如何建立家族企业治理模式

1、,如何建立 家族企业治理模式,“家族企业之三大关系网”与“家族企业内部之四大矛盾”等同人的“任”“督”二脉，此二脉未通家，族企业治理无从下手，企业也绝无成就基业长青、百年老店之可能！,曾水良-清华长三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理专家；中国著名民企治理及管理整合专家;香港光华管理学院及多所高校EMBA课程研修班特邀客座老师。培训在线中华讲师网 博锐管理在线特聘讲师、培训师;荣膺首届全球500强华人讲师 、咨询专家老师及管理类10强华人讲师； 二十余年大中型外企统筹管理实务经验及民企职业经理人的经验和资历；七年企业治理及管理整合咨询经历；百余家民企和外企管理整合项目策划和实施经验。主要

2、咨询培训和研究领域： 民营企业转型治理及管理整合；企业组织规划、业务流程再造。 著中国民营企业转型之痛。 精典课程:如何建立家族企业治理模式合理授权中小企业转型制造业生产管理如何转型升级如何成为优秀经理人 管理咨询范围 : 战略与发展规划咨询 流程再造咨询 人力资源管理咨询 生产管理咨询 供应链管理咨询 营销管理咨询 财务管理咨询,老 师 简 介,抛砖：三国的几位主公（老板）,世界上没有一个家族企业能够存活50年以上。家族企业结构本身就已经嵌入了企业未来死亡的癌细胞，癌细胞总有一天会发作，会导致企业破产。家族化结构本身就已经决定了家族企业对现代管理模式存在一种内在否定。 国与国、人与人、企业与

3、企业之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。故培训核心是从学员人性、文化、思维角度去思考学员与民企的问题，而求传道、解惑及授业。,引言：,一、家族企业之困 二、家族企业转型的意义 三、厘清企业的三大关系网 四、厘清企业的四大矛盾 五、建立卓越的家族制管理模式,课 程 大 纲,一、家族企业之困,组织结构,战略目标,先天素养,企业文化,资本经营,讨论?：,家族企业治理的十大结症,7,民营企业对中国GDP的贡献率50%以上，劳动就业率80%以上，为社会安定、经济建设作出了巨大贡献。民营企业中95%均为家族企业。,一、家族企业对社会贡献,从世界范围看，80%以上均为家族企业 美国85%

4、意大利95% 英国70% 东南亚70%,自1980年以来，中国家族企业产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长。 中小企业对中国GDP的贡献率50%以上，劳动就业率80%以上，为社会安定、经济建设作出了巨大贡献。,10,权威资料显示： 70%的家族企业在第一代创业者手中就会破产 30%的家族企业能够生存到第二代 只有10%的家族企业能够生存到第三代 家族企业的平均寿命为24年。这就是说，当老板即将离开人世的时候，他的企业也即将破产倒闭。而中国家族企业的平均寿命为3年。,二、短寿的中国家族企业,11,中国家族企业的发展规律可用一句话来形容： “寿命短、长不大”！,12

5、,13,三、中国家族企业发展之困,家族企业创业的模式,家族企业的定义以及特色 企业所有权主要由家族成员控制 企业主要经营管理权掌握在家族成员手中 以实现家族利益为基本目标 家长式管理决策 经营文化的同质性和继承性 对关系网依赖很强,1.企业发展先天不足,基础差，底子薄; 2.市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的; 3.缺乏核心战略与发展规划; 4. 企业产业集中度不高及及政府政策短板; 5.企业科技含量低，产品链短,附加值低; 6.人才匮乏，技术力量薄弱; 7.产业准入等方面长期受到歧视。 7.缺乏创新发展; 8.融资困难、信用不足,忽视现金流 9. ;,家族企业发展的特点及瓶颈,中国家族企

6、业-优势 凝聚力强 反应迅速 管理成本低，监督成本不高 准入的行业门槛与行规低 责任的风险相对较低,中国家族企业-弊病 治理结构虚化，人治陋习 家企不分；产权不清 企业家先天素质缺陷 内外有别的组织伦理 “断层”弊病；家业传承难 企业市场化治理失衡 企业社会责任,弊病导致治理存在的问题（一） 面临家族矛盾演化（家族宗室操戈、家族同室相剪） 君临天下之“皇权”容易形成老板的权力独裁 小股东的权益遭遇漠视 “任人唯亲”不利于博采众议,制约了人才的引进与员工积极性的发挥 家族成员临驾律法之“特权”,弊病导致治理存在的问题（二） 内外有别难以形成良好的企业文化 模糊的企业部门职责、岗位职责、上下级关系

7、，破坏了企业整体的管理架构、组织原则 科学管理和决策推行困难,企业的一切运作都充满随意化和变化 损害了职业经理人的权威和职能 交班难,汉高祖、唐太宗的思考,二、家族企业转型的意义,我国经济宏观调控势在必行! 全球性金融危机! 市场通涨紧缩并行， 激烈震荡，企业经营困难。 金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国民营经济的发展。,变局/搅局/乱局/迷局!,家族企业 面临着30年来 最严峻的考验， 怎么办？,转型升级 国家与企业生存与可持续 发展的唯一的路,观点：,变革=转型,“改变企业是找死， 不改变企业是等死”。,企业生存与可持续发展 之 社会转型

8、、经济转型、企业转型,观点：,转型是企业健康成长的根本保证！,家族化是用人类最原始的、以血缘为基本取向的组织关系，来对以规则和效率为基本取向的现代企业管理模式的一种反动和排斥。职业化管理是家族企业成长的必然选择,21世纪的家族企业经营与管理,家族成员人员有限、能力有限 用外人、贤人、能人是每一个成长性家族企业不能回避的问题。 每一个家族企业都要考虑如何从家族式管理向职业化管理过渡,职业化管理是必要性、必然性,家族企业职业化道路的5个败因,中国的信用体系 法律体系不健全 职业经理人市场不成熟 职业经理人的问题 企业的问题,去家族化！,职业化管理的首要问题是,去家族化2方式与9方法 在“去家族化”

9、运动中，最大困难就是老板对自己的亲戚们：“讲不出再见”！ 两种方式 “革命式” “渐进式”,去家族化方式与方法 九个办法 一，外送读书法 二，监事会治理法 三，直接退出法 四，创业法 五，长期外送策略法 六，杯酒释兵权法 七，源头卡住法 八，边缘化驱离法 九，调虎离山法,三、厘清企业三大关系网,案例：“真工夫”的反思,你的感受？,1.家族企业三大“关系网”,家族网 亲缘网 地域网 危害最大的是家族网！,家族企业的三张黑网已经成为自身发展的严重障碍，想要彻底解决十分困难。 这张黑网的作用越强，企业就越衰败，而这张网的作用越弱，企业就越兴旺发达。,2.家族成员之间的关系,家庭树,父母,配偶父母,叔

10、伯姑舅姨,兄弟姐妹,侄甥,配偶,本人,配偶叔伯姑舅姨,兄弟姐妹,堂表兄弟姐妹,配偶堂表兄弟姐妹,侄甥,家族成员权势与企业组织分工的冲突家族成员利益与企业利益的冲突家规与企业原则的冲突,3.家企不分的危害,4. 厘清四种特殊人物 第一等级是老板的直系亲属； 第二等级是与老板一同打江山的铁杆兄弟、元老； 第三等级是老板的旁系亲属； 第四等级是老板直系亲属的亲友。,5.厘清多个权力中心形式 经理人公开的权力中心； 家族权力中心、家族多权力中心)(例如：夫妻权力二中心、父子权力二中心、兄弟权力二中心等) 元老权力中心： 地缘化权力中心。,四、厘清企业四大矛盾,案例：温州“桂新园” 的思考,1.家族企业

11、四大矛盾关系演变图,家族企业规模,小,大,所有者 管理者 工 人,所有者 管理者,所需处理的关系,工 人,家族创业者,家族成员,家族成员,非家族成员,家族创业者,家族创业者,创业元老,新生力量,+,管理者,所有者,工 人,企业,企业,企业,企业各种身份分离过程,2.家族企业的四大矛盾,家族成员之间的矛盾 家族成员与非家族成员之间的矛盾 家族企业家与经理人之间的矛盾 创业元老与新生力量的矛盾,清官难断家务事,1、家族关系非常复杂 2、情感原则第一、家规第二 2、情理法VS法理情,3.家族成员之间关系的梳理,家和万事兴（管好企业首先要管好家） 首先要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。 要让有能

12、力的家族成员尽量分开，以免形成两个中心。 需要有一个协调能力很强具有绝对权威的家长，也要有一个良好的家族文化教育。,“桃园义气”的思考,占着茅坑不拉屎 做过贡献的元老，但跟不上形势怎么办 让他学习、补偿。 （顾问委员会、局级调研员等） 变消极作用为积极作用,4.元老VS新生力量关系的梳理,这则故事说的是宋代第一个皇帝赵匡胤自从陈桥兵变，一举夺得政权之后，却耽心从此之后他的部下也效仿之，想解除手下一些大将的兵权。于是在961年，安排酒宴，召集禁军将领石守信、王审琦等饮酒，叫他们多积金帛田宅以遗子孙，歌儿舞女以终天年，从此解除了他们的兵权。在969年，又召集节度使王彦超待宴饮，解除了他们的藩镇兵权

13、。宋太祖的做法后来一直为其后辈沿用，主要是为了防止 ,宋太祖,“杯酒释兵权”的思考,非家族成员为上级；家族成员为下级 能力不高的家族成员为上级；非家族成员为下级 非家族成员与家族成员为同级 非家族成员与非企业家族成员 矛盾的关键是“内外有别”,处理好家族与非家族成员的关系,5.家族企业家与经理人之间的矛盾,消除内外有别的弊病,家族成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时“自家人”较少受到规范化管理的约束； 外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以的到家族的真正认同； 外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防，因此，外聘管理人员的长期努力工作的热情就会消退。 家族企业的文化

14、特征也决定了企业中非家庭成员的“局外人”态度，缺乏对企业的责任感和忠诚心。,刘备集团的思考,6.家族成员VS非家族成员关系的梳理,简单处理法举贤避亲（尽量减少家族成员在企业） 举贤不避亲 1、家族成员的比例不能太高 2、在管理上责己严、责人宽（平等） 3、泛家族主义做法 核心是一视同仁,6.家族成员VS非家族成员关系的梳理,一视同仁之核心方法 运用公理和制度来界定和处理企业发生的是与非，克服以亲疏定是非现象； 运用制度化和科学化的原则来约束和管制企业，克服用家族式的训条、训制方式运筹企业； 按照有利于调动积极性和创造性的原则，协调好人员之间的劳动分工，克服按照家族的尊亲辈份来安排劳动分工； 以

15、企业的称谓确定人们之间的关系，克服以血缘的尊亲来界定和处理企业员工的关系。,五、建立家族企业治理模式,经理人司马懿、陈晓的思考,56,1 、明晰产权并逐步实现产权多元化 2、所有权和经营管理权分开 3、引入经理人，建立科学的人力资源管理机制,4、积极推进专业化、制度化管理,家族企业推进职业化管理不要过于盲目、冒进，俗话说：“在好的制度下，坏人也会变成好人；在不好的制度下好人也会变成坏人”。“人治”而不是“法治”是许多传统家族企业的管理特点，传统家族企业向现代家族企业过渡，就是要在管理上由“人治”变为“法治”。 要建立授权体系。 要推行层次管理。 要建立一个合理的激励机制 公司治理结构的规范化,58,5、企业传承 交给谁？ 交什么？权、责、利 如何交？ 三交：大胆交、坚决交、彻底交 三带：带三年、帮三年、看三年,如何接？ 三接：接使命、接责任、接精神 三学：学理财、学用人、学做人 三控：控团队、控市场、控资金,富二代孙权接班的思考,6、品牌国际化 7 、企业公众化、社会化 8、建设和谐创新的企业文化 打造信仰文化 建立大家文化 创造政工文化,民企老板为人与企业文化