43、对外地点运输l 缺乏资源计划以满足需求在线传送仓库关于何种产品将收到的信息l仓库可用产品, 允许提前到货l 供应商专职驻厂质检员l驻厂与收货质检加强沟通, 采用相同标准收货前先做库存分配l 驻厂随机抽样质检l 分拨中心进行包装/ 数量检查l 系统收货确认具体到订单行ll所有车辆进出均作记录ll 分订单使用专门平台使用自动车辆记录系统监控流程ll 记录车辆抵达时间需要时在外箱采用条形码跟踪货物l 59n 目前送货捡配与准备n 未来订货配送l 有正式操作流程l 有限订单优先排序l 频繁的不可预测急单需求 (30%)l 有限主要业绩指标或工作标准l 未有基本存货周转的程序(先进先出)系统支持库存流转

44、 (先进先出, 批次)根据装载承诺及运输计划对分捡进行优先排序ll自动先进先出, 批次控制/ 跟踪自动补货支持ll条形码支持l系统跟踪绩效考核l 60n 目运前送跟踪与召回l 在1至2天内发送l 运输时间由到货后司机在记录单上记录n 未来l 追踪基于手工记录，通常仅应顾客要求而做对每张订单分步更新信息进行跟踪ll 产品批次不能跟踪实时送货证明及时间记录ll 独立的召回处理，单独的资源在线送货证明提供客户服务l尽可能使用条形码进行数据自动采集l通过系统归档以便跟踪产品至生产源l关键原材料跟踪l集成的召回政策与流程, 众所周知并频繁审核l 61分拨中心库存管理n 目前l 对库存水平无清晰职责分配l 目标设置基于固定的期货订单估计(到SKU)l 管理职责是通过二次估计销售计划来达到降低库存水平n